商業步行街策劃方案 篇1
1、項目概況(1P)
簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、行銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。
2、戰略定位(1P)
用簡單的語言描述公司的戰略定位(我們做什麼，不做什麼)和願景(我們未來會是什麼);這部分資料很多創業者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向是什麼毫無疑問，戰略是隨著外部環境動態調整的，但是大的主線創始人肯定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速疊代，能夠用於產品改善，但不適用於模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供選取的戰略定位最好能夠大致想清楚。
薯片理論
關於項目定位的選取，我發現了一個有意思的現象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背後所表達的產業演進規律對於我們選取創業的切入點可能會有幫忙。
個人觀察發現，在某一個產業(領域)發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。而隨著產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個“片層”內的範圍經濟效應(橫向擴張)，同時，出於效率進化的需要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原先不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”內的專業供應商。此時的市場格局是同一個“片層”內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產業內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產業規律的體現。而到產業後期，範圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是範例。
引導這種產業演進的本質規律其實是背後那隻無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，推薦參閱科斯寫的《企業的性質》一文)。顯然，當市場存在公有雲服務的選取時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如“私有雲”(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，而“私有雲”又不如“公有雲”(資產或服務被更大範圍內的更多企業使用)更有效率。
產業演進的終極狀態通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現最大程度規模經濟效應，為產業下游帶給最富效率的“公有雲”服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業能夠實現縱向一體化，而他們一般透過併購來實現，這也是留給創業者的機會。
在這天的網際網路+領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產業發展還處於還處在十分分散或者“私有雲”狀態，就存在著利用網際網路來進行整合構成一個完整高效的“薯片”的機會。
順便說一句，很多項目糾結到底是自營模式還是平台模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現規模化以後，或者說哪一種模式更容易突破“規模-質量-成本”的鐵三角。
關於“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業要“深溝高壘”》進行分析。
3、市場分析(1-3P)
對項目所處的行業細分市場狀況進行分析：市場容量(及增長速度)、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分資料的分析十分重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部分資料的分析構成了“乾柴烈火”投資邏輯的“乾柴”。創業者在分析這部分資料時，最好能夠以第三方權威數據引用和實際調研數據為準，以圖文並茂的方式進行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬於“Musthave(雪中送炭)”的需求還是“Nicetohave(錦上添花)”的需求，經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求並不顯性而需要顧問式行銷，或者需求過於低頻且客單價不夠高，那么這樣的創業項目從一開始就需要個性注意後續的發展延伸路徑。因此，在分析需求時，推薦參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。
周鴻禕提到要有“用戶思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。如何將用戶對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“一夜情”的“客戶”變成有“長情”的“用戶”，從而實現流量變現才是關鍵。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，捨棄了羊毛卻不明白豬在哪裡，很多工具屬性過強的智慧型硬體和APP工具一般都有這個問題，如智慧型家居產品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產品八字訣的前三點是客戶思維，最後一點是用戶思維。
從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發的創業都是耍流氓。好的產品不僅僅就應解決用戶的“痛點”，更就應達成用戶的“爽點”。
這部分論述要到達的目的是要說明“跑道足夠長”、“乾柴有很多”。
4、服務及產品(1-2P)
這部分資料要說明：我們帶給的產品及服務(形態)是什麼針對的目標客戶有哪些主要的特徵產品或服務解決的用戶的核心需求是什麼產品或服務具有哪些核心價值
根據我個人的總結，嚴格好處上的“產品”和“服務”是不同的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，並且在實際形態中二者往往是混合在一齊的，但在戰略思考層面進行區分十分有必要，因為不同的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。
嚴格好處上的“產品”具有如下幾個特點：1)生產、交付和使用三個環節異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規模複製;嚴格好處上的“服務”則具有以下幾個特點：1)生產、交付和使用三個環節同步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依靠人，複製性差。
按照以上定義，從交付環節的好處上(注意是交付環節)能夠把產品和服務形態概括為以下五種形態(如下圖)。在現實中，大部分2B的項目都處於下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規模化。由於服務的交付過程比較依靠人，因此這類項目通常很難擺脫“規模-質量-成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小作坊”的格局。
現實中，大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產品”和“服務”，能夠幫忙我們從根本上理解項目發展後期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程中的邊際成本不同)，從而了解項目的可規模化的程度。值得說明的是，這種分析方法能夠作為一個戰略思考工具，在具體寫PPT時其實並不需要如此“理論化”地進行區分。
重點在於，我們帶給的產品是否具有核心價值能否解決用戶的核心痛點能否滿足用戶的爽點不是所有的創新都有價值，或者準確地說，不是所有的創新都有市場價值。如果你帶給的產品不能為用戶帶給足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉澱)，從而對現有的產品或解決方案構成必須程度的替代性拐點(推薦參閱《劉億舟談智慧型硬體：你找到替代性拐點和第二場景了嗎》)，那么即便應對一堆“乾柴”，你的產品可能也不是那把“烈火”。
這部分論述要到達的目的是要說明“產品足夠尖叫”、“烈火很烈”。
5、商業模式(1-2P)
這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什麼核心的業務流程是什麼擁有什麼核心資源
前面談到，一切商業模式的本質是利潤=收入-成本。所以，商業模式要思考的問題是，項目的收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的。
由於我們帶著常識和邏輯去解構商業的本質，因此我本人拒絕一切商業模式神秘主義，說不清楚的商業模式必須不是好的商業模式，當然，有些項目當前不需要商業模式，但至少眼下的產品有足夠的“替代性拐點”，務必是個“金鉤子”。
網際網路本身沒有創造任何新的東西，網際網路的本質是改變了世界“連線”的方式。借用一個經濟學的術語來說則是，由於藉助網際網路的連線，交易成本被大大降低了，原先本無法發生的交易此刻能夠發生了，簡單來說，網際網路釋放了更多的可能性，這便是網際網路帶給我們的信息紅利。
網際網路是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與信息之間的連線的呢通常，大部分的網際網路產品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”，即透過這個鉤子吸引超多的用戶，然後透過各種法子留住用戶，最後拼的是轉化率。
就成本結構而言，不同產品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用戶需求的點位不同以及產品自身的屬性不同，決定了其在用戶流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對於網際網路產品來說，如果其自身的產品特性能夠越過用戶的“替代性拐點”而持續地黏住用戶，並且能夠實現網路效應而自動自發地實現病毒式行銷(如微信)，那么這個產品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易構成內源性(或自源性)流量，其成本結構中，每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一個項目如果一向需要外源性流量支撐，除非項目本身的服務十分具有粘性和增值潛力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪裡。通俗一點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。
就收入結構而言，網際網路項目的收入計費方式不外乎以下幾種：CPC(按點擊付費)、CPM(按千次展示付費)、CPA(按下載付費)、CPT(按時間付費)、CPS(按交易佣金付費)。很多狀況下，這幾種收費模式能夠並行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平台，越是能夠容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠構成交易閉環，按照CPS方式付費。
同一個項目，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，就構成了其長期盈利性表現。只是不同的產品屬性組合決定了不同的成本結構，同時也決定了後續盈利模式的選取空間。
就我個人理解來說，MGC(MachineGeneratedContent)的本質是工具屬性，人機互動，如萬年曆;UGC(UserGeneratedContent)的本質是社交屬性，人人互動，如社區，PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本質是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論MGC，UGC還是PGC都是鉤用戶的手段，不同的是，如何能夠將用戶自然地延伸到第二場景並持續高頻地黏住用戶才是流量變現的關鍵。
對於網際網路APP項目而言，如果切入點是工具屬性，通常這類項目需要闖過兩道關：第一道關是，如何透過MGC、UGC或PGC(或其組合)來實現足夠低成本的內源性流量;第二道關則是，如何將這些流量引導至交易環節從而實現變現(推薦參閱我之前寫的一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠》)。
對於切入點直接是交易屬性(電商)而言，前期肯定是依靠外源性流量，而後期則是考驗整個體系的供應鏈、規模效應、服務體驗等綜合實力，從而逐漸構成口碑和品牌，從而過渡到內源性流量。如果一個電商網站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。
既然網際網路的本質是連線，那么考驗一個平台的連線效率(或者流量效率)就成為項目是否能夠持續下去的關鍵。對於最終需要靠交易來變現的網際網路項目而言，其商業模式的本質就是“獲客成本、活躍率(留存率)、轉化率、客單利、復購率”這五個參數的函式。從長遠來看，如何使得這五個參數的運行越過正向的拐點並走出一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說，商業模式最簡單的理解就是：利潤=收入(R1，R2，R3)-成本(C1，C2，C3)。只但是對於網際網路領域來說，這個公式要在一個相當長期的視角來考察，也就是說，你的項目此刻能夠不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創業者要想清楚並向投資人傳遞的是，為什麼未來能夠賺錢，並且能夠賺大錢。
一句話，商業模式部分需要展示企業未來如何賺錢，以及為什麼此刻的產品形態及發展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。
6、競爭分析(1-2P)
如果說以上的分析根據常識和邏輯就能夠得出分析結論的話，那么本部分的分析則取決於我們的視野(“常識、邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資哲學)。
如果一個創業者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都無法準確識別出來，那么我也只能呵呵了。對於競爭對手的分析，就應從對用戶需求滿足的可替代性選取的角度進行。打個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉麵和蘭州拉麵的固然是競爭對手，其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在項目發展早期，能夠只選取那些最直接的競爭對手進行分析。
在思考競爭格局時，需要“站在未來看此刻”，有些眼前不是你的直接競爭對手，但是隨著項目的進展，過於垂直且“插樁”不夠深的項目，在後期可能會遭遇大平台的橫向狙擊，從而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼車或者代駕項目，由於“插樁”比較淺，當滴滴快的推出拼車或代駕業務時，如果項目本身還沒有“上島”或者“上岸”，很容易半路上被
拍死在海里。關於這一點，推薦大家參閱我之前寫的一篇文章《初創企業：請警惕A輪死》中關於”垂直陷阱死”部分的闡述。
分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業內最主要的競爭對手，以本項目的關鍵成功因素作為比較維度，針對本項目與潛在競爭對手進行比較分析，比如能夠從技術壁壘、核心團隊、用戶數據、資源優勢、運營策略、融資狀況等方面進行比較。
值得說明的是，項目面臨的市場機會和選取的商業模式本身不能夠作為競爭優勢。這部分資料重在說明“烈火”為什麼烈。
7、行銷推廣(1-2P)
這部分重點闡述公司已採取或擬採取的市場推廣策略及競爭策略具有哪些核心資源或合作夥伴能夠利用使用那些渠道和方法
酒香也怕巷子深，除了極少數網際網路產品透過產品本身的設計以及越過臨界點之後能夠獲得爆發式增長外，大部分的產品前期還是需要深入的行銷推廣的，即便是融到了大筆資金，優秀的行銷推廣經驗及行業資源依然至關重要。
這部分資料重在說明為什麼“星星之火能夠燎原”。
8、核心團隊(1-2P)
簡單介紹核心團隊的從業經歷及擅長的領域，除了核心創始人之外，最好還需要包括技術(或產品)、銷售、運營等方面的核心骨幹成員。重點強調團隊成員的從業經驗，團隊的互補性和完整性。
9、運營現狀(1-2P)
本部分需要介紹公司現有激活用戶、註冊用戶、日活用戶、日活率、留存率、日訂單數、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。
這一部分所帶給的數據，實際上是反映公司目前所設定的產品定位及商業模式得到市場初步驗證的狀況。投資人會根據這部分數據“管中窺豹”、“以小看大”。
創業者能夠根據自身思考的保密性要求選取適當披露。
10、發展規劃(1-2P)
本部分需要在假設融資到位的狀況下(個性注意此假設)，公司未來3至5年的發展規劃，以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區域、商業模式等戰略計畫。
對於A輪以後的項目，最好能夠另外製定一個規範的財務預測模型來反映項目在後續擴張過程中的收入及成本曲線走向。財務預測模型實際上是一個基於時間序列而展開的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、參數假設、增長預測等。財務預測模型通常包括收入預測、成本預測、固定資產投入、人力資源投入等基本表格，也包括基於以上預測所生產的利潤表、資產負債表。透過跨表格的引用，這些表格通常構成了一個“連通器”式的整體。
投資人通常會根據財務預測模型所帶給的計算方法、參數假設、增長預測等數據來決定項目發展後期的運營數據實現的可能性，從而決定項目引入融資之後的理論增長狀況。
當然，模型永遠是模型，沒有一個投資人會完全根據模型來做決定，但是一份嚴謹測算的財務預測模型能夠有效地幫忙投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”，從而提高決策效率。同時，透過財務預測模型，創業者也能夠更好地模擬剖析項目發展演進的關鍵因素。
11、融資金額及用途(1P)
充分說明以上各部分資料後，並且能夠讓投資人有滿意的認可之後，基本上說明“我什麼都不缺只缺錢了”，那么在本部分需要向投資人證明你的融資計畫。具體包括兩個重要資料，第一是本輪融資金額是多少，最好說明人民幣或者美元，如果優先理解美元但不排除人民幣，能夠在美元之後的括弧中註明“或等值人民幣”。第二，需要重點說明本輪融資的具體用途，最好能夠細化到具體項目。這部分資料需要創業者根據審慎思考的業務拓展計畫制定具體的資金分配方案，需要充分體現創業者的戰略規劃潛力，同時也需要體現創業花錢的潛力。
關於路演
寫好了商業計畫書，只是融資的第一步。通常，投資人看到商業計畫書之後，能夠對項目做出初步決定。如果感興趣，就願意和創業團隊見面溝通，通常是和CEO直接溝通，這種見面溝通也就是通常所謂的項目路演。項目路演通常分為公開路演與一對一路演，無論哪種形式的路演，我們推薦創業者注意以下幾點：
1、要做行業的專家，要對自己所在的行業的痛點、格局有深入的洞察;
2、不要害怕投資人的Challenge，不要在形式上迎合投資人，要樂觀自信，對於投資人來說，不怕路長，就怕戰略不清晰，走彎路;
3、作為團隊老大，要富有激情、堅定、執著，簡潔表達，思路清晰，需要向投資展現出足夠的“戰略忽悠”潛力;
4、團隊永遠第一，儘量少用“我”，而是“我們”;
5、儘量用數據說話，但不要誇大數據預期;
6、不要迴避投資人的疑問，有勇氣理解你不能改變的，有潛力儘可能改變你能改變的，有智慧識別這兩者，“天要下雨，娘要嫁人”，隨他去吧，你就是行業的權威!
商業步行街策劃方案 篇2
一、基本情況
1、企業名：飄香奶茶店
2、行業類型：零售
3、組織形式：個體工商戶
主要經營範圍：工程學院的商業街，這裡是人流的中心集合處
4、經營地點：__大學附近區域
面積：占地大概100平方米
選擇該地點的理由：因為學院裡沒有一家專營奶茶的店，該地點是人流的集中地帶，交通方便，市場前景非常廣闊。
5、成員組成：操作工一名，服務員兩名
二、立項概述
我是一名大學生，專業是市場行銷，從小對經營方面感興趣。現在將要大學畢業了，憑著自己對經營的愛好和嚮往，一直希望能夠開一家屬於自己的奶茶店，以此來增加自己的收入，是眾多的奶茶店吸引了我，我去喝奶茶時的啟迪，使我對此產生極大的興趣。根據本人的經驗，資金情況及對當今社會的了解，決定要謹慎從事，三思而行，因為這有一定的風險的，加上自己的經驗不足。隨著居民生活水平的不斷提高，如今大學生的消費越來越高。追求環保，健康的消費已成為一種生活時尚，所以我打算要銷售一些奶茶產品，為大學生提供休閒娛樂的場所，顧客至上，這是我們的宗旨。
三、市場調查
奶茶店就是一個資金投入低、消費人群廣、回收成本快，而且門面非常好找的創業項目，一般除了保留3個月左右的店租、人工和日常開銷外，奶茶店經營管理不用太多周轉金，非常適合小本自主創業。
奶茶，發展趨勢很好，而且有非常巨大的潛力。但是，要注意幾點：
1、經營必須有特色。沒有特色的產品是沒有市場的。
2、品質要好，口感是否保持一致。通過接觸眾多同行，成功的在這方面做得比較好。
3、小店也要專業管理。
4、及時了解消費者消費愛好和同行產品，及時調整產品和口味。
四、對其它奶茶店的調查
1、店鋪硬體調查。主要包括：競爭店的選址、店鋪外觀形象、建築物構造、經營設施配置等方面的調查。
2、店堂陳列布局調查。主要包括：競爭店的樓面構成、平面布局、面積分割、商品陳列及店堂氣氛營造等方面的調查。
3、商品能力調查。對競爭店奶茶品種齊全的程度、奶茶的價格帶、奶茶的品質、貨源供應等情況進行調查分析。
4、店鋪運營管理調查。對促銷、補貨、陳列及環境衛生等方面的調查。
商業步行街策劃方案 篇3
一、主辦：江油市科海電子公司
承辦：江油市李白故里藝術團
時間：
地點：中壩劇場廣場
二、演出流程：
1、6：30-6：45開場舞蹈，吸引觀眾，拉動人氣。
2、6：45-6：50主持人開場語，根據商家資料促銷說明，介紹活動看點。
3、6：50-6：55女歌手演唱歌曲一首。
4、6：55-7：00主持人介紹促銷賣點，同時繼續介紹科海公司業務。
5、7：00-7：05男歌手演唱歌曲禮品伴隨
6、7：05-7：10主持人介紹抽獎活動規則。
7、：10-7：15舞蹈禮品伴隨
8、7：15-7：25主持人組織場下觀眾遊戲獎品伴隨
9、7：25-7：30女歌手演唱歌曲禮品伴隨
10、7：30-7：35主持人進行第一輪抽獎活動獎品伴隨
11、7：35-7：40民族舞蹈
12、7：40-7：45男歌手演唱禮品伴隨
13、7：45-7：50主持人進行有獎問答
14、7：50-8：00雜耍
15、8：00-8：05女歌手演唱歌曲禮品伴隨
16、8：05-8：10舞蹈
17、8：10-8：15男歌手演唱獎品伴隨
18、8：15-8：20有獎問答禮品伴隨
19、8：20-8：25主持人進行第二輪抽獎獎品伴隨
20、8：25-8：30主持人獻歌，活動基本結束
三、配置說明：李白故里藝術團提供主持人1名、歌手名(1女1男)、勁舞舞隊1支(2人)、雜耍1人、舞台一座(3.60_7.32)、音像2套(調音師1名)。
四、所需費用：2080.00元;
五、建議：由於天氣原因可將演出時間推遲以