進行績效考核的想法不是產生於現在，而是在XX年前——1999年那時我拿出一個關於辦公室內部各個崗位的初稿。而後，又搞過幾次，為統一認識，每次我還做思想動員（這些內容見網上XX、XX、XX關於崗位責任的動員文章）。從“根”上講，這一制度構想還源於我初當秘書長的任職目標——北仲實現四個“一”：一個好品牌——成為信譽卓著仲裁機構；一支好隊伍——優秀的仲裁員和工作人員隊伍；.一套好制度，保障機構持續發展；.一個好基礎——物質基礎。原來以為機構實現自收自支是很了不得的事，當時目標是積累1000萬。現在的設定的目標，自然不可同日而語。我發現歷史總是驚人的相似，現在我們搞績效考核大家擔心、議論的問題與當年討論中遇到的問題相差無己，當年一些同志說的話仿佛尤在耳邊。過去講話所針對的問題，放在今天仍有意義。過去，沒有推行績效考核不是不想，而是不能。我記得彼德德魯克好像說過，誰都知道績效考核對提高績效的價值，但真正實行的人很少，因為太難。我理解太難有幾點：一是考核標準的設計。標準細了，執行成本高，操作不了；粗了失去衡量的標準又沒意義。我們曾在XX年聘請人力資源諮詢公司幫助我們搞績效考核方案和執行軟體。公司的人說與北仲合作，他們學到很多東西，但很有挫敗感——他們無法提供更多的東西。他們所能想到的，我們已經想到，而且，想得更深、更透。績效考需要將工作目標具體化、量化，對高知識含量、高度創造性的仲裁工作來說，其複雜程度遠超出人們想像。而且，這不是最難，最難的是執行。能否順利實行，不僅取決於標準本身的科學性、合理性、包容性，而且取決於人們對標準的理解和執行。如果執行者沒有積極、合作、建設性的態度，再好的標準也是一紙空文。因此，儘管過去我對崗位責任製做過若干次動員和說明，但我依然還想就績效考核制度對北仲現在及未來的意義進行說明。
一、為什麼現在要實行績效考核?
這有個時機和緊迫性問題。再過四年我將退休。年初的交流會上，有仲裁員已提出我離開後北仲的持續發展問題。他的意思是要儘快培養接班人。中國社會是個重視“接班人”的社會。我們從小接受的教育是作“無產階級革命事業的接班人”。但培養“接班人”對中國民主法治建設究竟有多少作用？法治社會靠的是制度而不是人，一套好的制度可以幫助組織沿著既定方針、原則繼續發展，保持組織的優良傳統和文化。一個差的制度就可能產生讓好人變壞的負作用。制度是一種實踐，光寫在紙上的東西不算是制度，必須落實在行動上，被大家認同，履行和遵守，形成一種習慣和風氣。只有這樣，組織才有可能“不因領導人的改變而改變”。如果以我退休時間倒計時，績效考核制度達到這樣的程度，我們剩下的時間已經不多了。再晚恐怕就來不及了，甚至搞不成了。北仲從成立之日起就不斷改革，其目的是將計畫經濟下的“單位”變成市場經濟條件下的“非營利組織”。我們走得比別人快，比別人遠，我們能有近乎奇蹟的發展，很大程度上得益於此——當別人承受變革帶來的痛苦和成本時，我們獨享變革帶來的紅利。但是，我們的改革遠未到位，我們的薪酬體制和其他人事制度還沒有起到激勵和約束作用。而這些是以績效考核為前提的，前提不解決其他的搞不了。改革就要破釜沉舟，一竿子插到底，半途而廢，會產生畸形和怪胎，走上歧路。與其如此，不如不改。改革不僅會遇到外來的壓力，也會受到我們自身的思維方式和行為習慣的制約。前些年網上流行栗陸莎寫的《走出單位》文章。她說“單位是國家權力向社會成員個體的延伸，代理國家行使著社會組織、社會治理、社會控制、社會資源分配、社會發展等全方位的職能”。“單位制度教化了一代又一代中國人，即使是年輕的一代也依舊帶著它的特徵走進職場”。中國雇員在跨國公司發展遇到的“瓶頸”，就是這種單位制度下形成的思維習慣和行為方式，也是我們改革過程中的阻力（儘管我們從一開始就進入北仲，而且，北仲在體制、文化方面與舊式“單位”有諸多不同。但整個大環境是這樣，我們的父母、親朋好友、同學可能曾在或正在制度文化下工作，我們在思想觀念或多或少受這種單位文化的影響）。所以改革不僅需要勇氣、魄力和毅力，還需要各種資源。現在是改革的最佳時間，我們有主觀意願，也有客觀資源，應該積極推進改革。否則，將來會出現半途而廢的現象，那些發生在其他單位里的官僚主義、人浮於事、效率低下、任人唯親，裙帶關係、貪污腐敗等，有可能在北仲上演。屆時，所到傷害最大的是同志們。