3000字辭職報告範文

3000字辭職報告範文 篇1

尊敬的各位領導：

你們好！首先我感謝各位領導和xx集團。從20xx年3月9日到現在為止對我的關心，照顧與提拔。使我在這將近兩年的時間裡有了新的進步。同時使我在工作中學到了很多值得在現實生活中使用的知識。

一、感謝各位領導給予我一個發展和展現自己才華的空間和舞台。

（1）。從20xx年3月9日我第一次進入服裝廠，進入車間由一個普通的學徒工走到現在。感謝xx集團以及給位領導給予了我一個展現自己的舞台，也給了我一個展現自己才華的空間。讓我從一個普普通通的學徒工轉變成為一個熟練的機台操作工，在由一個縫紉工轉到司機的工作崗位。由於在當司機過程中給位領導對我的工作給予了充分的肯定。把我調派到內蒙通遼，和現任赤峰金盛製衣有限公司的鄭廠長對通遼地區進行考察，選取適合服裝行業使用的廠房。

（2）。考察結束回廠後因工廠已有司機，我本著能為公司增加利益而不是乾吃飯不幹活的狀態申請再次進入車間，深入一線再次以一名縫紉工的身份回到車間。為公司創造我所能創造的價值。

（3）。再回車間一個月後，由於公司先期擴大規模人力資源短時間緊張，加上各級領導對我的信任。又把我從車間抽調出來，另配一名完成的工作人員（於旺）派遣到朝陽市建平縣葉柏壽鎮剛破產的工廠，將其屋內所屬物品，總價值盡20餘萬元的機器設備逐一整理出來，歸攏到位等待總公司的調配。後由於領導們對我的充分信任。將所屬機器設備裝運的任務也交付於我。我為了不辜負各位領導對我的信任，千方百計詳盡一切辦法，在當時油價上漲運費提高的情況下通過當地的貨站，終於找到我認為價格是最低的車輛進行運輸。

（4）。機器設備裝運完畢後我隨車到達內蒙古赤峰市（我退伍以後想在也不去的省份，因工作需要我還是什麼也沒說），到那裡後我與現任赤峰金耀製衣有限公司的李廠長和金盛製衣有限公司的鄭廠長共同參與金耀製衣的先期籌建工作。在兩位廠長和行政廠長李經理及其他的管理人員的共同努力下金耀製衣有限公司迅速的由起步轉變成實體企業。並在赤峰區域起到了相當大的企業影響力。

（5）。在這之後我隨同金盛製衣的鄭廠長到達赤峰巴林右旗大板鎮加入了金盛製衣有限公司的先期籌備任務中。在經歷過盡一個月的先期籌備建設的時間後，我被公司指派擔任行政助理職務至20xx年10月28日。由於先期工廠籌建過程中管理人員短缺，再加上配備的管理人員較少，需要處理的事物較多，在擔任行政助理職務時，我兼職對金盛製衣有限公司的宿舍（安排員工住宿、負責統計夜間人員的住宿情況、對於宿舍內的用電管理以及衛生管理並負責排解員工思想包袱）、食堂（米麵糧油菜肉調料等物品的採購，食堂人員以及衛生管理，制度制定。要求員工排隊按秩序打飯，要求並監督廚師對每天的吃飯人員進行登統計，在廚師緊缺時進入廚房炒菜做飯給員工打飯頂替廚師）、人員（入場員工個人資料統計，填寫員工登記表。部分應聘員工的到廠諮詢與接待）、採購（負責工廠宿舍及車間生產所需物品的日常採購，交通條件採用借取工人電動腳踏車）、接發貨（工廠需要發往大連以及赤峰等地區的物品，接收大連以及赤峰地區發來的貨物及人員並負責安排住宿）、司機（在白主任因工作原因脫不開身時擔任司機接收工廠管理人員至晚十一、二點或是更晚）、出納（負責公司財務帳目的整理裝訂填報匯總，上報總公司。

員工考勤計算核對，工資計算。其他人員的帳目報銷。負責對物資採購單現金領用申請單、支票領用申請單的填寫核對。負責保管財務大小章、公章、契約專用章、發票專用章。負責企業法人營業執照、組織機構代碼證、當地政府發放允許企業成立的各類證書及政府發放的紅頭檔案及材料的保存整理。和其他企事業單位簽訂的各類契約的保管存放）、現金（工廠註冊時的帳戶資金進行管理，給在建廠房交納各種手續的辦理費用，到政府各類部門辦理關於在建廠房部分手續業務，填報各類報表對開戶銀行帳戶資金流動進行跟蹤）、縫紉工（在著急走貨的時候進入車間代前道人員頂替工序，有時為了趕活加班到九點左右。因事物較多不能頂替主要工序）、通信員（負責各種信息的傳遞）。這些工作讓我在短短的半年中對企業的建設成立與發展有了新的認知。讓我從中受益了很多。因為有了以上的工作經歷我應再次的感謝各位領導對我的信任。給了我一個這樣好的學習空間。

二、近期反思工作中的不足。

（1。）在這盡兩年的工作中，因為我是在製衣有限公司剛開始組建時進入的工廠，再加上鑑證了金耀和金盛的組建成立，使我在工作的過程中對於剛來廠的員工有了一種居高臨上的想法，有了一種老員工的姿態。這是非常不可取的

（2）。對於配合各級領導的工作過程中有時，因為自己不成熟的表現會發生和領導爭吵的現象。雖說本意是本著為公司的發展著想的心態，但是這種處理方式是非常不可取的。

（3）。在金盛製衣有限公司工作的過程中，因為自己年齡原因，著急找對象成家以穩固事業。感情方面經驗欠缺，再加上愛玩的心理導致個人作風問題較多，影響不好。作為工廠的一名基層管理人員對於公司的長期發展起到了較大的負面影響。

（4）。不願參加大型場合的公眾集會。在參加集會的過程中不能以一名小輩或職員的身份給與會人員倒酒遞煙，不懂在酒宴上如何尊重他人及長者和赴宴領導。因個人不勝酒量不能和參宴人員迅速打成一片。不能進行很好的溝通。

（5）。在聽取到有關於工廠的負面信息時不能及時的組織事態的發展與擴張。在聽取到各級管理層出現問題糾紛時，不能在最短的時間內想出最行之有效的解決辦法。

（6）。因個人性格問題不願看別人的眼神態度行事，自命清高不願乾一些拍馬屁的事。不懂得尊重領導，不知道領導在工作了一天以後很累，連最基本的倒杯茶水也做不到。連辦公室里的菸灰缸滿是菸灰也不知道清理。只知道把自己的那一小攤乾好就行。

（7）。不知不覺中看多了，聽多了*上的一些人和事，自身也沾染了一些不好的風氣。也學會了對於人和事當面一套背後一套，見人說人話，見鬼說鬼話的思想。不敢和錯誤的事情較真碰硬。怕得罪人，慢慢的變習以為常。聽之任之！也知道了別人能在你面前說他人怎麼樣，將來也會在別人那裡說你怎麼樣的道理。

（8）。不懂得如何團吉他人，只知道一意孤行。認為自己的是對的就按自己的去辦。始終脫離不了自己的小圈子。不能很好的處理對於會拍會講的人之間的個人和工作關係。

（9）。在知道了自己存在上述問題的情況下不能及時的改正和制止相對應的問題。有了一種得過且過的辦事思想。有了一種辦事儘量不得罪人的態度。

再回到總廠工作的這段時間裡，通過幾天時間的反思，21日下班後5個小時的總結與整理，認知了自己查找了不足。由此自因為能力，不夠，認真思索與考慮特提出辭職申請。

三、辭職原因

作為xx集團的一員，我知道這次的工作調動是什麼原因。非常感謝各位領導能對我如此寬宏大量。正常情況下對於我這樣的員工集團早就會把我給辭掉。但是各位領導本著為我考慮的態度替為我著想。不僅沒有辭退我，把我調回後還安排了一個工作崗位給我。在總廠我認識了王總經理和李主任、辛部長以及先前認識的各位領導。通過這段時間的接觸，我感覺到他們都非常的平易近人，溝通很容易。在這樣的工作環境當中鍛鍊這使我非常之感動。再次說聲謝謝。下面我將我申請辭職的原因列舉如下：

1、作為集團的一名員工失去了以廠為家的思想，不能以工廠的利益為。不能將自己完全的融入到這個集團當中。已經失去了我這名員工應該存在的價值了。

2、因為最後處的對象可能還是時間不長，不夠深入的了解。導致我調回後已經徹底分開。現在有些心灰意冷。工作狀態欠佳，不能全身心的投入到工作當中。這樣的工作狀態既浪費了公司的財力和效益，也同時浪費了我的時間。

3、因為調動時我自己非常清楚自己的狀況，也理解公司的做法，但是當回到總廠後住宿區域內沒安裝電（後技術科住宿人員自費安裝電），不能使用電褥子。因本人怕冷夜間有插電褥子的習慣。也曾想過到金銘住宿，但是因為等全廠人員全部下班離開後，檢查門窗電器鍋爐等設備是否已按規定關閉結束時，作為最後走的一人以沒有班車。如果在現租的廠房中安裝電時，需要住宿人員自行支付安裝費平攤每人100元左右，還要交納每月的用電費用。

4、吃飯問題，因總廠規定每人每天補助8元錢，中午吃飯扣調4元，等於每天早飯和晚飯只有4元錢。對於我來說每天支付早飯和晚飯就得12元左右。這還只是墊地的還不可能吃飽。如果頓頓都吃飽的情況下費用可能還會繼續增加，按照12元每天的標準計算，扣掉補貼的4元，還需要8員乘上每月30天還需240元。

5、對於現在的我，每天都需要把部分精力放在計算怎麼吃飯的問題上，工作心情不專一。這樣對於工作的質量肯定會受到相應的影響。

6、保險問題，公司為了照顧員工給予我們五險的待遇，這對於我們員工來說是一件好事，但是因為我家是黑龍江的和遼寧大連地區的保險交納基數標準不一樣（比這面低）即使在這裡交到年限，等將來我轉回老家，還會是以我們當地的最低標準發放。我感覺非常不划算，再加上交納期限較長。我始終都是抱著不交的想法。我感覺我的將來不需要國家去發放養老補貼。所以這項我不需要。

7、上述原因所說對於集團來說都是一些小問題，但是各項費用加起來對於我來說就是一筆不小的支出。每個月我的工資將會有盡3分之一用到一下的項目中，都是粗略統計。月飯費用最少：240元。交納房屋安裝電所需費用：第一個月100元，以後按照實際的用電費用交納。交納個人保險扣除178元。每月上班辦事通行費用最少50元，原因是經常在不在總廠的情況下，外出與公司以外人員包括省內省外人員進行通信聯絡所產生的費用。費用累計在568元左右。以我現在的工資標準20xx元計算，一個月我還能剩下不到1500元的數額。在這個工作崗位工作如果按照20xx元的標準放防的話，我現在所創造被利用的價值還不如，金銘工廠車間裡一名普通縫紉工的工資數額多。因外出打工本身就不會怕吃苦。如果我進入車間，現在我還可以，以一個最低成手縫紉工的工資標準來計算的話，那麼一天85元我乘上27等於2295元加上滿勤100元。總計2395元。這只是按照最低成手發放不含工齡績效和加班以及獎勵補貼等。雖說數值沒加其他的費用在2395元左右，但是這些錢我不用扣除吃飯和住宿安電等費用。

8、綜上所述，可能是我的目光短淺。只看眼前利益，沒有看到長遠利益。我也知道我現在的工作崗位是集團在照顧我的情況下才給我安排的這麼一個崗位，這裡我再次說聲謝謝。當我的個人利益和工廠之間的利益發生衝突時，工廠也不會為我因小失大去改變制定好並已經成型的規章制度。選擇對於我來說只有兩種，一種是適應另一種是不適應。既然我改變不了大環境，那麼我只能改變我自己。選擇離開。雖說集團已經對我非常照顧，可能已是忍之又忍。但是作為一名上進者我不會因為感激而滿足現狀。也不會接收別人的憐憫。既然這個崗位對於我來說創造不出來我所能創造出來的價值。我只能尋找能適應我創造更高價值的地方。雖說今年的工作狀況對我來說是一個失敗的結尾，但是我會繼續前行。

我知道集團在現在服裝行業效益不好，紛紛倒閉的情況下，還能給我留有現在的位置，再次說聲謝謝。我會謹記我曾是xx集團的一名職工。

望各位領導準予批准：

此致

敬禮

x年xx月xx日

3000字辭職報告範文 篇2

各位領導：

提及辭職，在很多固定的生活橋段裡面多少會有些讓人感到些許傷感，因為作為勞動契約的僱傭方和被僱傭方，雙方都是不願意看到此番。所以這無形中也加深了主動請辭和被迫辭退的不同含義，我更加願意選擇前者，因為現實中的一切衝破了我的忍耐極限。也同樣不同於那些老套的橋段，我的辭職信裡面不想去拍更多領導的馬屁，似乎我從步入崗位開始到現在從未學會這一套，這和家族的正統教育有關，我很欣慰，因為至少目前為止，拍馬屁已經變得毫無意義，在平時的公司管理和財務工作過程中，那些真正把熱情奉獻在aa事業上的，我一眼看得到，耳朵聽得到，他們的熱情我甚至摸得到，而我也不想對過去的錯和對做過多無意義的評價，我只想在離開前為我們一起戰鬥中的兄弟說一聲“謝謝”。

剛入公司的第一天，我還記得是個很冷的2月天，陰冷，就像現在公司的處境一樣，似乎公司從未走出陰冷的僵局，aa像是被冰封在葉尼塞河一樣，這一切從老張的臉色裡面時常能夠看出。公司一直還在一個混亂的漩渦裡面旋轉。但，我不是標榜自我的說，我把aa帶向了某一個全新的高度，但很確切的說，我至少改變了aa的一部分，是積極的一部分，在20xx-20xx年度沒有會計明細帳目(前會計留下的致命硬傷)的情況下，我像是樹立起了一座攔河大壩，讓這趟渾水頓失滔滔，但大禹治水從不是大禹一個人的功績。渾水依舊還是渾水，想若變成農夫山泉還需一個“淨化”的過程，這就是人員的管理。而關於“淨化”，我們投入的“專業性人才”的成本太少，我們學習的機會太少，我們會議的目標性不強，我們互動的太少，對待遇對公司未來的猜忌很多，消極思想

很重，我們應該要在18大精神的強大號召下，在全體aa指戰員的帶領下，全身心的為公司創造利潤，而這恰恰又可以引申為是公司的核心價值觀，統稱企業文化建設。

我從來未把人才的頭銜給自己戴上，甚至在進入aa錢商談工資的時候也是按照普通的標準，我是帶著一種摸索的精神過來，許久之前深陷在對鑄造行業零基礎的困境，家裡沒安裝網路就自己掏錢去網咖學習鑄造知識，也買了一些書籍猛看，猛學，參考現場操作流程和步，我幾個晚上通宵達旦就是為了看一個鋼水的澆築。但很久之後，閉門造車，探索成本核算之捷徑比唐三藏取經還難，發現自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的“失眠”，工作時間和照顧醫院病重母親的時間衝突也一時間被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陳情表》，報母之日短，報張總之日長，不禁潸然淚下，感慨萬千。腦海又響過諸葛先生的《出師表》更是紅了眼眶，我也時常陷入深深自責，是自己管理水平不足，專業知識不強，組織能力不佳，協調能力太差。

回歸到現實問題中來，一切的事物都要追根朔源尋找原因的。一個公司最大的詬病就是不賺錢，對股東來講如此，對員工來講亦是如此。員工又是創造價值的群體，我們更加不能容忍陳總在20xx年度10月份咆哮式的管理方式，“咆哮”是奴隸社會和封建社會的專屬產物，我至始至終不相信張總是一個萬惡的資本家。

我記得20xx年在銀行系統上班的時候，我們行里的一些領導總是帶著老式的眼光看待問題，這是經驗主義?實際上這是老紅軍在跟你講如何用他們那個年代的小米加步槍幹掉現在的美式航母，官腔主義有時候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不帶有“尚方寶劍”一般的威嚴和權力，時下的員工需要專業的聲音，

當然，最近幾年溫州的老闆被金融危機和“老高”問題嚇蒼白了臉色，所以對投資和籌資頗為謹慎，而恰恰“aa”同“天和”在投資和籌資這條渠道上現在是危機重重。再有一個問題要暫時延伸到稅務控制這個話題上，通俗點講就是老闆要求儘量少繳稅或者不交稅，而因為前期的一些會計帳務差錯造成的帳務調整和未調整滯留的會計問題會引起稅務部門的監查和查帳力度，而aa也將陷入風雨搖擺的周期，作為aa會計的我們完全處在一個三明治的夾心層，雙方的口味難調，且我們公司從未按常理出牌，至少我應該在稅務控制和發票虛開這個客觀存在問題上敞開了講。一旦老張在稅務系統的“關係網”不成立，我們這些當會計只能是“治不了兜著走”。

更多現實中存在的內控問題我認為是權力未下方造成，何謂權力未下方，顧名思義，就是老闆還未在報銷等一系列程式上讓財務自主做主，這種權利下放實際有一部分的指揮權力和指導權利。領導做事完全還是按照自己的思路操作，往遠了說是“官辦主義”和“封建集中制”，這已經不是“皇權至上的年代”，雖然你的股份占優。財務審核報銷的跨國財務審核的門檻，而這也導致供應商和個人墊付款項的不一致和數據披露差錯。

再則，就是關於目前使用的aa管理系統，我們購買的ERP模組是有幾個相對獨立的模組構成的，而期間每個操作員的職能和權力也幾乎是分散的，但最後的數據分析和數據匯總的功能集中在財務主管這裡，我們這個管理網其實可以理解做一個“蛛網”的模式，一個地方破了需要花很長時間去彌補，而且不一定彌補的完美，所以人員配置的專業化程度很關鍵。這就有必要獨立設定會計崗位(材料會計/委外統計員，成本會計，會計主管，出納)。按照大型集團化公

司的管理經驗，一個全新的ERP的上線，是需要公司經過一段時間的整體磨合之後的，方可進入初始化正式操作狀態，但當初老張執意要在短時間內上線，難度很大，人手不夠，初始化數據大量大，初始化難度大，後來造成的實際操作中的諸多問題都是在初始化過程中因為管理不完善，數據不到位，物料科目設定不科學等造成的。集團化公司管理的理念告訴我們，分散化數據管理的可行性和重要性，ERP數據維護員和培訓師對我們公司的系列人員的培訓至關重要。

我目前的工作是一個人幹了幾個人的活兒，稅務處理，稅務帳務記帳，報稅，企業所得稅彙算，日常報銷審核，內帳費用匯總，供應商和客戶數據核對(周婭婭與周笑燕，委外成本核算(周婭婭協助)，自產部分成本核算(中間按照產量核算)，各類倉庫單據的審核核對(工作量極大)，另外還有一些經貿局節能減排的項目申報，每季度統計網站線下企業工業生產數據的申報，月底負責監督盤點和數據維護，提供給貸款銀行的報表，聯合擔保企業的報表，辦公室零星採購。而之前的這個過程中，財務主管扮演了所有的角色，我想說我畢竟不是國家一級演員，導演給的出場費也沒那麼高。

一個崗位設定也需要一定的科學性和合理性，且與本人的實際工作能力僅僅的掛鈎，如何科學的定位一個崗位以及薪酬體系，這應該是行政部門的工作，而如何在現有的資源下，重新整合分工自己部門內部的其他(非人力資源部門要求下)工作，這是各個部門主管分管下的職能配置問題，最終解釋權在各職能部門主管之間。而公司越級管理的事情時有發生，違規操作的事情屢見不鮮，如何儘快的推出《崗位制度》和《崗位職能責任問責細則》至關重要。考核指標裡面的不僅僅是工作質量，而且還有工作現場衛生質量，穿著質量，從生產

的細節上把握，細化到每一個不同工種的員工，就像《小學生日常行為準則》一樣，深入人心。

在會議安排上，年會，可以理解做是年度總結大會，也可以是新年到來之際的一個新的計畫，必須要有中層以上員工的參與，各抒己見，暢所欲言，然後總結髮言，歸成“問題冊”推出細化的管理方案，在原先的基礎上加強整治。生產會議，財務會議，行銷會議，根據各個職能部門的需要，各個職能部門單獨的計畫開會，整治各個職能部門間的協作和專業操作問題，開會頻率由職能部門內定，而公司季度的行銷會議和財務報告會議必須有各職能部門代表出場到位，公司提供必要的會議場所，配備專業的投影素材和器械。

對於20xx年，財務的首要任務是要組建一個內部控制綱領，細化各項制度。領導要在下方權力的背景下，財務才可起草這個內控綱領和財務細則，否則，一切都是空談。

年初存貨管理制度，存貨包括原材料，廢料，低值易耗品，周轉材料，機物料，半成品(大棒料/小棒料)，在產品，委外加工過程中的委外加工物資，產成品-鍛件，成產品-鑄件等，目前經過本年度最後一次盤點分析，外購的金屬原料和廢料/返回料，及其爐內返回的返回料(鑄件/鍛件)由帳卡管理，加強日常數量管理，及時登記帳卡，另外滯留的棒料貨架問題，半成品-棒料 倉庫帳卡的設定問題都是眼下亟待解決的問題，我們希望一個新的會計期間的存貨在初始化開始應該的準確的，可眼下的管理方式和客觀存在物料自身問題給管理帶來諸多不便，讓財務工作很難展開。

本人近期將準備一些交接文字材料和實物材料，故提前通知人力資源部門，以備做好人力資源的招聘工作。

再次感謝aa家族裡的每一個成員

辭職人：

申請時間：20xx年x月xx日

公司出納辭職報告範文三：

尊敬的公司領導：

您好!

自從x年xx月份進入公司以來，在為公司服務的同時，自身也在各方面得到良好的發展。我對於公司三年來的照顧表示真心的感謝!非常感激公司給予了我工作和學習的機會。

近期由於開始第二技能(新會計準則原理部分)的學習，偶有工作不能日清的現象;還有領導要求的日報表可以做到，但要求日收入明細表和日支出明細表(這種各帳戶的收支明細表在資料庫里已入帳有)無法做到(做重複工作心情極度鬱悶)，不能達到領導的要求，本人自認為由於性格差異和能力有限難以令人滿意。在公司的各方面需求上自己能力不夠，已不能勝任該崗位，所以，經過慎重考慮，決定辭職。

另本人自x年x月至x年xx月期間公司未按勞動法要求購買社會保險，請給予補償和補買。

最後衷心地祝願公司欣欣向榮!特此呈交辭職報告，望領導批准。

此致

敬禮!

辭職人：

3000字辭職報告範文 篇3

尊敬的王總:

您好!

我想像我這樣的小人物根本就沒有資格寫一封辭職信給您，因為，一個小小的保管員的工作都做不好，是一件非常諷刺的事情，完全是個人能力不足，所以我大可以一走了之，最後頂多背上個不負責任的聲譽。當然，責任是另一碼事。

我想說在項目部的這段時間裡面我發現了很多問題，也切身經歷了很多參加工作之前完全沒有想像到的事情，離開之前希望能通過這樣隱晦的方式告知您一些在高層無法看到，更無心理會的小問題。

記得有本關於企業管理的書上說"任何一個企業，都是一部龐大的機器。每一個零件都應該各司其職。如果一個零件出現問題，就會影響整個機器的運轉。"這樣的現象，以私營企業為甚。很多小問題都是不容小覷的。記得1967年1月，美國阿波羅1號飛船模擬發射時的事故嗎?僅僅因為一個小數點的錯誤，導致了整個人類航天科技發展史的滯後。像這樣的例子古往今來筆筆皆是。

給您寫這封辭職信，就是為了提示您，我們集團現在有很多這樣的小錯誤。我不知道最後會導致什麼樣的後果，我的經歷告訴我這樣的責任我是負擔不起的，所以我選擇辭職，我想這對我個人來說是非常明智的。

好了，從頭開始和您說。

首先我必須說明，我為我能在恆星工作感到自豪，因為恆星是撫順相當具有實力的民營合資企業，是撫順民營企業的典範，相當具有規模，有實力做很多有代表性工程和很多優質工程。我是這樣的，相信很多人都是這樣的，作為這樣的公司的員工本來就應該有很強的責任感和榮譽感。

第一個問題，記得第一天您送我跟陳師傅到項目部，見到師傅接管庫房的時候。當時，在帳目問題上就發生了些問題，當天我就要求x師傅按帳目對料，但是，x師傅以帳目還沒有結清為理由回絕了我的想法。後來，陳師傅又說x師傅歲數大了，留著我們以後慢慢理。我想我只是個剛剛走上社會的孩子，對社會上的事情還不是很了解，所以沒有說話。

但是我萬萬沒有想到，x師傅的帳目會在11月15號左右才送到我手裡面，我不知道這算不算是一種滯後性。拿到帳本之後，我馬上結出了x師傅帳面上所有的結餘，要求陳師傅到現場對帳，但是當時陳師傅並沒有按照我的要求去查實，所以庫房的交接就這樣不了了之了。現在回憶起來，我當時真的應該堅持自己的原則，做到不結清、不查實就不接管，但是我沒有，這是我的責任。

相信項目部庫房的工作流程您非常了解，尤其是保管員與其他部門成員的關係您更是瞭如指掌。在我做保管工作的這一個月裡面，我了解到的保管員起到了協調採購，項目部和各施工單位的作用。如您所說，這個位置非常重要。

為了說明下面的問題，我必須跟你介紹保管員按照規定應該進行的工作流程。首先，保管員必須按照驗收單上的數目和價格驗收發到庫房的材料，並且把各種材料按照集團規定的十類材料進行分類，並且立即把收到的物品登記在帳本裡面，算清庫存。其次，施工單位領料時，應在保管員處開具出庫單據，簽字確認並且領取施工材料。再次，保管員應該按照帳目上反映出來的信息及時將馬上用盡的，或者是因為設計變更，而需要的材料反映給項目經理或直接以計畫的形式反映給採購部，以防因為缺少施工材料而延誤工期。以上就是我理解的保管員基本工作流程。

現在說問題，以11月為例，從我接管庫房當天到現在，到貨的所有材料我都沒有及時收到一張驗收單，跟材料到現場的，有時帶有明細，我都有保留，如果您需要過目，在我離開集團之前我會拿給您看，希望您能做好充分的心理準備，因為所謂明細在我看來比古時候上廁所用的莎草紙好不到哪去。當我多次向採購所要驗收單時，採購都是以"還沒開出發票，所以不能開據驗收單"這樣的理由回絕了我。

11月所有的驗收單，是在11月27日交到我手上的。我的第二個問題就在這裡了，據我所知，買東西開發票是很正常的一個流程，真的需要這麼費力嗎?就算是發票真的是不好開，我相信要開一張發票也不會超過3天，驗收單可以直接按照購買時的價格(或者要加上稅率)，在購買時開據，我相信這應該是正常的工作流程，並不是我在難為採購部吧?

第三個問題是第二個問題的連帶影響。不能及時的開據驗收單，保管員就不能及時的將到貨物品登記到保管帳上。因為沒有價格，帳目上沒有庫存，就不能給施工單位出庫單據，這樣造成的後果就是不能耽誤施工，但是還不能開據出庫單，所以就造成了讓保管員左右為難的局面。當然，這樣的問題不是沒有解決的方法，我從家裡拿了兩本筆記本，一個做入庫的流水帳，一個做出庫的，施工單位領料時，領料人登記一下就可以領料了。等到驗收單到我手裡算清庫存之後，再按照出庫台帳總結的領料數量開據出庫單。問題是本來可以簡化的流程卻變得如此複雜，這是讓我非常不能理解的。

第四個問題是我自己的問題，必須得承認這是我能力的問題，在27號採購把所有的驗收單交到我手上之後，我核對了以前x師傅的保管帳，發現帳目上有很多庫房仍有結餘的物品在帳目上都沒有體現，後來發現造成這種現象的原因有兩個。

其一，是x師傅也因為採購驗收單到的比較晚，不能很快的入帳，所以他按照工地用料的多少把庫存剩餘的材料都出給了施工單位。

其二，是有一些材料到了之後，驗收單在當月根本就沒有跟材料一起到保管員手中，甚至都沒有在後來補齊，比如我接手後就簽了很多張x師傅在時進料的驗收單，說實話這是一種不負責任的做法，但是還不能耽誤財會沖帳。這樣的情況造成的結果就是給工程結算造成了很大的難度，因為有一些用料始終都沒體現在帳目上，所以現在就算是去做#6號爐工程的用料核算都是非常困難的。以我的能力在短時間內根本就不能完成在這樣的工作，這也是我不能繼續工作下去的原因。

在發現這些問題之後，我向閆部長申請了重新立一本我到之後的新帳目，把師傅在時帳目上的庫存和實物進行清算，然後吧庫存量體現在新的帳目上。這樣的要求得到了閆部長的認可，所以我報了份新保管帳頁和一些必須的辦公用品的計畫給綜合部，綜合部也在當天把計畫帶回了集團，但是一周時間過去了，我始終都沒得到去領取新帳目需要使用的辦公材料的通知，我想這也算是一種滯後性吧?

還有些別的小問題，比如我昨天在項目部聽到的綜合部朱師傅反映的因為施工人員租住的房屋沒有暖氣，並且在取暖問題上和房東產生的一系列摩擦，這樣的事情本來就是可以直接解決的，但是集團方面的相關人員卻始終在推卸責任，所以這個問題始終都沒有得到很好的解決。還有就在前天，也就是12月3號，當天下午，採購購進了200支30*3*6米的角鋼，並且電器方面所需要的鍍鋅鋼管質量不合格需要退換，二廠是每天晚上5：00的時候不再允許貨車出廠，但是車到門口就已經是晚上4：00了，現場沒有工人。最後是項目部工作人員一起完成的卸車和裝車的任務，並且及時的把車送出廠。

我想最後實在是應該抱怨一下，我知道現在在私營企業都講究員工一端多能，但是像我們這樣的還真是比較少見的。我想了一下，在項目部的這段時間我的職能有：保管員、配料員、庫房會計、工程核算員、裝卸工、打字員、有時還做一些幹事的工作。這樣的位置讓我覺得力不從心，甚至沒有幹勁。當然我沒有抱怨說誰給了我這麼多的工作壓力，我只是在抱怨為什麼我的精力不夠充沛。

相信您看到我寫的這些東西一定會有些想法，至於您的想法會是什麼樣的我不敢猜想，也沒有權利猜想，我只是希望您能明白我提出這些不都是我為我不能完成我自己的本職工作所找的藉口，我不希望我離開了我工作的地方，還有人說我不好。上學的時候我就告訴我自己"以後工作了就要為自己的工作和自己所做的事情負責任，做好自己該做的，為自己所在的企業著想"我想我做到了，離開後我能對我自己說句我盡力了，我就很滿足了。

希望您能正面理解我現在所說的。就像我說的那樣，在恆星這樣的企業，每一個人都應該有很強的責任感和榮譽感。我為我自己在這樣的企業工作感到驕傲。我比別人多的就是那讓人討厭的主人翁精神，把自己放在一個較高的位置上考慮一些事情，我一直認為只有每一個員工都把企業當成自己的企業去工作，那麼這個企業才會更有發展。

最後謝謝您能給我創造這樣一個鍛鍊自己，使自己成長的機會。相信您了解蝴蝶效應，希望我扇動的這下翅膀能引起一些風浪，讓恆星這台大機器運作的更有規律。我希望第一個讓我為之工作能感到驕傲的企業能有更長遠，更好的發展前景。

此致

敬禮

申請人：

20xx年x月x日

3000字辭職報告範文 篇4

各位領導:

提及辭職，在很多固定的生活橋段裡面多少會有些讓人感到些許傷感，因為作為勞動契約的僱傭方和被僱傭方，雙方都是不願意看到此番。所以這無形中也加深了主動請辭和*辭退的不同含義，我更加願意選擇前者，因為現實中的一切衝破了我的忍耐極限。也同樣不同於那些老套的橋段，我的辭職信裡面不想去拍更多領導的馬屁，似乎我從步入崗位開始到現在從未學會這一套，這和家族的正統教育有關，我很欣慰，因為至少目前為止，拍馬屁已經變得毫無意義，在平時的公司管理和財務工作過程中，那些真正把熱情奉獻在aa事業上的，我一眼看得到，耳朵聽得到，他們的熱情我甚至摸得到，而我也不想對過去的錯和對做過多無意義的評價，我只想在離開前為我們一起戰鬥中的兄弟說一聲「謝謝」。

剛入公司的第一天，我還記得是個很冷的2月天，陰冷，就像現在公司的處境一樣，似乎公司從未走出陰冷的僵局，aa像是被冰封在葉尼塞河一樣，這一切從老張的臉色裡面時常能夠看出。公司一直還在一個混亂的漩渦裡面旋轉。但，我不是標榜自我的說，我把aa帶向了某一個全新的高度，但很確切的說，我至少改變了aa的一部分，是積極的一部分，在20xx-20xx年度沒有會計明細帳目(前會計留下的致命硬傷)的情況下，我像是樹立起了一座攔河大壩，讓這趟渾水頓失滔滔，但大禹治水從不是大禹一個人的功績。渾水依舊還是渾水，想若變成農夫山泉還需一個「淨化」的過程，這就是人員的管理。而關於「淨化」，我們投入的「專業性人才」的成本太少，我們學習的機會太少，我們會議的目標性不強，我們互動的太少，對待遇對公司未來的猜忌很多，消極思想

很重，我們應該要在18大精神的強大號召下，在全體aa指戰員的帶領下，全身心的為公司創造利潤，而這恰恰又可以引申為是公司的核心價值觀，統稱企業文化建設。

我從來未把人才的頭銜給自己戴上，甚至在進入aa錢商談工資的時候也是按照普通的標準，我是帶著一種摸索的精神過來，許久之前深陷在對鑄造行業零基礎的困境，家裡沒安裝網路就自己掏錢去網咖學習鑄造知識，也買了一些書籍猛看，猛學，參考現場操作流程和步，我幾個晚上通宵達旦就是為了看一個鋼水的澆築。但很久之後，閉門造車，探索成本核算之捷徑比唐三藏取經還難，發現自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的「失眠」，工作時間和照顧醫院病重母親的時間衝突也一時間被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陳情表》，報母之日短，報張總之日長，不禁潸然淚下，感慨萬千。腦海又響過諸葛先生的《出師表》更是紅了眼眶，我也時常陷入深深自責，是自己管理水平不足，專業知識不強，組織能力不佳，協調能力太差。

回歸到現實問題中來，一切的事物都要追根朔源尋找原因的。一個公司的詬病就是不賺錢，對股東來講如此，對員工來講亦是如此。員工又是創造價值的群體，我們更加不能容忍陳總在20xx年度10月份咆哮式的管理方式，「咆哮」是奴隸社會和封建社會的專屬產物，我至始至終不相信張總是一個萬惡的資本家。

我記得20xx年在銀行系統上班的時候，我們行里的一些領導總是帶著老式的眼光看待問題，這是經驗主義?實際上這是老紅軍在跟你講如何用他們那個年代的小米加步槍幹掉現在的美式航母，官腔主義有時候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不帶有「尚方寶劍」一般的威嚴和權力，時下的員工需要專業的聲音，公平的聲音，和諧的關懷。

當然，最近幾年溫州的老闆被金融危機和「老高」問題嚇蒼白了臉色，所以對投資和籌資頗為謹慎，而恰恰「aa」同「天和」在投資和籌資這條渠道上現在是危機重重。再有一個問題要暫時延伸到稅務控制這個話題上，通俗點講就是老闆要求儘量少繳稅或者不交稅，而因為前期的一些會計帳務差錯造成的帳務調整和未調整滯留的會計問題會引起稅務部門的監查和查帳力度，而aa也將陷入風雨搖擺的周期，作為aa會計的我們完全處在一個三明治的夾心層，雙方的口味難調，且我們公司從未按常理出牌，至少我應該在稅務控制和發票虛開這個客觀存在問題上敞開了講。一旦老張在稅務系統的「關係網」不成立，我們這些當會計只能是「治不了兜著走」。

更多現實中存在的內控問題我認為是權力未下方造成，何謂權力未下方，顧名思義，就是老闆還未在報銷等一系列程式上讓財務自主做主，這種權利下放實際有一部分的指揮權力和指導權利。領導做事完全還是按照自己的思路操作，往遠了說是「官辦主義」和「封建集中制」，這已經不是「皇權至上的年代」，雖然你的股份占優。財務審核報銷的跨國財務審核的門檻，而這也導致供應商和個人墊付款項的不一致和數據披露差錯。

再則，就是關於目前使用的aa管理系統，我們購買的ERP模組是有幾個相對獨立的模組構成的，而期間每個操作員的職能和權力也幾乎是分散的，但最後的數據分析和數據匯總的功能集中在財務主管這裡，我們這個管理網其實可以理解做一個「蛛網」的模式，一個地方破了需要花很長時間去彌補，而且不一定彌補的完美，所以人員配置的專業化程度很關鍵。這就有必要獨立設定會計崗位(材料會計/委外統計員，成本會計，會計主管，出納)。按照大型集團化公

司的管理經驗，一個全新的ERP的上線，是需要公司經過一段時間的整體磨合之後的，方可進入初始化正式操作狀態，但當初老張執意要在短時間內上線，難度很大，人手不夠，初始化數據大量大，初始化難度大，後來造成的實際操作中的諸多問題都是在初始化過程中因為管理不完善，數據不到位，物料科目設定不科學等造成的。集團化公司管理的理念告訴我們，分散化數據管理的可行性和重要性，ERP數據維護員和培訓師對我們公司的系列人員的培訓至關重要。

我目前的工作是一個人幹了幾個人的活兒，稅務處理，稅務帳務記帳，報稅，企業所得稅彙算，日常報銷審核，內帳費用匯總，供應商和客戶數據核對(周婭婭與周笑燕，委外成本核算(周婭婭協助)，自產部分成本核算(中間按照產量核算)，各類倉庫單據的審核核對(工作量極大)，另外還有一些經貿局節能減排的項目申報，每季度統計網站線下企業工業生產數據的申報，月底負責監督盤點和數據維護，提供給貸款銀行的報表，聯合擔保企業的報表，辦公室零星採購。而之前的這個過程中，財務主管扮演了所有的角色，我想說我畢竟不是國家一級演員，導演給的出場費也沒那麼高。

一個崗位設定也需要一定的科學性和合理性，且與本人的實際工作能力僅僅的掛鈎，如何科學的定位一個崗位以及薪酬體系，這應該是行政部門的工作，而如何在現有的資源下，重新整合分工自己部門內部的其他(非人力資源部門要求下)工作，這是各個部門主管分管下的職能配置問題，最終解釋權在各職能部門主管之間。而公司越級管理的事情時有發生，違規操作的事情屢見不鮮，如何儘快的推出《崗位制度》和《崗位職能責任問責細則》至關重要。考核指標裡面的不僅僅是工作質量，而且還有工作現場衛生質量，穿著質量，從生產

的細節上把握，細化到每一個不同工種的員工，就像《小學生日常行為準則》一樣，深入人心。

在會議安排上，年會，可以理解做是年度總結大會，也可以是新年到來之際的一個新的計畫，必須要有中層以上員工的參與，各抒己見，暢所欲言，然後總結髮言，歸成「問題冊」推出細化的管理方案，在原先的基礎上加強整治。生產會議，財務會議，行銷會議，根據各個職能部門的需要，各個職能部門單獨的計畫開會，整治各個職能部門間的協作和專業操作問題，開會頻率由職能部門內定，而公司季度的行銷會議和財務報告會議必須有各職能部門代表出場到位，公司提供必要的會議場所，配備專業的投影素材和器械。

對於20xx年，財務的首要任務是要組建一個內部控制綱領，細化各項制度。領導要在下方權力的背景下，財務才可起草這個內控綱領和財務細則，否則，一切都是空談。

年初存貨管理制度，存貨包括原材料，廢料，低值易耗品，周轉材料，機物料，半成品(大棒料/小棒料)，在產品，委外加工過程中的委外加工物資，產成品-鍛件，成產品-鑄件等，目前經過本年度最後一次盤點分析，外購的金屬原料和廢料/返回料，及其爐內返回的返回料(鑄件/鍛件)由帳卡管理，加強日常數量管理，及時登記帳卡，另外滯留的棒料貨架問題，半成品-棒料倉庫帳卡的設定問題都是眼下亟待解決的問題，我們希望一個新的會計期間的存貨在初始化開始應該的準確的，可眼下的管理方式和客觀存在物料自身問題給管理帶來諸多不便，讓財務工作很難展開。

本人近期將準備一些交接文字材料和實物材料，故提前通知人力資源部門，以備做好人力資源的招聘工作。

再次感謝aa家族裡的每一個成員。

此致

敬禮

辭職人:

xx年x月x日

3000字辭職報告範文 篇5

X總：

您好!

今天，當我懷著複雜的心情寫這份報告之時，心中充滿了迷茫和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理一年了，其間的酸甜苦辣，一封信估計很難講清楚。儘管這一年裡已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是反思和迷惘。

一、反思走入公司的決策

1. 當時是臨危受命，並不是我自己的選擇——我邁出的第一步就錯了

當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“保證書”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我當時很感動，自感無法望孔明先輩之項背，更無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，許多複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為一些原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期目標，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在很多風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也的確需要引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總

企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。

但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思對下工作的推動

一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。

一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面

人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他

們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之

讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。

也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

三、反思如何對一個管理者評價：

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

X總，這次我離意已決。我真的太疲憊，本來很多容易做到的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這一年來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

申請人：

3000字辭職報告範文 篇6

尊敬的董事長、總經理：

在我寫下辭職報告這四個字時，我的心情是相當複雜和沉重。

對給予我工作鍛鍊機會的兩位領導我懷著深深的感激，對給予我工作上指導和協助的諸位同事懷著深深的眷戀，對閉上眼睛就能勾勒出整個辦公場所各個細節的公司懷著深深的不捨。

固然如此，我依然執意來書寫這份書面辭呈，且滿懷著慚愧和嘆息。敬請原諒我未能事先及時交流我在工作中的想法，也未能當面來陳述自己的關於個人辭職的意向。

除去實習過的兩個公司外，**公司是我真正意義上的第一個畢業後歷練自己的平台。不能說我躊躇滿志一心抱負，但至少我曾有過很多涉世之初的算是天真也算是決志一番工作成績以效家人期待領導器重的想法吧。

從翻閱**公司歷年諸多相關檔案和資料開始，之後通過編制一些項目及公司產品資料，閒暇之餘也偶爾瀏覽或關注些相關清潔能源資訊到今天逐漸步入工作正規工作內容多少會涉及公司運營的方方面面。辦公室其他瑣事雖然繁冗，卻未曾覺得勞累，都很容易去應對甚至可以完成的很好。但我始終慚愧領取*元/月的工資，雖然被有悖勞動法的公司制度扣去100元/月的押金，但每月額外領取著肉蛋福利。我很感激擁有比其他初進公司工作的同事高到如此的待遇。雖然在物價飛漲，城鎮居民職工工資的普漲的狀況下，*元的確不多，但我所做的工作量卻使我受之有愧。所以，我辭職不是為了謀求增漲工資。

辦公室加班比較多，有時候回家總會很晚。卻始終沒抱怨過加班是否會有加班補助或者工資。不是因為我自己以常有的上班遲到的幾分鐘來抵消加班的補助或者尋求個“獎罰平衡”。也不是公司始終沒有加班工資或者補助的制度，而是常常在街市早已華燈久上，繁華落盡，喧鬧消跡鎖上辦公室門準備回家的時候卻看到*經理屋子的燈還亮著，而往往都是在驅車奔波幾個城市倍受長遠路途顛簸為公司發展鋪墊基礎之後的忙碌。有時前一天下班擱到經理辦公桌上的檔案在第二天清晨上班時卻已經被修改好。依然清晰的記得，有次因晚歸卻又未騎車而被*總熱情的將我邀上轎車並將我送至家門，當路上*總在閒聊時無意提起自己的指甲因為做甲醇試驗被腐蝕相當嚴重時，這份忘我的鑽研科研事業的心對我觸動很大，在之後工作上的接觸，我總會偷偷的瞄幾眼*總的指甲，那不只是說明著甲醇化學性能對人體的腐蝕性，而是蘊涵著*總為**公司嘔心瀝血的付出及**公司辛酸艱難的成長歷史。我為公司最高領導層的性情平和、工作兢業進取感染著，敬慕著。對公司領導層，我始終懷著敬仰欽佩的心尊重著。所以，我辭職的理由不是對公司最高領導層有任何意見。

看過很多關於國家、省市等多部位關於節能減排發展清潔能源的政策上的支持和重視的檔案，也做過幾份**公司申報一些清潔能源項目的報告並取得省發改委項目備案即將上馬建設，深知當前國際能源緊張，節能減排發展替代能源尤為迫在眉睫。而**公司在這個行業無論從科研技術積累還是相關專家組的論證或者社會實踐的檢驗，**公司可以自豪且自信的屹立在整個行業的領軍地位。**公司在整合多年技術積累形成的技術優勢推出系列具有自主智慧產權的產品，並通過多方面渠道和不懈努力逐步鋪平產業化道路的同時也開始建立嚴格公司內部管理制度，組建銳氣精幹的銷售精英隊伍岌岌可待的走向市場競爭去展示產品優勢博取市場利潤。我對公司前景一片看好且和每一個**人一樣對公司前景充滿祝福。我辭職，也不是因為對公司失去希望，對公司前景充滿迷茫。

年前，一場不幸卷襲身體狀況本就欠佳的母親。始終刻骨銘記著當得知媽媽車禍訊息時內心血液有如停駐流動的那種窒息揪心的心痛。不幸中的萬幸，媽媽只是腰腿重傷，手術也很順利，未危及生命。自嗷嗷待哺到今天學業完成成功就業，為了我們和整個家庭勞苦操持到半百之齡的母親差點被車禍奪走生命，做兒子的也險些喪失盡孝的天倫。而一邊要工作，一邊要陪護暫時失去自主行動能力被疼痛煎熬的母親。而公司的慰問及經理多次專門打電話囑咐我放下公司的事一心盡孝，經理親自到醫院的關切並在媽媽手術哪天周全的安排尤使我感動的難以言喻。雙親都為兒子有這樣開明人情味濃的公司及領導感到欣慰，並更是督促我之後努力的工作以回報領導對自己的關心。當然，我也在默默的決心，我會努力，殫精竭慮，竭盡所能。所以，我辭職跟我曾經的想法和抱負無關。

我的努力也曾在工作之外默默的進行著，我曾想將編制和總結過的產品資料和相關政策及公司的資歷技術優勢等做成項目合作意向書等。比如我所就讀的大學是個有著藍天白雲碧海清爽空氣的美麗濱海城市，我喜歡這樣的自然風景，而這個日漸國際化的以輕工業高新技術產業和服務業並多次被評為世界上十大衛生城市之一的港城，目前唯一主要的空氣污染源卻是市民隨著收入增長而逐漸增長的家庭汽車尾氣排放。如若有天**公司若能成功競標一個備受關注和高度開放濱海城市公車及計程車的清潔燃料改裝資格的業務，將更會容易成為一個全國性的試點被普及和推廣。但之後通過對這些城市相關政策準入和公司生產銷售有關人員在燃料或者技術配送，技術服務配套以及公司工作重點上的間接了解，覺得自己的想法還是有著諸多幻想成分脫離實際，就夭折在醞釀和策劃之中了。也曾試著想通過家庭關係等嘗試拓展點部分產品市場，卻礙於自己職責，若離崗即使為公司謀取了效益卻要承擔離崗相應的曠工懲罰，對公司崗位制度來說，嚴整的維護著。對個人積極性來說，卻明顯的得不償失。這只是些例子，我是個做完已有工作後就比較渙散慵賴大大咧咧對其他常瞞不在乎的人，其實我更多時是揣著明白裝糊塗，我心裡有著自己的想法，像大多數新就業步入工作崗位的畢業生一樣，諸多幼稚的卻為公司發展及個人能力實現的想法從幼稚的萌生到綜合各種因素後又被自我抹殺掉。我很想努力，卻力不足心，閱歷不足，考慮欠缺。但我想隨著對**公司進一步全面的了解，一些想法也會日臻完善成熟起來。所以，個人工作之餘是否為公司的發展考慮也不是我辭職的原因。

我在公司年齡雖是最小，也鮮明的張揚著讀書時代的性情和習慣。我沒有成熟的外在，也沒有顆成熟的內心，我甚至有時候錯位了自己的角色和年齡，還像個學生或者孩子似的我行我素，自由散漫。我試著努力每天都微笑著對待同事和來訪客人周全著禮數及禮貌，曾試著收斂自己有悖公司制度的性格，也曾試著容忍些自己情感和思維習慣難以接受的事情，也曾試著在工作氣氛乏味枯燥時臆造些冷笑話來努力調節……但大多還是或多或少的失敗了。我不抽菸，也不喜歡飲酒，我循規蹈矩的往返於家與公司，對榆次陌生的社交我也不多深入，我未湊過飯局未敬遞過香菸，我缺少男人間和陌生人間慣有的增進感情的交際方式，我甚至有時因為工作而衍生的一時不滿我會毫不保留的宣洩出來並未顧及到社會交往必須的須臾或者面子。但這些並不影響我與公司同事的和睦相處。所以，我辭職不是因為個性問題而無法融於公司團隊或者有損公司團結。

辭職的想法也就是年後上班後萌生的吧。尤其是這個星期更加強烈，以至我迫不及待的做出決定。坦白說，我不知道自己的離開是否對自己的前途是否有益。但我知道我繼續工作下去，定會影響工作效率，不再對公司工作充滿激情。我不想成為一個庸碌混事的員工，我自動請辭。記得電視上常有智聯招聘網站做的一個廣告“找工作，上智聯招聘，找到好工作，工作才快樂，快樂工作，上智聯招聘”。我想這個廣告的另一特色在於其倡導的快樂工作。有份快樂的心情，工作起來才激情滿懷，高質高效。

而很多現狀卻遠遠偏離了個人情感接受程度。

其一，年後遭遇的第一件要自己深感意外的事是有關工資考勤。按公司制度，我的確屬於多日請假，理應被扣除未到崗之日的全額工資。而曾經的心情是公司領導的特意的準假以盡為人子之孝時的滿懷感激。而與我同樣請假的在組織部工作的哥哥在受到領導慰問探望之餘工資福利考勤等絲毫未受影響。曾經以為人情味濃的公司在我感情的認知程度上冰涼了一大截。不是在乎缺勤所扣工資的那點錢，而是曾經為之足心足誠感動的那份情在公司冰冷的制度面前還能有幾份熱。這一點，使我堅定了心想考取公務員，不再為這些繁文縟節的缺少人情味的制度而減淡原有的感動。

其二，年後公司新定的一些制度。公司內部管理的確需要加強，但是方式上和程度上有許多不盡人意的地方。當然制度不是為了滿足員工的習慣性的懶散或者惰怠作風而制定的。其作用應該是約束，其目的應該是激勵，而非是管制。我喜歡笑，喜歡看到每一張笑臉，像晴天最燦爛的陽光一樣明媚爽朗使人內心歡娛輕快激情滿志，所以我無法面對每個眉頭緊鎖哀怨幽嘆的同事的臉，我可以理解經理助理為公司謀求利益的決心卻無法認可摻和著其強硬個人作風的有失效率科學的管理制度，無法配合一個難以溝通交流有理有據協商的領導工作，無法認同一份看似完善卻相當苛刻的公司高罰低獎甚至無獎的公司制度，無法去理解在沒有績效獎勵的部門實施績效管理卻以扣除基本工資為實施前提的制度，無法回頭面對這些制度是自己制訂和整理的，也許這屬於自己的本職工作，但作為資歷最淺，對其他部門職能和工作具體範疇幾乎不了解的我被硬行要求制訂的其他科室制度能夠做為一個科學合理的公司制度實施嗎?可想而知。我不是擔心遭其他科室成員的抱怨，就公司來說，部分制度的強制性對內怨聲載道，對外或者對我個人來說怕貽笑大方成一份企業版中學生守則。雖然新實施的制度抓住了公司管理存在的問題，卻遠遠超越了這些問題的意義。制度是為了科學有效的促進公司員工激情高效的發揮團隊精神和力量為公司謀求效益，而非為了保底工資唯唯諾諾循規蹈矩不違背不創造本本份份塌塌實實的維繫好自己原有的待遇。

其三，應該歸咎於我個人的原因和錯誤吧。緣於自己上周在公司管理制度上的心生的牴觸和效率的拖沓，這周的公司檔案移交的工作時間拖延，且個人工作熱情喪失。我不是不服從領導安排的員工。也不是對要求越來越細甚至於苛刻的檔案移交和整理工作產生畏懼無法完成。是我無法面對“反正該是怎麼做是你們的事，到時候我檢查的時候不符合要求就扣你們的分，拿不到基本工資是你們自己的事”等等諸如此類的頗具組織威脅性的命令式口吻。公司有時效益不好或者流動資金周轉困難，所以工資拖欠，員工都能諒解也能接受。我同樣也能，生活中暫時並不為這點工資而犯難。而工資的意義是對員工工作的報酬和生活質量的保障及對員工後續工作熱情的激勵，而非反向的成為借後續工作中存在的問題而剋扣曾經拖欠的工資的介質。移交檔案是三月份的工作，而新制度的實施也是三月份開始，暫停三月的福利我能接受，卻以此來暫停之前的工資，我不能接受。但我尊重公司以往的制度慣性和領導的權威，我不做口頭反駁，於是我寫出書面辭呈。新制度的全面實施對其他同事的工作熱情和公司的工作績效果是否受到影響，我難以預知。故，這份辭呈只針對我個人原因，代表我個人意見。雖然辭呈內容明顯涉及到公司領導，即便有做為公司下屬員工的我小肚雞腸使小性子等個人情感因素，但更多希望借我的辭職離開而重新斟酌部分制度的可行性和實際性及公司是否本著以人為本的管理內涵。

下午別離時同事或惋惜或質疑或嘆息或失望的目光，揣著公司前輩領導甚至是長輩寬慰且暖心的話，幾步回首走出公司大門時，我的離去的心雖萬般不捨但辭職的心卻異常堅定。

我曾是**公司的一員，至少寫這篇辭呈時我依然是，即使離開**公司，我也會銘記緬懷和感激**公司在我由學生生涯邁向社會第一步給予的成長中的幫助，雖然我並未能給**公司創造任何實質性的效益，離去的同時我真誠的祝福**公司及曾經給予我幫助的每一為領導同事，尤其是辦公室工作中密切相處給予我的任性和懶散諸多包容的和。

再一次懇請兩位經理原諒，我未能當面遞交辭呈，因為我確實無顏以對，面對給予我關心和幫助培育我成長的領導我無法平靜內心有條不紊的陳述我的辭呈意向。

此致

敬禮

20xx年x月x日

3000字辭職報告範文 篇7

____總：您好!

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1.是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種.種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20____年銷售額較上年增長-10.7%，20____年增長率為2.3%;

質量方面：20____年配套產品退貨率為13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

檔案執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!事實上，在我進公司不久，您重新調整了20____年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織__的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的__。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是__的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級__何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫「首因效應」或「第一印象」。

可是

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種.種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種.種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明__的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

3000字辭職報告範文 篇8

尊敬的各位領導：

你們好!首先我感謝各位領導和xx集團。從20xx年3月9日到現在為止對我的關心，照顧與提拔。使我在這將近兩年的時間裡有了新的進步。同時使我在工作中學到了很多值得在現實生活中使用的知識。

一、感謝各位領導給予我一個發展和展現自己才華的空間和舞台。

(1).從20xx年3月9日我第一次進入服裝廠，進入車間由一個普通的學徒工走到現在。感謝xx集團以及給位領導給予了我一個展現自己的舞台，也給了我一個展現自己才華的空間。讓我從一個普普通通的學徒工轉變成為一個熟練的機台操作工，在由一個縫紉工轉到司機的工作崗位。由於在當司機過程中給位領導對我的工作給予了充分的肯定。把我調派到內蒙通遼，和現任赤峰金盛製衣有限公司的鄭廠長對通遼地區進行考察，選取適合服裝行業使用的廠房。

(2).考察結束回廠後因工廠已有司機，我本著能為公司增加利益而不是乾吃飯不幹活的狀態申請再次進入車間，深入一線再次以一名縫紉工的身份回到車間。為公司創造我所能創造的價值。

(3).再回車間一個月後，由於公司先期擴大規模人力資源短時間緊張，加上各級領導對我的信任。又把我從車間抽調出來，另配一名完成的工作人員(於旺)派遣到朝陽市建平縣葉柏壽鎮剛破產的工廠，將其屋內所屬物品，總價值盡20餘萬元的機器設備逐一整理出來，歸攏到位等待總公司的調配。後由於領導們對我的充分信任。將所屬機器設備裝運的任務也交付於我。我為了不辜負各位領導對我的信任，千方百計詳盡一切辦法，在當時油價上漲運費提高的情況下通過當地的貨站，終於找到我認為價格是最低的車輛進行運輸。

(4).機器設備裝運完畢後我隨車到達內蒙古赤峰市(我退伍以後想在也不去的省份，因工作需要我還是什麼也沒說)，到那裡後我與現任赤峰金耀製衣有限公司的李廠長和金盛製衣有限公司的鄭廠長共同參與金耀製衣的先期籌建工作。在兩位廠長和行政廠長李經理及其他的管理人員的共同努力下金耀製衣有限公司迅速的由起步轉變成實體企業。並在赤峰區域起到了相當大的企業影響力。

(5).在這之後我隨同金盛製衣的鄭廠長到達赤峰巴林右旗大板鎮加入了金盛製衣有限公司的先期籌備任務中。在經歷過盡一個月的先期籌備建設的時間後，我被公司指派擔任行政助理職務至20xx 年10月28日。由於先期工廠籌建過程中管理人員短缺，再加上配備的管理人員較少，需要處理的事物較多，在擔任行政助理職務時，我兼職對金盛製衣有限公司的宿舍(安排員工住宿、負責統計夜間人員的住宿情況、對於宿舍內的用電管理以及衛生管理並負責排解員工思想包袱)、食堂(米麵糧油菜肉調料等物品的採購，食堂人員以及衛生管理，制度制定。要求員工排隊按秩序打飯，要求並監督廚師對每天的吃飯人員進行登統計，在廚師緊缺時進入廚房炒菜做飯給員工打飯頂替廚師)、人員(入場員工個人資料統計，填寫員工登記表。部分應聘員工的到廠諮詢與接待)、採購(負責工廠宿舍及車間生產所需物品的日常採購，交通條件採用借取工人電動腳踏車)、接發貨(工廠需要發往大連以及赤峰等地區的物品，接收大連以及赤峰地區發來的貨物及人員並負責安排住宿)、司機(在白主任因工作原因脫不開身時擔任司機接收工廠管理人員至晚十一、二點或是更晚)、出納(負責公司財務帳目的整理裝訂填報匯總，上報總公司。

員工考勤計算核對，工資計算。其他人員的帳目報銷。負責對物資採購單現金領用申請單、支票領用申請單的填寫核對。負責保管財務大小章、公章、契約專用章、發票專用章。負責企業法人營業執照、組織機構代碼證、當地政府發放允許企業成立的各類證書及政府發放的紅頭檔案及材料的保存整理。和其他企事業單位簽訂的各類契約的保管存放)、現金(工廠註冊時的帳戶資金進行管理，給在建廠房交納各種手續的辦理費用，到政府各類部門辦理關於在建廠房部分手續業務，填報各類報表對開戶銀行帳戶資金流動進行跟蹤)、縫紉工(在著急走貨的時候進入車間代前道人員頂替工序，有時為了趕活加班到九點左右。因事物較多不能頂替主要工序)、通信員(負責各種信息的傳遞)。這些工作讓我在短短的半年中對企業的建設成立與發展有了新的認知。讓我從中受益了很多。因為有了以上的工作經歷我應再次的感謝各位領導對我的信任。給了我一個這樣好的學習空間。

二、近期反思工作中的不足。

(1.)在這盡兩年的工作中，因為我是在製衣有限公司剛開始組建時進入的工廠，再加上鑑證了金耀和金盛的組建成立，使我在工作的過程中對於剛來廠的員工有了一種居高臨上的想法，有了一種老員工的姿態。這是非常不可取的

(2).對於配合各級領導的工作過程中有時，因為自己不成熟的表現會發生和領導爭吵的現象。雖說本意是本著為公司的發展著想的心態，但是這種處理方式是非常不可取的。

(3).在金盛製衣有限公司工作的過程中，因為自己年齡原因，著急找對象成家以穩固事業。感情方面經驗欠缺，再加上愛玩的心理導致個人作風問題較多，影響不好。作為工廠的一名基層管理人員對於公司的長期發展起到了較大的負面影響。

(4).不願參加大型場合的公眾集會。在參加集會的過程中不能以一名小輩或職員的身份給與會人員倒酒遞煙，不懂在酒宴上如何尊重他人及長者和赴宴領導。因個人不勝酒量不能和參宴人員迅速打成一片。不能進行很好的溝通。

(5).在聽取到有關於工廠的負面信息時不能及時的組織事態的發展與擴張。在聽取到各級管理層出現問題糾紛時，不能在最短的時間內想出最行之有效的解決辦法。

(6).因個人性格問題不願看別人的眼神態度行事，自命清高不願乾一些拍馬屁的事。不懂得尊重領導，不知道領導在工作了一天以後很累，連最基本的倒杯茶水也做不到。連辦公室里的菸灰缸滿是菸灰也不知道清理。只知道把自己的那一小攤乾好就行。

(7).不知不覺中看多了，聽多了官場上的一些人和事，自身也沾染了一些不好的風氣。也學會了對於人和事當面一套背後一套，見人說人話，見鬼說鬼話的思想。不敢和錯誤的事情較真碰硬。怕得罪人，慢慢的變習以為常。聽之任之!也知道了別人能在你面前說他人怎麼樣，將來也會在別人那裡說你怎麼樣的道理。

(8).不懂得如何團吉他人，只知道一意孤行。認為自己的是對的就按自己的去辦。始終脫離不了自己的小圈子。不能很好的處理對於會拍會講的人之間的個人和工作關係。

(9).在知道了自己存在上述問題的情況下不能及時的改正和制止相對應的問題。有了一種得過且過的辦事思想。有了一種辦事儘量不得罪人的態度。

再回到總廠工作的這段時間裡，通過幾天時間的反思，21日下班後5個小時的總結與整理，認知了自己查找了不足。由此自因為能力，不夠，認真思索與考慮特提出辭職申請。

三、辭職原因

作為xx集團的一員，我知道這次的工作調動是什麼原因。非常感謝各位領導能對我如此寬宏大量。正常情況下對於我這樣的員工集團早就會把我給辭掉。但是各位領導本著為我考慮的態度替為我著想。不僅沒有辭退我，把我調回後還安排了一個工作崗位給我。在總廠我認識了王總經理和李主任、辛部長以及先前認識的各位領導。通過這段時間的接觸，我感覺到他們都非常的平易近人，溝通很容易。在這樣的工作環境當中鍛鍊這使我非常之感動。再次說聲謝謝。下面我將我申請辭職的原因列舉如下：

1、作為集團的一名員工失去了以廠為家的思想，不能以工廠的利益為最大。不能將自己完全的融入到這個集團當中。已經失去了我這名員工應該存在的價值了。

2、因為最後處的對象可能還是時間不長，不夠深入的了解。導致我調回後已經徹底分開。現在有些心灰意冷。工作狀態欠佳，不能全身心的投入到工作當中。這樣的工作狀態既浪費了公司的財力和效益，也同時浪費了我的時間。

3、因為調動時我自己非常清楚自己的狀況，也理解公司的做法，但是當回到總廠後住宿區域內沒安裝電(後技術科住宿人員自費安裝電)，不能使用電褥子。因本人怕冷夜間有插電褥子的習慣。也曾想過到金銘住宿，但是因為等全廠人員全部下班離開後，檢查門窗電器鍋爐等設備是否已按規定關閉結束時，作為最後走的一人以沒有班車。如果在現租的廠房中安裝電時，需要住宿人員自行支付安裝費平攤每人100元左右，還要交納每月的用電費用。

4、吃飯問題，因總廠規定每人每天補助8元錢，中午吃飯扣調4元，等於每天早飯和晚飯只有4元錢。對於我來說每天支付早飯和晚飯就得12元左右。這還只是墊地的還不可能吃飽。如果頓頓都吃飽的情況下費用可能還會繼續增加，按照12元每天的標準計算，扣掉補貼的4元，還需要8員乘上每月30天還需240元。

5、對於現在的我，每天都需要把部分精力放在計算怎麼吃飯的問題上，工作心情不專一。這樣對於工作的質量肯定會受到相應的影響。

6、保險問題，公司為了照顧員工給予我們五險的待遇，這對於我們員工來說是一件好事，但是因為我家是黑龍江的和遼寧大連地區的保險交納基數標準不一樣(比這面低)即使在這裡交到年限，等將來我轉回老家，還會是以我們當地的最低標準發放。我感覺非常不划算，再加上交納期限較長。我始終都是抱著不交的想法。我感覺我的將來不需要國家去發放養老補貼。所以這項我不需要。

7、上述原因所說對於集團來說都是一些小問題，但是各項費用加起來對於我來說就是一筆不小的支出。每個月我的工資將會有盡3分之一用到一下的項目中，都是粗略統計。月飯費用最少：240元。交納房屋安裝電所需費用：第一個月100元，以後按照實際的用電費用交納。交納個人保險扣除178元。每月上班辦事通行費用最少50元，原因是經常在不在總廠的情況下，外出與公司以外人員包括省內省外人員進行通信聯絡所產生的費用。費用累計在568元左右。以我現在的工資標準20xx元計算，一個月我還能剩下不到1500元的數額。在這個工作崗位工作如果按照20xx元的標準放防的話，我現在所創造被利用的價值還不如，金銘工廠車間裡一名普通縫紉工的工資數額多。因外出打工本身就不會怕吃苦。如果我進入車間，現在我還可以，以一個最低成手縫紉工的工資標準來計算的話，那麼一天85元我乘上27等於2295元加上滿勤100元。總計2395元。這只是按照最低成手發放不含工齡績效和加班以及獎勵補貼等。雖說數值沒加其他的費用在2395元左右，但是這些錢我不用扣除吃飯和住宿安電等費用。

8、綜上所述，可能是我的目光短淺。只看眼前利益，沒有看到長遠利益。我也知道我現在的工作崗位是集團在照顧我的情況下才給我安排的這麼一個崗位，這裡我再次說聲謝謝。當我的個人利益和工廠之間的利益發生衝突時，工廠也不會為我因小失大去改變制定好並已經成型的規章制度。選擇對於我來說只有兩種，一種是適應另一種是不適應。既然我改變不了大環境，那麼我只能改變我自己。選擇離開。雖說集團已經對我非常照顧，可能已是忍之又忍。但是作為一名上進者我不會因為感激而滿足現狀。也不會接收別人的憐憫。既然這個崗位對於我來說創造不出來我所能創造出來的價值。我只能尋找能適應我創造更高價值的地方。雖說今年的工作狀況對我來說是一個失敗的結尾，但是我會繼續前行。

我知道集團在現在服裝行業效益不好，紛紛倒閉的情況下，還能給我留有現在的位置，再次說聲謝謝。我會謹記我曾是xx集團的一名職工。

望各位領導準予批准：

此致

敬禮

辭職申請人：

申請時間：20xx .

3000字辭職報告範文 篇9

l總：您好!

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1、是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種.種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1、只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2、老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4、法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫「首因效應」或「第一印象」。

可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種.種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種.種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果

30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近

70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

3000字辭職報告範文 篇10

首先感謝19個月來在公司里得到領導的關心與愛護。

使我一個本對業務員這一行工作不太熟悉的楞小子也學會了圓滑和快人快語，為的是與竟爭對手搶占市場;

喝酒，為的是與客戶拉近關係;

學會了與陌生人稱兄道弟，為的是把手中的產品推出去;

應酬與各類人打交道，為的是幫公司爭取更多的市場信息;

但我還是要辭職。

因為我原本不喜歡做事圓滑更不是我一慣的作人原則，對則是對，錯則是錯。

但在業務場上好象一切都變了味似提，對的也變成錯了，錯的也變成對了，只有共同的利益，沒有永遠的朋友讓我時時心裡不是滋味。昨天還握手酒桌上，今天就鬧翻臉，一切的一切都是為了利益!為了利益什麼事都可能發生

雖然工資獎金按完成任務來分成，收入也不錯，但我還是要辭職了。因為近來我已找不著我自已了，也不知道自己在做什麼。為了什麼工作，工作是為了什麼?這樣的生活太可怕，這樣的日子太難過，這種狀態工作太難乾，其實並不難，只是心裡難過，說的都不是心裡話，乾的都不是心裡想幹的事。

還記得嗎?我來面試的時候你說“你是我在網上唯一招的一個，一直以來我都為此而自豪，也就是從那一刻起我認定了我是你的一兵。”為了更好的做好這一兵我可以說不惜一切代價。

還記得嗎?你對我的每次誇獎嗎?都是你對我工作和我這個人的認可，使我更加自豪的工作。

還記得嗎?我們一起走市場，與客戶溝通，了解相應的客戶，及業務的每天真正的工作狀態嗎?

太多的記得，這段日子在我眼前和腦海里閃過，總之與你一起工作我還是覺得很快樂。

回首19個月時間以來，真是一言難盡，既有成績，也有很多的不足，但還有更多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較的尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，但我的目的只是想談一下這19個月我在公司的一點感受，一點體會，一點點感想，並希望能對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

先來說一下我在公司的個人成長經歷。

20xx年3月8日到公司的，那時候還是個對怎樣搞銷售和客戶關係也不太懂，一開始在公司里也比較的拘謹，但我還是真心誠意的熱情的對待每一個人，我希望用我的真誠來得到別人的認可和接受，先首，我是一個實事求是的人，不會與其他人同流和屋，耐心不足，衝動的性格，在這點上我是很吃虧的，在公司內部人際關係上處理的不好，給我的工作帶來很多的不利因素，漸漸地矛盾就體現出來了，當時我人際關係上的壓力很大(集體辭職事件)，就在這樣的狀態下我又過了3個月，根本沒有過多的精力用到銷售上去，然後跑了車隊，最後經理由霍來當，他一天到晚玩心計，勾心鬥角，不久您就撐起了全局，我看到了公司的一點希望，也有了一點激情，在您的引導下，我們一起開始全力開發市場，生意也一天天的好起來，自然而然，在公司的感覺也好多了，但我拿的薪水還是不多，全部加起來大約有1000元多點吧，由於您的關愛我所拿到的報酬才有所提高，我也比較的滿意，但是就在我努力爭取更高報酬的時候，又沒有做好人際關係，當然我辭職還有別的原因，這個只是其中之一，我在下面還有詳細的內容。

這是我19個月來的一個基本的情況，希望您能從中看出點什麼來，悟出點什麼道理來。人是慢慢成長起來的，不經歷風雨怎會見彩虹，現在的我已經慢慢成熟起來了，更加進一步了解了社會，了解市場，更一步了解人際關係，並能夠主動的良好的發展人際關係，從這一點上說，我是感謝公司，感謝您，是您給了我這樣的一個鍛練機會，使我了解到市場競爭的激烈，人際關係的複雜性。

在我之前已經有很多人走了,您有沒有想過是什麼原因呢,這樣一來，很多的問題就出來了

銷售部門的重要性在哪?

銷售人員的動力、激情在哪?

對銷售人員的激勵機制在哪?

行銷人才機制在哪?

紀律，只是公司的遊戲規則。

它是要靠“人”來遵守的，遊戲規則是死的，人是活的

業務經理要知道業務員的職責是幹什麼的?業務員主要是為公司創造利潤的，而不是用來開會的。開會是專門針對業績差的業務員所做的磨刀功夫。如果一個業績很好的業務員，應該給他空間，作為主管應該注重結果,而不是“過程”。

一家公司紀律很嚴格，但績效很差，只維護紀律有什麼用，一個成功的經營者要把市場當成戰場，把員工當成你的武士，除了給他刀劍之外，還要幫他磨刀，否則您發給他的只是一把遲鈍的刀，怎能跟那些拿著銳利武器的人廝殺。

怎麼樣才能只注重“結果”,不重“過程”呢?我對這句話的理解為，不是不重視過程，只是重視結果大於過程。國內很多企業花了很高的代價來學習外企的經驗和模式，當然也有學習很成功的企業，但更多的是失敗，為什麼會失敗呢?最關鍵的是國內企業的中高層管理人員專業性和職業性不及外企，無法做到真正的過程管理。其實在模式上不要去照搬別人的，因為模式雖好，但是，環境和人都在發生變化，我認為模式要結合企業內部的實際情況，建立適合企業本身發展的運作模式。目前國內企業存在很多的銷售模式，每一種銷售模式都有很成功的企業。您可以選擇適合自身企業發展的模式，我覺得這句話講得好：“沒有理性的速度是不可持續的，沒有體系支撐的規模是靠不住的”，希望您能以此為戒。

行銷過程管理講究一個藝術性，或者說人性化管理方式，而不是只靠一些條條框框，月底的一張張表格來代替，在這樣“嚴格”的管理方式下，試問哪個業務員能輕鬆完成工作，這樣的管理方式下所產生的效果好嗎?您或者可以換一個思考方式，從怎麼才能提高業務員的積極性，主動性，工作熱情的角度出發，來調整管理機制，我想好多的問題就都可以迎刃而解了。

人性化管理應當是今後發展的趨勢，它講究的是以人為本，公司是由人組成的，人與人之間的關係間接或直接的會影響到公司的業績，特別是在面向市場的銷售尤其重要，業務經理和業務員之間要相互了解，溝通，業務經理要關心自己的下屬，愛護自己的下屬，要讓業務員感覺到公司就像是一個大家庭，大家在一起有一種凝聚力，有什麼問題大家可以提出來，一起分析解決，要讓員工感覺是為了自己在工作，有了這樣的一種氣氛，團隊精神更加的強有力，員工做起事來會更加的賣力，因為他們知道在公司上班不光光是為了獲得薪金，更多的是獲得了精神上的一種愉悅，一種滿足，工作就會有激情，有動力，公司可以通過組織一些活動來發揚團隊精神。這就要有管理方面的人才，能夠把握管理的力度，既要發揮全體員工的團隊合作精神，又要能把時常事務打理的井井有條，把握好公司大的發展方向，有了這樣的人才公司才有活力，業務員才有發揮的空間。

到公司19個多月，老業務員剩下不多了(郭例外)，這是為什麼呢?您有沒有詳細的想一想?--人才流失問題，這是現代企業最為頭疼的問題，培養出來的業務員一個接一個的走了，對公司業務影響大嗎?或許您覺得不在乎，您覺得客戶不會因為換一個業務員而停止對公司的業務，您或許覺得業務員是靠了公司才能做到做好業務，業務員走了對公司業務影響不大，如果您是這樣想的(只是個人猜測)哪您就錯了，一家公司業務的好壞，關鍵是看你所用的業務高手，這個您可以從報表統計中看出來，而業務高手為什麼會到您公司來，無非二點，金錢和地位的誘惑，試想如果在一家公司一賺不到錢二沒有相應的職位，哪想不讓他走也難，對業務員來講，連最起碼的個人獎金也拿不到或者說發放不合理的話，哪留在公司還有什麼意思，我們公司在業務員獎金發放上確實存在不合理現象，詳細的我就不多說了，說了也沒什麼意思。

在人才的選擇也相當的重要，公司通過幾年的發展，在人才選用上應當重視，您不是也認為銷售是公司最重要的嗎?哪麼在這麼重要的部門裡，更加需要重視人才的培養和套用，就要用可以直接用做好業務的人，而不是象以前一樣，找些什麼都不懂得人來，經過一年乃至更長的時間培訓，公司沒有這個精力，也沒有這個時間來等你培養人才，當今競爭激烈的社會，你不發展就是等於落後，“發展就是硬道理”，您有沒有考慮過人才的發展。公司運作了幾年有沒有發展?進步大不大呢?一想到這裡，我的心慢慢變涼，眼前一陣迷茫，腦海里有無數個問號正在等待解答。

現公司存在二大類的問題，一是機制，二是管理。上面說的最多的是人才問題，缺乏人才就是缺乏管理，當今社會是人才競爭的社會，以人為本才是企業發展的根本，現公司還包括中層管理人員的素質問題，正所謂上樑不正下樑歪，隨著人才的進入，相應的機制也要不斷的調整，來適應人才的發展，企業的發展。我希望公司能夠有美好的明天，但公司能有美好明天嗎?問自己這個問題時，心中有一種說不清的感覺。

從內心期望來說，我當然希望公司在您的領導下越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大。

然而，這只是我的一廂情願。

我們有這個充分條件嗎?

我們有這個必要條件嗎?

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎?

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎?

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎?

……

然而，這些我們好象都沒有啊!要有，也都只是短板，也不至於依靠著殼牌，就是我們不夠強大。

雖然，我們有一個還算不錯的老闆，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。但是，也並不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，但有三點是非常肯定

1、我不是刻意去中傷什麼，也不是刻意去評論什麼，我只是想讓您知道和明白，公司需要改善和加強的地方太多了，不然，談何公司的明天啊?

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面;

3、我對公司的十分的關注，我非常相信您能把這個企業帶向成功。當然，您不用擔心也不必擔心我，地球離了誰都照轉。我想也應該寫份象樣的辭職給您，也不知道寫什麼，想了很久。決定既然走了，就要最後為老大做件我想做的事情好了。

3000字辭職報告範文 篇11

尊敬的領導：

您好!

我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職。來源:免費此次申請，純粹是個人興趣的原因，非關其他。我為我以後不能繼續為公司效力了想說聲：謝謝和對不起。

感謝公司領導給我一次為公司服務的機會。正是在這裡我開始踏上了社會。完成了自己從一個學生到社會人的轉變。我確信在湖景美食城裡的這段經歷和經驗將為我以後職業發展帶來非常大的利益。

現在公司正值用人之際，我選擇了離開，給公司帶來了不便為此我真誠的說聲對不起!但我堅信，公司不會因我一個人的離去而陷入癱瘓，地球也不會因某個人的離去就停止不轉!

其實不想走，其實還想留。戀人分手，是因為看透。員工辭職是因為無法忍受!我考慮了好久，也與自己做了好長時間的思想鬥爭。當徹底的失望了，公司的環境容不下我了，我又無法改變公司環境，因此我只好選擇離開。下面讓我來匯報一下我辭職的原因和對公司的一些看法吧!

(1)：我所在的崗位是茶樓服務員。剛開始我還以為茶樓是一個安靜，舒適，交流的地方。工作後才發現我完全的錯了。我們的茶樓實際上是一個為上班族提供釋放生活壓抑的地方。來喝茶的客人並非真正的來品茶，只是在這裡來尋找一個宣洩情緒的場所;在茶樓里他們毫無掩飾的把自己最柔弱、最醜陋、最真實的一面表現出來。而且，最令我佩服客人的是他們那吞雲吐霧的絕活：嘴裡叼著香菸，不一會的工夫就能把整個房間搞的烏煙瘴氣。最後整個茶樓處在一個雲霧繚繞灰濛濛的世界之中。(我還真擔心長期生活在一個二手菸的世界裡，會因得肺癌提前死去。所以、為不給公司帶來巨大的經濟損失賠償，我選擇辭職)

(2)：來我們茶樓的客人其實可以用一句話來概括：醉翁之意不在酒。超過80%的客人是衝着打牌來的(痲將或撲克)。如果僅僅是打打牌我還能接受，但他們在那裡賭錢我就強烈不能接受了。本來就對他們的行為不滿，但更令我鬱悶的是他們在那賭錢公司還要我們這些服務員工作時眼睛放機靈點幫他們把風。這點至今仍讓我無法忍受，所以我選擇辭職。

(3)：顧客是上帝，作為一個服務員無論顧客的行為多麼讓自己不能接受，自己都要想盡辦法去忍受、永遠不要和自己的顧客爭吵。但親愛的老闆，如果你的員工已經忍耐很久，承受力已經到了極限，此刻需要爆發。你是希望對客戶爆發，還是對公司爆發呢?如果你的答案是後者，那麼我的辭職信就是對你的爆發!

(4)：我是學管理和行銷的，而我在公司所扮演的角色卻是服務員。其實我對服務員這份工作壓根就不感興趣。管理學上說：一個人一旦對自己的工作不感興趣，那麼他也很難會全力全力以赴的去工作。乾一件自己不喜歡的工作正如娶一個自己不感興趣的老婆痛苦的很!我現在是徹底的體會到了，這句話說的真好。難怪我在公司有種渾身是勁，但卻怎麼使都使不出來的感覺!一個人在工作上不能把勁使出來，那麼在公司里也是一種多餘，既然是多餘、這也是我為什麼要選擇離開公司的原因之一。

(5):如果一個人對自己的工作沒興趣，而薪酬是豐厚的。在某種程度上還可以讓員工達到某種心理上的平衡。而我呢，每個月領700元的工資。扣除每月上班的公交費60(最少是60，一般都超過60)、房租費180、生活費120、手機花費50;在我不買衣服，不生病看醫，不請朋友吃飯的情況下，一個月能淨收入290元;一年能淨收入3480;十年是34800;一百年是348000;二百年是696000。如果上帝對我特別照顧讓我能夠活到200歲的話，我可以用這積攢了200年的工資在南昌市區買一棟中等檔次的住房。公司對我如此厚愛，我感動不已，所以我選擇辭職。正所謂：總有些這樣的時候，正是為了愛，才悄悄躲開，躲開的是身影，躲不開的，卻是那份默默的情懷。

說了這麼多，公司可能不愛聽。甚至有想發脾氣的衝動吧：全是胡鬧，一派胡言;一分耕耘，一分收穫。這是永不變的真理!自己老在那裡抱怨公司這不好，那又不對。怎麼不先從自己身上尋找原因呢?有沒有好好的分析自己?你說公司給你發的工資少，那你又為公司創造了什麼績效?你不是說自己有力沒處使嗎?那你在公司這麼久了也沒見有什麼不得了的業績啊?.來源:範文大全......

是的，親愛的老闆。收穫和付出永遠成正比。我領這麼少的工資，是因為我只付出了這麼多。我承認我在公司這麼久了也沒給公司創造什麼不得了的業績。同時這也間接的反映了我沒能力創造業績。既然我無能，我是飯桶;所以為不繼續危害公司、不在公司混飯吃，我主動選擇辭職。

親愛的老闆，可能你又會說：真的要走嗎?年輕人有時候就愛衝動，吃了點苦頭，腦子一熱就放棄了。誰出來打工不容易啊，剛起步都難。關鍵看有沒有那個毅力!小伙子年紀輕輕可要好好的考慮啊，走路要踏實，要從穩的來!你看一些大企業家剛起步都吃了不少的苦頭，然後列舉出一大堆例子來。......正所謂：故天將降大任於是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身.......。親愛的老闆，這話要是在50年前，說不定我還相信;但現在是50年以後。我們提倡艱苦奮鬥，但也先讓艱苦奮鬥者填飽肚子吧。肚子都吃不飽，哪還來的力氣去奮鬥啊。我們提倡要忍受逆境的壓力，但我們更要學會給自己減去沒必要的壓力。我並不否認逆境的積極作用，但成功並不等於貧苦!如果成功等於貧苦的話，那麼那些在街頭乞討的乞丐豈不個個都可以成富翁了嗎!?

不說了，不是沒的說。是對公司有太多要說，不知從哪說起!何況，這些你也不一定愛看!當然了，我這並不是故意要挑公司的錯。是因為公司有太多的錯要我挑。但我認為一個公司想成長、壯大;最好、最快的方法、就是敢於認識到自己的不足。然後把這些不足做強、做大;而不是每天在那裡強調自己原有的優勢(管理學上叫木桶原理，這些你應該都知道吧)。

現在我要離開公司了，也並是不說公司一無是處。其實公司在某些地方做的還是可以的.!畢竟公司也曾讓我學到了不少東西。那麼我在臨走之際總要留下些什麼回報一下吧!下面是我給公司的幾個不成熟的建議，如果公司感覺沒有執行價值的話，就全當我是放了幾個屁。

1.員工犯了錯誤，作為經理不應該一味的指責和侮罵。

作為經理一味的指責和侮罵會讓經理形象毀於一旦。何況指責和侮罵根本就解決不了問題，反而只會把事情變的更糟。據說改正一個人錯誤的最好、最有效的良劑是：鼓勵和讚美。為什麼我們的經理不去嘗試一下呢?到了現在我開始懷疑我們的經理到底是不想試,還是壓根就不懂!

2.一個經理不要老是在自己的下屬面前提起上面說我是經理、公司讓我當領導。

公司讓你當領導，公司給的權利其實是最弱的權利(權利分：弱勢權利、強勢權利)。在公司最有效用，最能讓員工信服的權利往往是強勢權利，而不是弱勢權利。何謂強勢權利?強勢權利是指：管理者的領導藝術和人格魅力，強調的是內在的東西。而你呢，老在員工面前提起上面說我是領導，公司讓我做經理。為此我感覺好笑。因為你在告訴我：其實我這個經理很無能，沒什麼能耐。我當經理是因為運氣好。

3.不少企業都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但我們酒店的人性化管理卻陷入了管理的誤區。

企業加強制度管理，嚴格考核，嚴格按操作規程操作，就有人認為太死板，不近人情，違背了人性化管理。這幾乎成了一些不嚴格遵章守紀員工的擋箭牌，他們把人性化管理當成了一個大籮筐，什麼都往裡面裝。事實上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現柔性的一面，但絕不意味著可以放鬆對管理的嚴格要求，絕不意味著可以對管理考核制度的軟化和任意打折扣。強化剛性管理，才是對以人為本的最好詮釋，才是對員工的最大關愛。

總之一句話：企業倡導人性化管理，絕不能自由化、軟性化，更不能任性化。如果片面強調人性化，而放鬆了對員工的制約，就會使人性化管理變為任性化管理，就會使企業成為一盤散沙。

4.作為經理,在公司不是比賽誰最受歡迎。

經理不是老好人,經理不應該以帶好團隊為藉口去刻意拉攏每一個員工。刻意讓每個人都喜歡你，最後只會讓每個人都討厭你。一句話：沒必要做老好人。做人只要讓好人說你好，壞人說你壞就可以了。想兩邊都說你好,只能會讓人感覺你這個領導很幼稚!

如果每個人都說你好：好人說你好，壞人也說你好。那麼你是好人還是壞人呢?你認真的思考過了嗎?

5.經理跟員工在一起就是公事，就是專業;領導在公司只有公事，不存在私事。

領導就要象個領導，只要是跟自己的下屬在一起，就是在工作，就要專注。同時，領導要時刻注意和員工保持一定的距離和威信。不要冠冕堂皇的說：其實我這個領導很平易近人的，在公司我是領導，下了班大家其實都是朋友。(其實你這話很虛偽，你真的能把私底下的事和公事完全區分開嗎?你心裡最清楚吧)。既然領導和好哥們的成功混合體並不存在，那麼請經理就不要再為私底下大家是哥們的事費心了。因為沒必要，也很假!(做人就不要做事，做事就不要做人。這句話我懂)

6.公司賦予經理這個權利，經理就應當負起自己的責任,而不是天天跟自己的下屬混在一起。

公司的部門經理位置其實很重要，作為經理天天跟自己的下屬混在一起。會讓員工感覺你很不成熟!

經理就應該做一些比較大、有水平的事情。而不是為了些雞毛蒜皮的小事天天盯著下屬不放。有些瑣碎之事，你不該過問。整天盯著下邊的員工畢竟讓人不舒服。

7.作為一個公司的總經理更要注意自己言行舉止，總經理代表公司威信。

總經理需要與眾不同，需要更專業，需要更完美。畢竟領導就是領導，員工就是員工。所以我是多麼渴望總經理在1007包廂午班休息時、在那是拿著書在看，而不是和自己的下屬混在一起在那打痲將。無論你拿著書是真看，還是在那裝模做樣;但至少會讓我感覺到你這個領導很上進，跟著你比較有盼頭，有發展前途。

8.作為一個公司的董事或創始人更要警覺到自己的重要性，並時刻選好公司的接班人。

一個公司的懂事或創始人對公司的發展會產生深遠的影響，懂事或創始人的一言一行、管理的哲學理念、做人的態度、處事的風格任何一項都極有可能會成為公司的企業文化。故此公司的懂事或創始人一定要把自己弄的非常的優秀、非常的完美。(成功需要與眾不同，成功需要更專業，成功需要更加完美)

9.一個公司的董事或公司創始人還要明白：只把自己弄的非常優秀，而自己底下的員工一點都不優秀這樣是不夠的。

因為直接面對顧客、給消費者提供服務的不是領導你，而是最低層、最下面的員工。而員工又會給顧客留下第一印象。如果員工不優秀，那麼顧客就會認為公司不優秀。所以領導不要獨善其身，應該訓練好自己的員工，把他們培訓的和自己一樣優秀。這樣公司才會變的更強大，你才會賺更多的利潤。最後收筆之際、送出韓非子的一句話希望你能用它時刻來提醒自己。韓非子說：只會壓抑自己叫做怕只會糾正自己叫做亂只會節省自己叫做賤。

好了不說了，寫的我頭都大了!辭職信到這就算結束了。最後希望領導能儘快批准，敬請早些安排(本人渴望能在12月15日之前離開)。最好找一個公司方便的時候讓我離開。當然了，在還沒離開公司之前我會在剩下的這段日子裡做好工作的交接工作，做到平衡離開這個公司。

最後，也願公司在今後的工作中發揮優勢，揚長避短，祝願公司興旺發達!

3000字辭職報告範文 篇12

各位領導：

提及辭職，在很多固定的生活橋段裡面多少會有些讓人感到些許傷感，因為作為勞動契約的僱傭方和被僱傭方，雙方都是不願意看到此番。所以這無形中也加深了主動請辭和被迫辭退的不同含義，我更加願意選擇前者，因為現實中的一切衝破了我的忍耐極限。也同樣不同於那些老套的橋段，我的辭職信裡面不想去拍更多領導的馬屁，似乎我從步入崗位開始到現在從未學會這一套，這和家族的正統教育有關，我很欣慰，因為至少目前為止，拍馬屁已經變得毫無意義，在平時的公司管理和財務工作過程中，那些真正把熱情奉獻在aa事業上的，我一眼看得到，耳朵聽得到，他們的熱情我甚至摸得到，而我也不想對過去的錯和對做過多無意義的評價，我只想在離開前為我們一起戰鬥中的兄弟說一聲 謝謝 。

剛入公司的第一天，我還記得是個很冷的2月天，陰冷，就像現在公司的處境一樣，似乎公司從未走出陰冷的僵局，aa像是被冰封在葉尼塞河一樣，這一切從老張的臉色裡面時常能夠看出。公司一直還在一個混亂的漩渦裡面旋轉。但，我不是標榜自我的說，我把aa帶向了某一個全新的高度，但很確切的說，我至少改變了aa的一部分，是積極的一部分，在20xx-20xx年度沒有會計明細帳目(前會計留下的致命硬傷)的情況下，我像是樹立起了一座攔河大壩，讓這趟渾水頓失滔滔，但大禹治水從不是大禹一個人的功績。渾水依舊還是渾水，想若變成農夫山泉還需一個 淨化 的過程，這就是人員的管理。而關於 淨化 ，我們投入的 專業性人才 的成本太少，我們學習的機會太少，我們會議的目標性不強，我們互動的太少，對待遇對公司未來的猜忌很多，消極思想很重，我們應該要在18大精神的強大號召下，在全體aa指戰員的帶領下，全身心的為公司創造利潤，而這恰恰又可以引申為是公司的核心價值觀，統稱企業文化建設。

我從來未把人才的頭銜給自己戴上，甚至在進入aa錢商談工資的時候也是按照普通的標準，我是帶著一種摸索的精神過來，許久之前深陷在對鑄造行業零基礎的困境，家裡沒安裝網路就自己掏錢去網咖學習鑄造知識，也買了一些書籍猛看，猛學，參考現場操作流程和步，我幾個晚上通宵達旦就是為了看一個鋼水的澆築。但很久之後，閉門造車，探索成本核算之捷徑比唐三藏取經還難，發現自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的 失眠 ，工作時間和照顧醫院病重母親的時間衝突也一時間被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陳情表》，報母之日短，報張總之日長，不禁潸然淚下，感慨萬千。腦海又響過諸葛先生的《出師表》更是紅了眼眶，我也時常陷入深深自責，是自己管理水平不足，專業知識不強，組織能力不佳，協調能力太差。

回歸到現實問題中來，一切的事物都要追根朔源尋找原因的。一個公司最大的詬病就是不賺錢，對股東來講如此，對員工來講亦是如此。員工又是創造價值的群體，我們更加不能容忍陳總在20xx年度10月份咆哮式的管理方式， 咆哮 是奴隸社會和封建社會的專屬產物，我至始至終不相信張總是一個萬惡的資本家。

我記得20xx年在銀行系統上班的時候，我們行里的一些領導總是帶著老式的眼光看待問題，這是經驗主義?實際上這是老紅軍在跟你講如何用他們那個年代的小米加步槍幹掉現在的美式航母，官腔主義有時候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不帶有 尚方寶劍 一般的威嚴和權力，時下的員工需要專業的聲音，公平的聲音，和諧的關懷。

當然，最近幾年溫州的老闆被金融危機和 老高 問題嚇蒼白了臉色，所以對投資和籌資頗為謹慎，而恰恰 aa 同 天和 在投資和籌資這條渠道上現在是危機重重。再有一個問題要暫時延伸到稅務控制這個話題上，通俗點講就是老闆要求儘量少繳稅或者不交稅，而因為前期的一些會計帳務差錯造成的帳務調整和未調整滯留的會計問題會引起稅務部門的監查和查帳力度，而aa也將陷入風雨搖擺的周期，作為aa會計的我們完全處在一個三明治的夾心層，雙方的口味難調，且我們公司從未按常理出牌，至少我應該在稅務控制和發票虛開這個客觀存在問題上敞開了講。一旦老張在稅務系統的 關係網 不成立，我們這些當會計只能是 治不了兜著走 。

更多現實中存在的內控問題我認為是權力未下方造成，何謂權力未下方，顧名思義，就是老闆還未在報銷等一系列程式上讓財務自主做主，這種權利下放實際有一部分的指揮權力和指導權利。領導做事完全還是按照自己的思路操作，往遠了說是 官辦主義 和 封建集中制 ，這已經不是 皇權至上的年代 ，雖然你的股份占優。財務審核報銷的跨國財務審核的門檻，而這也導致供應商和個人墊付款項的不一致和數據披露差錯。

再則，就是關於目前使用的aa管理系統，我們購買的ERP模組是有幾個相對獨立的模組構成的，而期間每個操作員的職能和權力也幾乎是分散的，但最後的數據分析和數據匯總的功能集中在財務主管這裡，我們這個管理網其實可以理解做一個 蛛網 的模式，一個地方破了需要花很長時間去彌補，而且不一定彌補的完美，所以人員配置的專業化程度很關鍵。這就有必要獨立設定會計崗位(材料會計/委外統計員，成本會計，會計主管，出納)。按照大型集團化公司的管理經驗，一個全新的ERP的上線，是需要公司經過一段時間的整體磨合之後的，方可進入初始化正式操作狀態，但當初老張執意要在短時間內上線，難度很大，人手不夠，初始化數據大量大，初始化難度大，後來造成的實際操作中的諸多問題都是在初始化過程中因為管理不完善，數據不到位，物料科目設定不科學等造成的。集團化公司管理的理念告訴我們，分散化數據管理的可行性和重要性，ERP數據維護員和培訓師對我們公司的系列人員的培訓至關重要。

我目前的工作是一個人幹了幾個人的活兒，稅務處理，稅務帳務記帳，報稅，企業所得稅彙算，日常報銷審核，內帳費用匯總，供應商和客戶數據核對(周婭婭與周笑燕，委外成本核算(周婭婭協助)，自產部分成本核算(中間按照產量核算)，各類倉庫單據的審核核對(工作量極大)，另外還有一些經貿局節能減排的項目申報，每季度統計網站線下企業工業生產數據的申報，月底負責監督盤點和數據維護，提供給貸款銀行的報表，聯合擔保企業的報表，辦公室零星採購。而之前的這個過程中，財務主管扮演了所有的角色，我想說我畢竟不是國家一級演員，導演給的出場費也沒那麼高。

一個崗位設定也需要一定的科學性和合理性，且與本人的實際工作能力僅僅的掛鈎，如何科學的定位一個崗位以及薪酬體系，這應該是行政部門的工作，而如何在現有的資源下，重新整合分工自己部門內部的其他(非人力資源部門要求下)工作，這是各個部門主管分管下的職能配置問題，最終解釋權在各職能部門主管之間。而公司越級管理的事情時有發生，違規操作的事情屢見不鮮，如何儘快的推出《崗位制度》和《崗位職能責任問責細則》至關重要。考核指標裡面的不僅僅是工作質量，而且還有工作現場衛生質量，穿著質量，從生產的細節上把握，細化到每一個不同工種的員工，就像《小學生日常行為準則》一樣，深入人心。

在會議安排上，年會，可以理解做是年度總結大會，也可以是新年到來之際的一個新的計畫，必須要有中層以上員工的參與，各抒己見，暢所欲言，然後總結髮言，歸成 問題冊 推出細化的管理方案，在原先的基礎上加強整治。生產會議，財務會議，行銷會議，根據各個職能部門的需要，各個職能部門單獨的計畫開會，整治各個職能部門間的協作和專業操作問題，開會頻率由職能部門內定，而公司季度的行銷會議和財務報告會議必須有各職能部門代表出場到位，公司提供必要的會議場所，配備專業的投影素材和器械。

對於20xx年，財務的首要任務是要組建一個內部控制綱領，細化各項制度。領導要在下方權力的背景下，財務才可起草這個內控綱領和財務細則，否則，一切都是空談。

年初存貨管理制度，存貨包括原材料，廢料，低值易耗品，周轉材料，機物料，半成品(大棒料/小棒料)，在產品，委外加工過程中的委外加工物資，產成品-鍛件，成產品-鑄件等，目前經過本年度最後一次盤點分析，外購的金屬原料和廢料/返回料，及其爐內返回的返回料(鑄件/鍛件)由帳卡管理，加強日常數量管理，及時登記帳卡，另外滯留的棒料貨架問題，半成品-棒料 倉庫帳卡的設定問題都是眼下亟待解決的問題，我們希望一個新的會計期間的存貨在初始化開始應該的準確的，可眼下的管理方式和客觀存在物料自身問題給管理帶來諸多不便，讓財務工作很難展開。

本人近期將準備一些交接文字材料和實物材料，故提前通知人力資源部門，以備做好人力資源的招聘工作。

再次感謝aa家族裡的每一個成員。

辭職人：

.09.13

3000字辭職報告範文 篇13

尊敬的項目部領導及公司領導：

非常感激公司多年來的關愛與培養，讓我從一個初涉社會的學生，變成了一個能在經營契約管理方面具有豐富經驗的專業管理人員。回首過去，自進入公司後，親眼目睹了公司逐步的發展，公司現在在各方面的管理逐漸變得越來越規範，各方面都在向好的方向發展，看到公司的今天我感到無比的欣慰，也希望公司能夠一如既往地向前發展。

轉眼，來到公司已將近15年。在過去的這些歲月里，我得到了公司各位同事和領導的多方幫助和鼓勵，我非常感謝。當然，我也將我15年最好的青春獻給了公司。在這個公司里我有過歡笑，也有過淚水，更有過收穫，還有我的許多好兄弟、好朋友。以前我從來沒有想過有一天會離開公司，我原認為我會一輩子都留在公司，直到退休。可是，這幾年隨著年齡和閱歷的增長，我發現原來是我太單純了，有些事想得太簡單了，我終於發現「我愛公司，可是公司卻不愛我」。

我從來就沒有很高的理想，也不會對生活有較高的要求，我只是一個普通而又平凡的小職員，我只想過平凡正常的生活。可是，公司卻滿足不了我的小小心愿。經過一個月來的深刻思考，最終我還是覺得只有離開才是解決一切問題的辦法。現將我辭職離開的原因逐一解釋如下：

其一：愧對家人。這些年來，我不敢說為了公司的發展嘔心瀝血、鞠躬盡瘁，但在本職工作上應該也可算得上兢兢業業、盡忠職守。我基本上把全部的精力都放在了工作上，已經沒有了多少自己的空間。記得在西格線開工之初，我父親身患癌症已到中期，明知時日無多，可是為了回響公司的要求，我僅在家裡陪了他一周就去了西格線。到西格線只一個半月，我父親就去世，當時因路途太遠沒能見上最後一面，為他老人家送終。作為兒子，平常沒能盡孝就算了，可是連送終也未能做到，如今，這已成了我最大的遺憾。這幾年來，我的小孩漸漸長大，她是多麼希望我也能像其它小孩的爸爸一樣，在家裡陪著她長大呀，可是，我卻沒辦法做到。我的小孩常常問我「爸爸，你什麼時候上完班呀，趕快上完班，趕快回來吧。」我無言以對，心酸不已。作為父親，我錯過了太多，孩子的成長經歷里沒有我的存在。作為丈夫，記得20xx年結婚時因工作時間有衝突，差點就沒能趕上回去舉行婚禮，其它的就更不必多說了。

其二：待遇不好。20xx年以前，公司普通技術主管，就算是部門負責人，月正常收入也就在2500元左右。這兩年，隨著工資薪酬改革，是提高了一些，但一般的項目，普通主管包括部門負責人也還就只有4000多點。可是看看，現在的社會已經發展到了什麼地步。以長沙和貴陽為例，每月4000元去掉生活費後，最多能在城郊買一平方米住房就已相當不錯。如果一家人都平平安安，如果光靠我一個人上班，買一套80平方米左右的房子再加上簡單裝修至少得花10年時間。可我有自己的生活，要吃飯穿衣、小孩要讀書、可能還會生病、還有禮尚往來、有各種社交活動等等。還有這個社會還得保持良好發展，存在銀行里的錢還得不貶值。如果將這些都算上，就不知道需要多長時間，才能在城裡擁有一套屬於自己的房子。多年以前就曾傳聞公司要建經濟適用房，從XX年與我太太戀愛時就一直盼呀盼呀，報告也打了好多份，可至今我們小孩都快五歲了，還沒有看見房子在哪裡，還是繼續維持在傳聞階段。你可能會說，誰叫你老實，公司有好多員工不是都買了房子嗎，有的還在市區有好幾套呢。確實，可很遺憾我從來就只會老老實實上班，既不懂得撈外水，也不會鑽研厚黑學，否則撈個一官半職什麼的，也不至於為買房和生活再愁錢。

其三：個人價值無從體現。你們可能會說：第一條是因為職業原因，沒辦法的事，個人必須得犧牲;第二條是因為公司有各種各樣規定，加上公司發展的各種困難，所以目前收入相對少些，以後會好的。即使你們說的都是正確的，作為普通員工的我們就是要為企業犧牲，就是只能收入低，好吧，這些我都認了。可是，請你們稍微滿足一下我的一小點願望，給我一點期望、一點對未來美好生活的嚮往，行不行?都上班這麼多年了，在項目部我做計量主管做經營負責人也十多年了，至今還是沒有什麼變化。唯一能安慰自己的就是好在還能維持在主管這個崗位沒有降職。我常想，難道是我做得不夠好嗎?可是，不對呀，凡我負責過的項目，不管是領導還是同事，都對我稱讚有加，對我的工作能力和業務水平都是認可的。凡熟悉的同事、領導經常會說：「這是個老師傅，乾工作比較行」。公司和項目部每每評選「優秀個人、先進個人」什麼的，也還是會選上我。這個問題讓我變很是困惑，難道我這輩子就只能做到這樣，不能更好了?我原來對自己還是比較自信的，可是七月份參加局裡面的競聘，終於讓我明白了自己真正的「個人價值」。說實話，本來我也不太相信公司搞的這些競聘什麼的，可是，有公司契約部領導的鼓勵，再加上我自己也確實想回到貴陽局機關去上班(如果競聘上了，可以經常回家看看)，於是就報名參加。有副科長和科員兩個職位可同時競聘，我的目標不高，也就是科員而已，這是一個別人甚至不屑於參與競爭的崗位，可對我來說竟成了問題。資格預審過了，面試也參加了，可最終還是沒有競上。競不上也就算了，沒關係，我可以吸取教訓，不就是一個科員，也沒什麼。可是我很想明白公司、局裡面到底想要什麼樣的人才來勝任契約部普通科員這樣的崗位?可是沒有人能告訴我，對於沒有競聘上，公司甚至沒有作任何解釋，不了了之。問了局裡的人力資源部和契約部，竟然沒有人能給我一個明確的答覆，都是含糊其詞，反正就是沒有理由，就是聘不上。看來是有不能說的情況，抑或是本來只不過是想找個陪襯，而我卻對所謂的「公正、公平、公開」信以為真。我真是太天真，所以被公司忽悠理所當然。

其四：公司管理問題。這些年來，公司雖然出台了許多好的管理辦法，可是卻始終貫徹執行不到位。我們不是沒有好的管理辦法，也不是沒有人才，就是執行力差，就是在執行的時候走樣，好的管理辦法多半只是停留在紙上。看看我們的項目管理情況吧，每年有哪麼多項目，可是真能給公司創收的、實實在在盈利而不是財務做帳需要盈利的項目有幾個?好多項目本來是可以盈利的，至少不會虧的，可是到頭來，卻總是虧損。我在項目負責經營工作，也兼管變更設計，常常通過變更艱難地得到幾百萬或上千萬，可是因為種種原因卻沒有最終能讓項目盈利，這讓我感覺自己的工作一點意思都沒有，花了好多經力和費用最終卻沒有利益體現出來。還有公司的一大怪事就是有些項目經理這個項目搞虧了，下個項目經理照當，項目接著虧，若無其事。當然，這樣說，有些偏激，畢竟項目虧損不是項目經理一個人能控制得住的。是公司缺乏優秀的項目經理，還是缺乏有效的監督、管理機制，還是公司太有錢，虧個幾百萬、幾千萬也無所謂?作為普通員工，我始終沒有明白。作為公司的員工無論多麼努力工作，仍然不能使所施工的項目為公司創造效益，眼睜睜地看著所乾的這些項目虧損，幹這個項目虧損乾下一個還是虧損，永遠看不到盈利的曙光，不知道還會有什麼工作激情，不知道怎麼還能快樂地工作。經過了這些年的工作，經過了這些事，我終於對公司有了更加深刻的認知。中鐵五局是一個偉大的企業，公司人才濟濟，公司領導往往有著超越常人的遠見與把握全局的能力。但是，這樣的企業中仍然存在著巨大的管理漏洞。人事，架構，以及行為方式，有的讓人無法理解，至少像我這樣層面的人、思想狹隘的我是沒有辦法理解的，畢竟我不是專業的管理者。

離開這個公司，離開這些曾經同甘共苦的同事，很捨不得，捨不得領導們的尊尊教誨，更捨不得同事、朋友們之間的那片真誠和友善。其實我真的不想走。但基於上述各種原因，我已經不能再忍受自己看不到希望的生活，我終於對公司失去了信心，終於心冷了，所以我選擇了辭職離開。我是一個對工作很認真也很負責的人，我對公司有著深厚的感情。但現在我已經不能保持正常的心態和情緒進行工作。我不能欺騙自己和公司，帶著情緒工作，因為這樣不會將工作做好，只會對公司不利。所以，經過長時間的深入思考，我決定還是向公司遞交辭職報告，選擇離開公司，是我該離開的時候了。我很清楚這時候向公司辭職對於自己是一個大的考驗，未來對於我來說不見得就光明坦蕩，但我已經不想再像從前一樣生活。

公司正值鐵路建設的大好時機，正值用人之際，西格線的經營計畫及二次經營工作仍有許多後續的工作需要進一步去做。所以我為我的離開帶來的不利影響，向公司領導深表歉意。當然，我一定會站好自己的最後一班崗，做好工作的交接，盡力讓後續工作做到平衡過渡，畢竟我是一個在公司工作了近十五年的老員工，這些起碼的職業道德還是有的。

最後，特別聲明，我的辭職理由以上已經說明清楚，純屬個人行為，與西格項目部的領導和同事無關。再次感謝西格線項目部領導對我一直以來的關愛和信任，向所有幫助過我、曾和我一起並肩作戰的兄弟姐妹、朋友、領導致敬!祝公司事業蒸蒸日上，步入新的輝煌!

3000字辭職報告範文 篇14

總：您好!

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

檔案執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

此致

敬禮

申請人：

20xx年xx月xx日

3000字辭職報告範文 篇15

尊敬的校長先生：

經思忖再三，我還是決定將這份辭職報告遞交給您。

20xx年秋，身心俱疲的我抱著重新進行教學改革、探索“如何在農村學校開展語文綜合性學習”的課題研究的希望踏進了納家戶學校的大門，期待在這裡開拓一方屬於自己教學改革成果的天地。可是，兩年過去了，教學上，我距離自己的原定目標越來越遠，而收穫得更多的是無盡的心痛、失落、彷徨、無奈、落寞、自信心也大打折扣……

上學期的期末成績大大出乎我的意料，盡了很大的努力，卻考了個讓人恥笑的倒數第二名。儘管學生的考試成績是由多種因素造成的(監考、閱卷、抄分、計算總分平均分等等)，但最終結果是由任課教師一人承擔的，如果考試的各環節是透明的，我相信最終結果不是以我的倒數第二名來結果的。一學期忙忙碌碌，幾乎沒有喘氣的機會，臨了卻成了被恥笑的對象。那一段時間，天是暗的，心是灰的，我好想一個人悄悄躲起來獨自品嘗無助的痛苦。我的陣地在三尺講台，我需要充實的工作填補空虛的忙碌。可學校連這微小的要求也滿足不了。早在暑假裡，我就整裝待發，準備在開學後重拾課題研究及衝刺本學期的優質課競賽。可是，學校卻安排我不上講台，專搞列印及遠程教育。校長，您考慮過我的感受嗎?或許，這一工作是很多人夢寐以求而不得的，可我並不需要。工作九年了，我除了論文和優質課外，幾乎沒有其他榮譽，我很想在自己年輕時，在教學上有所作為(不只是考個好成績)。做好這項工作的前提是：有一定的先進的教學理念，有一定的實踐空間和時間，一定的活動精力，離開這些，只能去完成那些例行工作。而我又不甘於做一名在教學創新上默默無聞的人。成就感對於我來說，已是久違的朋友了，我渴望自己找尋屬於我的平衡點。我覺得成就感不等同於幾句表揚的話，它是對一個人的付出的肯定與回報，渴望有成就有錯嗎?

也許大家並不相信，我不會操作電子表格，甚至有些懼怕它，WORD也只是會一些文本操作，至於各類標籤更是想都沒想過，更可悲的是連別人制表、設計標籤都沒見過，以前繪製的少隊考核表，就如同是用直尺在本子上一條一條畫出來的，唯一不同的是用滑鼠在電腦上繪製。別人不會可以理解，我不會不是理由，分配給我的工作就必須會做。這學期開學的前一個半月，每天，除了吃飯、上課、批改作業、睡覺以外，其餘的十幾個小時，全部是在電腦前摸索列印各類表格中度過的------有誰相信啊?!可這的確是事實!!學校里沒有可以請教的人，(以前會繪製表格的現在已經淡忘)下午放學回家也是在天黑得不能再黑的時候，沒機會請教其他人，所有的一切只能靠自己摸索。孤獨、無援、失眠、健忘、按捺不住的急躁是那時的真實寫照，上交的表不能按時上交，我心急如焚，卻還要高風亮節，保持滿面春風來工作。面對“兩強”驗收這一浩大工程，做為一個小分子，我經受著生理與心理的雙重考驗，被誤會、誤解那是常有的事，疏於解除誤會更是常有的事----我沒閒功夫呀!這學期，我真的是經歷了一次別樣的考驗，代價是體質的不斷減弱和視力的急劇下降。身體是革命的本錢，只有擁有了健康的體魄才可以繼續工作，為了保存精力和體力，我不得不將少先隊的部分工作暫時擱置起來，主攻“兩強”驗收和數學教學工作，數學教學對於我可以說是0的開始，只要認真努力過，結果不好，我不會愧疚。

我很喜歡少先大隊的工作，喜歡與孩子們在一起，看著他們快樂成長，更期待借這一機會，將我的許多新想法付諸實踐，讓我的夢想在孩子們的世界裡實現。任輔導員的第一學期，由於剛到新環境各方面的情況都不了解，學校的各項制度不明晰，老師狀況不清楚，加之，帶了一個很讓人頭疼的畢業班，我不能馬上進行大刀闊斧的制度改革，而是繼續沿用以前的做法，然後，靜靜地觀察、默默地記錄。一學期過去了，我基本了解了學校的各項情況，知道了大隊部的學生怎樣開展工作、發現了學生身上的野蠻之氣的根源，了解了學生工作中的弊端。於是，第二學期，我開始修訂大隊部的考核細則、考核制度、考核標準，重新設計、列印新的考核表格，召開了三次60人以上的少代會，推選大隊幹部，開始逐步培養學生公開、公正、公平的工作作風(和學生一道討論流動紅旗的評比結果，隨時檢查核對學生打的評分，在隊的例會上表揚認真負責的做法、批評亂打分、算錯分的做法)，培養學生敢於說實話、說真話的膽量，培養互相監督的工作作風，培養學生做好事的習慣，培養班級間學生互相幫助的意識，建起了少先大隊好人好事登記站、廣播站……

學校里就像刮過了一夜春風似的，學生逐漸變得“秀氣”起來，好人好事每天可以登記二、三十件，不良行為被檢舉的也多了起來，最直接的表現是學校乾淨了很多，而且，每天主動撿垃圾的學生有增無減，有的班級在大隊部的號召下還成立了“校園陽光小隊”，負責監督、清撿其他班級沒有清理乾淨的環境區。一些班主任欣喜地告訴我，他們班的學生面貌和以前截然不同。我要的就是這個結果，我還要培養他們自己管理自己的能力，把老師從繁瑣的班級事務中解放出來，指導學生工作。這樣一舉三得，既培養了學生能力，又解放了老師，還創出了學校的品牌!

我相信只要我努力從各方面主動為學生開闢讓他們得以展現真我的舞台，孩子們一定不會讓我失望。第三個學期，孩子們已經能夠自己組織開會，領導工作了，在大隊長的帶領下，各項工作井井有條。我還打算把升旗儀式交給大隊部的學生來操作，一輪又一輪的訓練，會使這幫孩子快速成長起來，成為老師的左膀右臂、得力助手，同時，也為他們在其他學生中樹立威信，讓少先大隊變得神聖起來(事實上，在孩子的心裡有沒有少先大隊都無所謂)，讓他們覺得加入少先大隊是多麼自豪，學生有了這樣的認識，少隊工作就容易開展了。再者，這些孩子上了中學，很強的組織管理能力，對納家戶學校也是一個很大地宣傳!這個前衛的想法剛實行了一周很快就被扼殺在搖籃里了：學生主持升旗儀式，給老師訓話，怎麼能行?

非常感謝學校給了我擔任輔導員的機會，經過兩年多的少隊工作的磨練，我成熟了很多，當然也得罪了不少人，有時，不得罪人就沒法工作，團結合作是必須的，但表面上的一團和氣只會導致工作的更加被動，學生學老師的樣子，老師怎樣處事，他們學得很快，我深有感觸。少隊工作想開展起來，只憑少隊輔導員，太難了!!!國小里，班主任不僅是班主任，更是一名中隊輔導員，畢竟國小是以少先隊為單位管理學生的，失去了這個載體，去管理學生，學生就變成了無組織的遊民，倘若失去了班級的限制，那將是一盤散沙，如若將學生從心靈深處吸引到少先隊的組織里來，即使沒有班級的限制，他們還是一個整體，而整體的靈魂就是少先隊這個組織。沒有中隊輔導員的配合，學校的大力支持，大隊輔導員怎麼開展工作?而中隊輔導員的配合，學校的支持不是說在嘴上的，需要一步一步去完善。全員育人、全程育人需要學校里的每一名老師的共同努力。

學生的工作熱情、學習熱情老師可以想方設法來調動，老師工作的動力除了自身對職業的熱情之外，是不是也需要其他的輔助動力?

許多的事實，讓我不得不回到現實中來。在納家戶學校我從事了5個學期的大隊輔導員的工作，每學期的崗位津貼是人民幣30元，日工作價值是2角5分。其中20xx---20xx學年的兩個學期的津貼一直沒有發放------原因是那一年的第二學期校長在學期的第一次例會上說過：“這學期不發少先隊和教研組的崗位津貼。”至此，少先隊的崗位津貼降至一學期30元。本學區有些一百多人的國小校，大隊輔導員的崗位津貼是50元，其他學區大一些的學校有80元、100元、120元不等的。納家戶的少隊輔導員並沒有比別人舒服多少，相反，在那時，我付出了比別人多出了N倍的努力，卻連崗位津貼都被扣除了!這只是懲罰的一部分。記得，20xx年冬，進行崗位聘任時，納家戶學校的大隊輔導員的周課時量是7課時，現在，一會兒是5課時，一會兒是6課時，總之，不是當時公布的7課時。難道納家戶學校的大隊工作就那麼不值一提嗎?相互理解、支持、協助、只講奉獻，不講報酬，為別人的工作成績而努力奮鬥，到頭來，報答我的卻是無盡的哀傷。別的老師都可以平平靜靜地、幸福地、平凡地跟班上，我不能，我就像一隻足球被踢過來，踢過去，哪裡需要我去填空補缺我必須到位。兩年多來，我一直這樣努力地做著，最後的結果是工作量加了又加，工作價值貶了又貶------是一個正常人都會有想法-----努力付出的人總沒有好下場!

尊敬的校長，我真的是無能為力了，無論我再怎樣努力，我的工作成績都不夠理想。我不想繼續作踐自己的自尊心，甘願辭職，辭去學校少先大隊輔導員職務。校長，我需要做一名普通老師來證明我的存在，讓普通老師的工作充實我工作的熱情，填補空虛的忙碌帶給我的落寞。

請校長批准為盼!!不甚感激!

此致

敬禮!

辭職申請人：

xx年xx月xx日

3000字辭職報告範文 篇16

總：您好!

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

檔案執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

3000字辭職報告範文 篇17

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1、是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「軍令狀」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種.種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1、只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2、老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4、法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫「首因效應」或「第一印象」。

可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種.種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種.種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果

30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近

70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

3000字辭職報告範文 篇18

尊敬的學校領導、年級組長：

在我不長的四年多的從教的時間裡，隨著學校的發展，經歷了學校擴招、搬遷、努力創建國家級示範高中的發展歷程，任何一個階段的發展對學校而言，都是一種飛躍，對身在其間的我而言，也是一種在潮流中奮勇前進的促進。所以，無論其間有何種欣喜歡娛或憂愁焦慮，我都感謝生活給了我這段成長、發展、成熟的經歷。

在xx年暑假，送走了我教的第一批高中生後，為了更完善自己對老師這一行業的體驗，更為了能在學校的發展事業中獻出自己添磚加瓦的微薄力量，我申請了當班主任。感謝學校相關領導的信任，讓我在—xx學年度的上期擔任的高xx級x班的班主任。在這一學期的班主任生活中，我竭其所能，努力做好各項工作，但不可避免地出現了某些疏忽，所以，不能用十全十美來總結自己的工作，但經歷了就是積累了財富，所以，感受頗多。

班主任處理班級日常工作，這不僅僅是管理工作的實施表現，也是對學生的一種教育途徑，這種教育，不是簡單的“你應該怎麼做，你不應該怎麼做”的羅嗦的告之，而是一種處理事情、思考問題的思維模式的教育，以達到學生能更好約束自己行為、規範自己行為的目的。也就是說，無論是學生，還是作為班主任的老師，都應該明確知道一件事情好或不好的原因，這個原因絕對不是顯性的，它一定是需要我們去思考、分析才能得到的結論。班主任一定要抓準班級中出現的典型事例引導學生去反思自己的行為，知道哪些行為會得到認可，有利於自己的發展，哪些行為會讓老師、同學產生反感，影響自己的發展。半期考試後的家長會上，我向全班同學的家長講述了班級兩位刻苦學習的同學的事例，並向這兩位家長表示了敬意與祝賀，將學生的典型事例推廣到家長，加大了好的事例的模範影響力，從另一個角度刺激了全班同學，使下半學期班級中愛學習的同學的學習積極性更高。這樣的典型事例在我們班應該是不缺乏的，但因為時間的衝突，錯失了不少可以讓學生得到教育的機會，不能不說是一種遺憾。

班主任工作要有預見性，這是老班主任們的經驗之談。但在我看來預見的最終目的絕對不是在於知道有某種事可能發生，而是你要充分準備應該做何應對，要有“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的謀劃能力。這種謀劃，在引導學生思想認識方面尤其重要，這就需要做班主任的在探究學生思想動態走勢的前提下充分準備，揣摩學生可能需要什麼，在潛移默化中幫助學生明確自己的行為目的。開學之初，我在教室的黑板上寫下了“讓夢想在這裡起飛”這句話。起初，學生並不在意在句話，激勵學生這一初始效果並未達到，我利用學前教育的時間，讓學生暢談對這句話的理解，猜測我送給他們這句話的目的。有了這種意識的灌輸，學生逐漸將這句話定為了“班級宣言”。每次在班級日誌上看見學生用這句話來激勵自己，激勵同學，我就覺得這就是我做為班主任送給他們的最好禮物，也是我這一學期當班主任的最大成就。我堅信，班級里的絕大部分同學能將自己的學習目的與自己的“夢想”聯繫起來，能用行動架起“夢想”與“現實”之間的橋樑。圍繞這一“夢想”中心，我利用班會時間進行的《樹立目標：給生命一份堅實的承諾》的講座，收效不錯，部分學生此後擬定的學習計畫得到了家長的認可，有些家長還在學生的計畫書上批上了自己的期望與鼓勵性的話語。

育基本規律引導其更有效學習這兩個主要方面外，我感覺還有一個很重要的方面，那就是班主任的個人性格品質。無論是回顧自己的學習生涯，還是聽不少的畢了業的學生談自己對老師、班主任的印象、看法，很少有學生念念不忘哪位老師、哪位班主任哪節課講得如何如何精彩，而是談起在某件事上老師、班主任的態度及決策方法，從而來評判這位老師或班主任對自己的影響大或小。這一點，更符合了“教師是人生的導師”這一說法，教師對學生的引導，不僅是知識上的引導，也是性格品質上的引導。在這點上，我難以估計自己對學生有多大的影響力，我性格中的急躁與衝動是不是在學生面前表現得足以影響他們，在面對挫折、困難時宣稱“我不做沒有挑戰性的事”的自傲是不是也能激起他們的鬥志，我不敢確定。但元旦之際，一位學生塞給我一張賀卡，裡面寫滿了她在這學期的感受及自己的成長，其中一句說她以前很畏懼困難，是我讓她不再害怕困難，有迎難而上的勇氣了，看著這句我已經很欣慰，至少，我感覺我已經教給了她一把開啟生活的鑰匙。

和學生的相處，總的來說，我覺得是愉快的，即使我也曾因為他們的反覆犯錯而惱心，因為他們浮躁不安寧而如河東獅吼般發飆，但“青年人犯了錯連上帝也會原諒他們”，所以我喜歡他們，更願意看著他們充滿青春鬥志地發展著。但身為班主任，有不少的感受並不像我前面所談到的那樣一清二楚，而是說不清道不明，無法形容其滋味的。

在學生面前，我們是誠信的維護者還是虛假的製造者?無論是在全校學生大會上，還的學生的國旗下的講話，還是在與學生的交流過程中，我們都提倡“誠信”，這是學生在成長過程中迫切需要的一種品質，也是我們這個民族，我們這個國家迫切需要的一種品質。在教育這塊領域中，我們應該是誠信的維護者，但面對下達給班主任應該完成的相應任務時，我們卻要讓學生感受到我們的不誠信，面對捐助這一類“自願”行為，我越來越不願意用“自願”一詞來闡釋活動的原則，在既要完成任務也要做好學生思想工作的兩難境地中，我太困惑，學生流露出來的“社會也就這個樣”的冷漠無奈的認識更讓我感到陣陣心寒，即使我知道這不是我的罪孽。

在學生面前，我們是科學的偏執狂還是科學的傳播者?以前作為一名簡單的科任老師，我能感覺到有的學生對學習科目有偏好，蘿蔔青菜各有所愛，我覺得這很正常。但現在作為班主任，在協調學生各科學習發展的過程中，我逐漸明白，有些學生過早的科目偏好不是源於自身特質的本性，而是教師的相應偏執態度。學生向我講起有老師在組織課堂教學過程中，為了達到引起學生重視本科科目學習的目的，任意貶斥其他科目，甚至用“無用”“死板”“迂腐”一類的詞來反襯本科科目的實用性。我想，我們的社會絕對不需要製造“硫酸潑熊”“虐貓”這一類事件的科學“狂人”，所以，知識是否有用，絕不是知識本身決定的，而是看你如何地利用它，發展它，社會的正常發展是得力於各科知識的協調和諧發展，而不是一兩門科學的單槍匹馬的莽撞。各科知識都應該得到尊重，即使你可以不喜歡它，可以學不好它。如果作為科學的傳播者的教師都無法將這種對知識尊重的態度傳播至學生，而是以一種科學的偏執狂的態度來影響學生，那麼我們就大可不必聲討法西斯的瘋狂屠殺行為了。所以，在部分老師的不妥的態度影響下，要去引導學生改變對部分教師、部分學科的不尊重態度難上加難。我不能不說，在做這一類工作時自己感覺特別得無力。

在學生面前，我們是班級的管理者還的單純的學校的傳聲筒?任何一個人都會說，班主任就是班級的直接管理者，也絕不會有任何一個人同意班主任僅僅是學校的傳聲筒的說法。在學校這個集體中，班主任的角色有其特殊之處，他要連線學校整體與具體的班級之間的各項具體工作，的確要充當傳聲筒的角色，但他更多的應該是在班級中體現學校整體的管理理念，結合班級特點真正有計畫有步驟地管理班級。但一學期下來，我在做班主任工作時更多的感受是疲於應付學校布置的層出不窮的事情。我想，可能的確是自己能力有限，無法找準學校級事情與班級級事情的最佳平衡點與結合點，讓自己在做班級管理工作時顧此失彼。在開學之初，我計畫好好利用班會課，在每個月組織不同的發展形成目標，讓學生在意志品質方面得以發展，但時間不允許，完整的班會課時間少之又少，反到是每周布置下來的任務讓你覺得沒時間可向學生講，沒充分的時間布置學生完成相應的任務。先前對班級管理的種種構想與計畫都幾乎成了不可實現的幻想，當在期末考試期間還被唯一強調班級日常管理事物時，我覺得這對班級管理而言，無疑也是一種悲哀。作為班級管理的實施者班主任來說，一個個性班級的產生不是單純的學校的傳聲筒能組建的。

正如我先前所說，當了一學期班主任，感受頗多。在學校、年級很多領導、前輩的指引幫助下，解決了我不少的難題，讓xx級x班的學生們能在一個比較正常的班級氛圍中度過了高中階段的第一學期。從情感上而言，我非常樂意與學生相處，解決學生中的問題，幫助他們的成長，願意在班主任這一崗位上繼續為學校的發展貢獻自己的力量;從能力上而言，我也相信在相關領導、前輩的指引幫助下，我的班級管理工作能力有長足進步，這也是提供給我的一個很有價值的成長機會。但所有感受中不少的困惑讓我暫時不能很好得調節自己的情緒與認識，在心態方面有不少偏激之處，我想，這並不利於一個班級的整體管理。同時，這種煩躁的心理也影響了自己的身體健康狀況，在這種焦慮不安中偏頭疼的老毛病更讓自己的心情煩躁，形成了一種惡性循環。如果，我不給自己較長的時間來梳理自己的感受，反省自己的認識，調整自己的心態，只是憑著一時衝動與鹵莽，硬著頭皮繼續做班主任工作，我估計，很多事情可能會事與願違，達不到預期的效果，這就辜負了學校相應領導、前輩對我的信任與幫助。

為了在以後的教育教學工作中更好地發揮自己的作用，貢獻自己的力量，不辜負領導們的期望，我特申請辭去班主任一職，讓自己有一緩衝、反省的時間為以後更好地工作調整好狀態。望批准!

此致

敬禮!

辭職人：

20xx年x月x日

3000字辭職報告範文 篇19

尊敬的領導：

在這裡我首先感謝你對的照顧，也希望你對我的離職給予理解，我給你寫這封信的目的是為了我們公司發展的更好，在這封信大多說的是你工作中存在的一些問題，但我所說真是忠言(逆耳)，祝願我們的公司越做越好，所提的意見也希望能給你帶來一些反思。

現在我們的公司，實際上是你家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老闆個人愛好、個人志趣、個人行為方式、也是你個人生活習慣的擴大，、家族文化的擴大，完全依你個人和家庭而存在，不是真正意義上的“企業”。

在你企業創業初期，家族化經營的確可以讓企業內部人員同甘共苦，患難與共，減少管理成本。然而，隨著企業形成規模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外來專業人員加盟企業，難以形成制度化管理，企業管理決策缺乏監督。

站在現代企業制度的角度來看，企業就是獨立於個人、家庭和任何團體而存在的贏利組織，它不帶有任何個人取向和家族色彩，不帶有任何社團取向。在家族式企業中，平庸的家庭成員往往占據著企業重要部門的最高職務，壓制著素質較高的外來人才的工作創意和激情;家族式企業難以實現所有權與經營權的分離，不可能真正重用職業經理人，因而管理水平很難有一個大的提高;家族式企業高層人員往往會因為他在家族中的角色而發生企業角色錯位的現象，不斷給管理製造痲煩;家族式企業對企業的制度化建設有一種天然的抗拒力。

家族式企業有這麼幾個特點：重感情、重親情、重人情;輕正義、輕公理、輕原則。在家族型企業中，人們很難去辨別是非對錯，更多地考慮的是“人”的因素。家族型企業中沒有清楚的黑白界限。

另外，企業中那些最有恃無恐地違反公司制度、破壞公司紀律的人大多是家族成員或與家族成員有某種特殊關係的人，而當我按照公司有關制度對違規者進行處罰時，首先遭到的就是來自你家族成員的阻攔。企業中充滿著各種特殊背景的人，盤根錯節的關係網形成了一道黑色阻力，阻攔著我們企業正規化建設和規範化運行。我想要開除一個違紀員工十分困難，而家族成員對誰不滿意就可以第二天讓他立馬滾蛋。我在日常管理中考慮更多的往往不是單純的計畫、組織、控制和糾偏，而是如何在企業效率和企業家族成員利益之間尋求平衡——而這一點往往不可能達到。

企業成功，關鍵問題不在於是不是家族化企業，而在於家族成員是否能夠與其它成員一樣遵守企業的規章制度，聽從指揮，執行到位。

你的行為充滿著太多的迷離色彩，在公司除了你本人，誰也不知道老闆你明天要做什麼，企業中沒有健全的制度，沒有長期經營發展計畫，任何事情都得由你來統一安排，如果你一時還沒有安排或是忘了這件事情，我們就必須耐著性子等待，等你慢慢安排過來或想起這件事情之後再把決定結果通知我。在公司中，權力大於制度，一切都是模糊的、未知的、易變的、主觀的，一切都必須看你臉色行事，如果你所說的與制度不一樣，必須聽你的，至於制度嘛，一邊去。

在家族企業經營過程中，有一個始終困擾管理者的問題——當家族成員個人利益與公司整體長遠發展利益發生矛盾時，就舍誰取誰?事實上，在兩者之間尋求妥協和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協的基礎是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎之上，十分脆弱。所以，從中捨棄一個、留取一個成為必然選擇。而大部分民營企業家們都會選擇家族成員個人的利益、犧牲公司長遠的發展利益。

你很有才能，不缺乏智慧，但缺少的是誠實和信譽，這是人文精神和社會責任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業家成功靠的是才華。 其實不然，企業成功靠的是一種社會責任感、一種理性科學精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規則遵守和一種真正意義上的企業家精神。

在你的身上呈現出一種“二元化人格”，一方面，你接受了很多現代化企業管理的理念、認同很多國際公認的企業運作原則，在公開正式場合中，你能侃侃而談、長篇大論，言語之中的觀念都十分前衛。但另一方面，在日常工作當中又會流露出其思想最深處的那種劣根性意識——包括家族意識、人治意識、專斷意識、地緣意識、封建意識。

一個企業裡面如果只有一個思想、一種聲音、一種觀點，那麼，這樣的企業一定是不健康的企業。一個企業可以只有一個投資方案、一個設備改進計畫、一個行銷計畫，但必須存在多種思想和觀點，企業的管理體制、業務模式、生產計畫和市場開拓方案必須是各種思想、多種聲音、多種觀點互相衝突、互相競爭、互相磨合而最終形成的。

你抓住了一個好產品，瞄準了這個好機會，然後不顧一切地衝進去，在競爭很小的前提下一舉成功。但是，這種成功並不伴隨著老闆的人格、企業文化及管理水平的提升，於是，在企業的後續發展中，就出現了企業發展的需要與你的人格之間永無休止的鬥爭。

你的骨髓里有著一種對市場經濟及規範管理的先天不足，內容是：對組織、計畫、統籌運作的無知;對市場經濟遊戲規則的漠視;對公理、正義和道德原則的疏遠;對企業長遠戰略的忽略;對正規化、度化建設的冷漠;對人才葉公好龍式的排斥態度。這是計畫經濟、小農經濟及中國傳統文化給你烙上的深深烙印，無可逃避。

你更象一個大的，成功的個體戶。個體戶的所有活動都不需要正規企業的那種計畫、組織、領導、控制和激勵;不需要多少與外界的協調和配合，也不需要什麼組織運作;你完全靠自己的單打獨鬥來生存。你身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小販的精於計算，缺乏的是哲學家的頭腦、企業家的襟懷和政治家的眼光。因此我們的公司不是“學習型企業”，而是“賺錢型企業”，你不是“學習型”老總，而是“賺錢型”老總。

企業落後的原因也不在於技術、資金、設備和技術層面的管理上，而在於企業的經營哲學和價值觀念方面。在這個世界上，最容易學到的東西是外在的東西，而最不容易學到的東西是隱性的東西，是內涵，是軟體。而越是內涵的東西就越是能夠對事物發展起決定性作用，就像電腦一樣，軟體的作用遠遠大於硬體。無形東西的作用遠勝於有形的東西。

在辦公樓和進口先進設備的背後，隱藏著的往往是傳統的、家族式的、帶著濃厚的農業社會和計畫經濟色彩的價值觀念。有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發展起著根本作用的永遠都是無形的東西――精神。

你有著很多時髦的思想和超前的觀念，缺乏的恰恰就是這個最基本的道德觀念。你的精神氣質中更多的是那種綠林豪傑氣質，而缺少李嘉誠、包玉剛、韋爾奇、艾柯卡等現代企業家身上的那種理性、嚴謹、條理和邏輯性取向的精神氣質。

在民營企業中，制度化、規範化的最大阻力恰恰來自於企業的最高決策者，來自於老闆本人。由於公司老闆對公司管理制度的輕蔑態度，導致管理制度本身的嚴肅性和權威性遭到踐踏，當員工幹部也違反這些制度的時候，制度監督部門就會面對“只許官家放火，不許百姓點燈”的質疑，從而導致制度無法執行貫徹。

民營企業在進行企業內部制度化、規範化建設過程中存在著一種搖擺性、不確定性、反覆性、模糊性、模稜兩可性、不堅定性、不徹底性格、妥協性和復辟性。企業中常有這種情況發生：由於管理混亂、無章可循，老闆下令管理人員制定健全的規章制度，用制度來規範員工的行為，但當制度制訂出來、真正開始執行、碰到傳統習慣勢力的抵抗時，老總往往又不能堅持當初下令制定製度的初衷，大多是以向舊習慣勢力讓步、犧牲制度的方式結束。

在企業的制度化建設過程中存在著一個很強的“二律背反”現象：不按制度執行，企業管理混亂;而嚴格按制度執行，又會觸動企業長久形成的陋習和一些人的既得利益，制度執行者會遭到反對者的群起攻之，你也會充分考慮反對者的意見和企業的穩定性，未必就一定站在制度執行者的一邊。於是就形成這樣一個怪圈：制度的制定是在老闆的授意下進行，而一旦制度真正執行起來，在傳統勢力和嚴格執行制度的行為發生嚴重衝突時，你又要安撫反對勢力，不會完全維護制度的嚴肅性、不保護制度的執行者。於是，制度和制度執行者就被當成一種祭品犧牲掉了。

在這種情況下，要麼我乾不下去辭職走人，要麼其主張和措施被你否決後處於極為難堪、困窘的境地。我們公司的特點就是帶有太多的個人色彩，你個人的影響力太強，而制度的作用太少。公司是“個人化”企業，而非制度化企業，如果你離開公司，整個企業就全部癱瘓。在你在身上具有反規則反民主的心態 .

好人和壞人的區別就在於每個人內心深處的“善”和“惡”的比例不同罷了。對於一個有著嚴格制度的企業來說，“壞人”會變成“好人”，而對於一個缺乏嚴格制度企業來說，“好人”也會變成“壞人”

今天我就說到這裡吧，我是一片真心，句句實語，目的是讓公司有更好的發展，有說的不對的地方還請你諒解，最後祝你工作順利，萬事好意。

申請人：

申請日期：

3000字辭職報告範文 篇20

各位領導：

提及辭職，在很多固定的生活橋段裡面多少會有些讓人感到些許傷感，因為作為勞動契約的僱傭方和被僱傭方，雙方都是不願意看到此番。所以這無形中也加深了主動請辭和被迫辭退的不同含義，我更加願意選擇前者，因為現實中的一切衝破了我的忍耐極限。也同樣不同於那些老套的橋段，我的辭職信裡面不想去拍更多領導的馬屁，似乎我從步入崗位開始到現在從未學會這一套，這和家族的正統教育有關，我很欣慰，因為至少目前為止，拍馬屁已經變得毫無意義，在平時的公司管理和財務工作過程中，那些真正把熱情奉獻在aa事業上的，我一眼看得到，耳朵聽得到，他們的熱情我甚至摸得到，而我也不想對過去的錯和對做過多無意義的評價，我只想在離開前為我們一起戰鬥中的兄弟說一聲“謝謝”。

剛入公司的第一天，我還記得是個很冷的2月天，陰冷，就像現在公司的處境一樣，似乎公司從未走出陰冷的僵局，aa像是被冰封在葉尼塞河一樣，這一切從老張的臉色裡面時常能夠看出。公司一直還在一個混亂的漩渦裡面旋轉。但，我不是標榜自我的說，我把aa帶向了某一個全新的高度，但很確切的說，我至少改變了aa的一部分，是積極的一部分，在20xx-20xx年度沒有會計明細帳目(前會計留下的致命硬傷)的情況下，我像是樹立起了一座攔河大壩，讓這趟渾水頓失滔滔，但大禹治水從不是大禹一個人的功績。渾水依舊還是渾水，想若變成農夫山泉還需一個“淨化”的過程，這就是人員的管理。而關於“淨化”，我們投入的“專業性人才”的成本太少，我們學習的機會太少，我們會議的目標性不強，我們互動的太少，對待遇對公司未來的猜忌很多，消極思想

很重，我們應該要在18大精神的強大號召下，在全體aa指戰員的帶領下，全身心的為公司創造利潤，而這恰恰又可以引申為是公司的核心價值觀，統稱企業文化建設。

我從來未把人才的頭銜給自己戴上，甚至在進入aa錢商談工資的時候也是按照普通的標準，我是帶著一種摸索的精神過來，許久之前深陷在對鑄造行業零基礎的困境，家裡沒安裝網路就自己掏錢去網咖學習鑄造知識，也買了一些書籍猛看，猛學，參考現場操作流程和步，我幾個晚上通宵達旦就是為了看一個鋼水的澆築。但很久之後，閉門造車，探索成本核算之捷徑比唐三藏取經還難，發現自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的“失眠”，工作時間和照顧醫院病重母親的時間衝突也一時間被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陳情表》，報母之日短，報張總之日長，不禁潸然淚下，感慨萬千。腦海又響過諸葛先生的《出師表》更是紅了眼眶，我也時常陷入深深自責，是自己管理水平不足，專業知識不強，組織能力不佳，協調能力太差。

回歸到現實問題中來，一切的事物都要追根朔源尋找原因的。一個公司最大的詬病就是不賺錢，對股東來講如此，對員工來講亦是如此。員工又是創造價值的群體，我們更加不能容忍陳總在20xx年度10月份咆哮式的管理方式，“咆哮”是奴隸社會和封建社會的專屬產物，我至始至終不相信張總是一個萬惡的資本家。

我記得20xx年在銀行系統上班的時候，我們行里的一些領導總是帶著老式的眼光看待問題，這是經驗主義?實際上這是老紅軍在跟你講如何用他們那個年代的小米加步槍幹掉現在的美式航母，官腔主義有時候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不帶有“尚方寶劍”一般的威嚴和權力，時下的員工需要專業的聲音，

當然，最近幾年溫州的老闆被金融危機和“老高”問題嚇蒼白了臉色，所以對投資和籌資頗為謹慎，而恰恰“aa”同“天和”在投資和籌資這條渠道上現在是危機重重。再有一個問題要暫時延伸到稅務控制這個話題上，通俗點講就是老闆要求儘量少繳稅或者不交稅，而因為前期的一些會計帳務差錯造成的帳務調整和未調整滯留的會計問題會引起稅務部門的監查和查帳力度，而aa也將陷入風雨搖擺的周期，作為aa會計的我們完全處在一個三明治的夾心層，雙方的口味難調，且我們公司從未按常理出牌，至少我應該在稅務控制和發票虛開這個客觀存在問題上敞開了講。一旦老張在稅務系統的“關係網”不成立，我們這些當會計只能是“治不了兜著走”。

更多現實中存在的內控問題我認為是權力未下方造成，何謂權力未下方，顧名思義，就是老闆還未在報銷等一系列程式上讓財務自主做主，這種權利下放實際有一部分的指揮權力和指導權利。領導做事完全還是按照自己的思路操作，往遠了說是“官辦主義”和“封建集中制”，這已經不是“皇權至上的年代”，雖然你的股份占優。財務審核報銷的跨國財務審核的門檻，而這也導致供應商和個人墊付款項的不一致和數據披露差錯。

再則，就是關於目前使用的aa管理系統，我們購買的ERP模組是有幾個相對獨立的模組構成的，而期間每個操作員的職能和權力也幾乎是分散的，但最後的數據分析和數據匯總的功能集中在財務主管這裡，我們這個管理網其實可以理解做一個“蛛網”的模式，一個地方破了需要花很長時間去彌補，而且不一定彌補的完美，所以人員配置的專業化程度很關鍵。這就有必要獨立設定會計崗位(材料會計/委外統計員，成本會計，會計主管，出納)。按照大型集團化公

司的管理經驗，一個全新的ERP的上線，是需要公司經過一段時間的整體磨合之後的，方可進入初始化正式操作狀態，但當初老張執意要在短時間內上線，難度很大，人手不夠，初始化數據大量大，初始化難度大，後來造成的實際操作中的諸多問題都是在初始化過程中因為管理不完善，數據不到位，物料科目設定不科學等造成的。集團化公司管理的理念告訴我們，分散化數據管理的可行性和重要性，ERP數據維護員和培訓師對我們公司的系列人員的培訓至關重要。

我目前的工作是一個人幹了幾個人的活兒，稅務處理，稅務帳務記帳，報稅，企業所得稅彙算，日常報銷審核，內帳費用匯總，供應商和客戶數據核對(周婭婭與周笑燕，委外成本核算(周婭婭協助)，自產部分成本核算(中間按照產量核算)，各類倉庫單據的審核核對(工作量極大)，另外還有一些經貿局節能減排的項目申報，每季度統計網站線下企業工業生產數據的申報，月底負責監督盤點和數據維護，提供給貸款銀行的報表，聯合擔保企業的報表，辦公室零星採購。而之前的這個過程中，財務主管扮演了所有的角色，我想說我畢竟不是國家一級演員，導演給的出場費也沒那麼高。

一個崗位設定也需要一定的科學性和合理性，且與本人的實際工作能力僅僅的掛鈎，如何科學的定位一個崗位以及薪酬體系，這應該是行政部門的工作，而如何在現有的資源下，重新整合分工自己部門內部的其他(非人力資源部門要求下)工作，這是各個部門主管分管下的職能配置問題，最終解釋權在各職能部門主管之間。而公司越級管理的事情時有發生，違規操作的事情屢見不鮮，如何儘快的推出《崗位制度》和《崗位職能責任問責細則》至關重要。考核指標裡面的不僅僅是工作質量，而且還有工作現場衛生質量，穿著質量，從生產

的細節上把握，細化到每一個不同工種的員工，就像《小學生日常行為準則》一樣，深入人心。

在會議安排上，年會，可以理解做是年度總結大會，也可以是新年到來之際的一個新的計畫，必須要有中層以上員工的參與，各抒己見，暢所欲言，然後總結髮言，歸成“問題冊”推出細化的管理方案，在原先的基礎上加強整治。生產會議，財務會議，行銷會議，根據各個職能部門的需要，各個職能部門單獨的計畫開會，整治各個職能部門間的協作和專業操作問題，開會頻率由職能部門內定，而公司季度的行銷會議和財務報告會議必須有各職能部門代表出場到位，公司提供必要的會議場所，配備專業的投影素材和器械。

對於20xx年，財務的首要任務是要組建一個內部控制綱領，細化各項制度。領導要在下方權力的背景下，財務才可起草這個內控綱領和財務細則，否則，一切都是空談。

年初存貨管理制度，存貨包括原材料，廢料，低值易耗品，周轉材料，機物料，半成品(大棒料/小棒料)，在產品，委外加工過程中的委外加工物資，產成品-鍛件，成產品-鑄件等，目前經過本年度最後一次盤點分析，外購的金屬原料和廢料/返回料，及其爐內返回的返回料(鑄件/鍛件)由帳卡管理，加強日常數量管理，及時登記帳卡，另外滯留的棒料貨架問題，半成品-棒料 倉庫帳卡的設定問題都是眼下亟待解決的問題，我們希望一個新的會計期間的存貨在初始化開始應該的準確的，可眼下的管理方式和客觀存在物料自身問題給管理帶來諸多不便，讓財務工作很難展開。

本人近期將準備一些交接文字材料和實物材料，故提前通知人力資源部門，以備做好人力資源的招聘工作。

再次感謝aa家族裡的每一個成員。

此致

敬禮

辭職人：

xx年x月x日

3000字辭職報告範文 篇21

_總：

您好!

今天，當我懷著複雜的心情寫這份報告之時，心中充滿了迷茫和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理一年了，其間的酸甜苦辣，一封信估計很難講清楚。儘管這一年裡已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是反思和迷惘。

一、反思走入公司的決策

1. 當時是臨危受命，並不是我自己的選擇——我邁出的第一步就錯了

當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了「保證書」，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我當時很感動，自感無法望孔明先輩之項背，更無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，許多複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為一些原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期目標，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠意再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在很多風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也的確需要引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總

企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。

但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思對下工作的推動

一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。

一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的「救火隊長」，其結果是不是「火勢」越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面

人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼「死」的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他

們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之

讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫「首因效應」或「第一印象」。可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種.種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。

也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種.種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

三、反思如何對一個管理者評價：

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

_總，這次我離意已決。我真的太疲憊，本來很多容易做到的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這一年來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

申請人：___

3000字辭職報告範文 篇22

要說起本人提出辭職的原因，籠統來說大致可簡單歸納為以下兩點：

第一點，本人的身體健康每況愈下，確實有必要回家調養生息。

第二點，如今的工作早已今非夕比，工作量太大，公司要求又太高，本人身在此位深感不安、名不符實，難以完成公司和領導交付的工作任務，辜負了黨和國家寄予的厚望。

以下具體說明。

10月18號早會，店長問負毛利有沒有打出來，我說導出來了還沒打，遂問生鮮的價格調完了嗎，我說調完了。店長說既然調完了價就可以把負毛利打出來了，打出來要多少時間?店長又說負庫存有幾天沒跟進了，要我們跟進，然後問各部門有什麼困難。我問有好多訂單還沒入庫，負庫存還要跟進嗎?店長問怎麼會有那麼多單據沒入庫?我說事情太多做不完，收銀員的長短款也一直沒做。他說你有這麼多事情要做嗎，工作效率太低了，你要是想悠閒地工作不如趁早換工作算了。他還特彆強調了這一點，其他部門也是一樣，有誰想要工作輕鬆就趁早換工作，不然這裡早晚是要死的。

我不禁要問：親愛的店長，難道您要我們提出問題只是為了找到批判我們的理由嗎?既然您開了金口，我也就不能賴著不走了。

店長讓我們有困難就說出來，可是當你提出了困難，他的解決辦法要麼是把你罵一頓，雖然他罵人的時候經常面帶微笑，但是這種笑裡藏刀的表情著實讓人不寒而慄。要麼是讓你先做完這件事，再做另一件事，可是等做完了這一件另一件就做不完了，只能留到第二天，第二天還有第二天的工作要做，做不完的又得留到第三天，如此循環往復周而復始永遠沒有做得完的一天。

也許當店長您看到我上面這段話的時候，並不會表示認同，不過沒關係，我寫出來不是為了讓您同。

上期快訊，店長要我在快訊起動的前一天打完所有促銷標識，這本來是應該做的事，沒做完是我的錯，無可厚非，我承認。但是只把問題歸咎到我一個人身上是不公正的。因為在快訊起動前的那天下午，百貨部才把快訊表給到我手上，而且該表有一些紕漏的地方，我必須先核對完該表的準確性後才能調價。等到調完價已經快到下班時間了，再加上還有其他零碎的事情要處理，當時根本沒有時間再打促銷標識。第二天早會我說標識一個都沒有打，店長頓時火冒三丈，質問為什麼沒打?昨天就叫你打了為什麼到現在還沒有打，難道你不知道在快訊起動前一天就要全部做完嗎?如果你當時提出來我就可以安排其他同事去做，但是你當時又沒有提，現在才跟我說我不接受。好吧這又是我的錯，我沒有在第一時間提出問題，所以之後我都儘可能在當天提出問題，可是問題也並沒有得到解決。

例如：我提出收銀員長短款沒時間做，店長只是來看看我在做什麼然後就走了，至今沒有給出任何解決問題的辦法，只是一味地要求每天要做個這，每天要做那個。

一方麵店長說要就事論事，另一方面又把安排工作建立在所謂的「萬一」上。萬一出現突發情況怎麼辦，萬一有供應商要打單怎麼辦，萬一要調價怎麼辦，萬一……怎麼辦?他的理論都是建立在幻想加猜測的基礎上，沒有實際指向。如果事情發生在他自己身上，他就會說，遇到特殊情況到時候再特殊解決。

舉例：10月6號和7號是周六和周日，我想連休兩天，可是店長非要我調到周日和周一休息，理由是萬一供應商要打訂單，請注意，這裡用的是「萬一」，結果周六沒有一個供應商來，反而周一的單據特別多。

店長言語之中自相矛盾之處，也讓我以及很多員工感到難以接受。某日早會，與會人員都真真切切地聽到他說當天要整理倉庫，但是直到第二天都沒見組織整理，有同事提出疑問，他竟不承認自己說過這句話，實在叫人匪夷所思。他店長整理不整理倉庫跟我沒有任何直接關聯，我拿這件事出來說只是為了舉一個例子，想要說明他的自相矛盾之處。

關於調整工作時間，就我本人來說原本沒有任何看法，但是店長說如果我八點十分上班就比其他上行政班的同事少上了十分鐘，所以要多加十分鐘，好吧確實也是，這一點我表示沒有異議。但是我到點下班後多上的十分鐘是不是也該計入工資?員工在非工作時間付出的勞動是不是也應該計入上班的時間?我說這件事是想表達，如果您非要在某一件事情上算得清清楚楚，是不是在其他事情上也應該算算清楚，如果只要左手不要右手那不是成殘廢了。

如果說公司對信息部有特殊要求的話，我想知道為什麼?信息部沒有支援到收銀，就應該被開除?可是平心而論信息部需要支援的時候又有誰來支援過，如果你硬要說上級部門來支援了我也無可反駁。有同事以沒收過銀不會收為理由，被上級反駁回來的說法是，有誰一來就會收的?多收幾次就會了。既然這樣，就不該有信息部的事情其他部門沒有能力支援的說法，有誰一來就會做的?另一方面，為什麼當時那麼多同事上班你誰都不叫，一定要叫個信息部的人去?關於這個問題，當時店長和我已經有過探討，在這裡不再作他論，我只想說明，把矛盾打壓下去並不意味著解決矛盾，而只會讓矛盾越積越深，越積越多。其他就不多說了，多說無益。

店長堅持要我一個人上班的理由在我看來就是剝削階級沒有人性的體現。為什麼這麼說，因為店長認為上了幾個小時班就必須做幾個小時事，每一分每一秒都必須在幹活，不能有一點喘氣的時間。以前信息部還有兩個人上班的時候，中午吃完飯有一段時間可以休息，但是這種情況在店長看來是絕對不允許的，他認為完全是浪費人力資源，根本沒有那麼多工作要做，一個人完全能做得了。在工作中，有時候工作量會非常大，另一些時候工作量會比較小，難道事情少的時候我們也要裝出一副忙裡忙外熱火朝天的模樣?為什麼信息部能有時間「偷懶」，因為我們想儘快把事情做完，做完之後就可以休息了，如果公司希望看到員工每時每刻都在做事，我們也可以效仿某些部門慢慢吞吞磨磨蹭蹭，這樣不僅能給上級部門留下良好印象，還可以減輕自己的工作壓力，何樂而不為。不過怎樣討好上級已經不是我該考慮的問題了。

再者，用電腦時間過長容易引發各種職業病，眼睛長時間面對螢幕會導致視疲勞，視力下降，長時間保持一個姿勢會引起肩周炎和頸椎病，相信這一點很多人都深有體會。久坐會大大增加下肢患靜脈曲張的機率，長時間暴露在電腦輻射之下甚至還會增加心血管疾病的患病風險。

既然公司要學習沃爾瑪，那麼我請問一下，難道沃爾瑪就是這樣沒有人性?一個沒有人性的企業是怎麼發展成全球零售商的?這一點讓人百思不得其解。

眾所周知，信息部兩個月前還有三個人，小韋走後小朱因無法承受工作壓力曾經和人事談過，後來信息部不用上晚班，壓力才得以緩解。現在信息部只有一個人，在只有一個人的情況下根本不能完成當天的日常工作，況且還要解決其他零時性工作和某些突發狀況。店長提出作為管理層每時每刻都應該知道自己的員工在做什麼，那麼作為上級部門是否也應該了解到下屬這些工作上的壓力，而不是一味的要求員工有所謂大公無私的精神。既然公司不是慈善機構，那麼員工也不是慈善工作者，大家打工都是為了掙錢餬口。一個人承擔了全部工作量非但得不到理解和鼓勵，每天還要承受額外的心理負擔，在外部壓力和內部壓力的共同作用之下，本人已無法再擔任此職位。

本人眼下也就只能想起這麼些來，稍微久遠的事情已經記不起來了。總之，本人與共事之人的矛盾已經到了不可調和的程度，唯有提交辭呈以緩解緊張局勢，避免雙邊問題進一步惡化。

倘若提起對公司還有什麼意見和建議，此刻本人已無法言說，因為在過去兩年多差不多三年的時間裡，我已經把該說的話都說完了。大家的眼睛都是雪亮的，孰是孰非人心各有數。

以上是客觀因素，下面再說說主觀原因。

本人自打進入公司兩年多來，雖然不能說鞠躬盡瘁但也盡心盡力了，也許有時候不能那麼令人滿意地完成工作，但是從整體上來說本人還是具有職業素質的。然而隨著時間的推移，工作壓力的不斷增大，本人又開始每晚惡夢纏身，常常夢到與工作有關的人和事，每每半夜驚醒，難以入睡，導致本人睡眠質量受到嚴重影響，第二天精神萎靡不振，工作效率大打折扣，日復一日年復一年，長此以往，本人精神已經走向了崩潰的邊緣。

近段時間，尤其是最近一兩個月，由於工作壓力不斷增大，抑鬱之情無法排解，加之本人身體狀況早已處於不健康狀態，雙重因素導致體重持續升高，速度之快簡直讓人嗔目結舌，這無疑已經給我敲響了警鐘，如不加以重視，恐將求醫問藥。我雖然不是貪生怕死之人，但是身體的健康乃一切社會活動的基礎。

綜上所述，本人已身心俱疲，無心戀戰，望告老還鄉，另謀出路。

3000字辭職報告範文 篇23

各位董事、監事：

現在，我代表集團公司經理層向作生產經營述職報告，請予審議。

一、20____年工作回顧

今年是不尋常的一年，因經濟危機對煤炭企業影響的滯後性，下半年集團公司經濟形勢急轉直下，煤炭需求減少，煤價持續下滑,利潤大幅下降。面對這種形勢，集團公司上下認真貫徹省委、省政府及省國資委的決策部署，按照「加速建設，增強硬實力;加強管理，增強競爭力」的工作思路，凝心聚力，積極應對，全力以赴地推進各項工作開展。一年來，我們主要做了以下工作：

(一)積極應對危機，經濟運行保持平穩

新年伊始，集團公司及時召開研討會、調研會等，對國際、國內、行業等形勢進行研判，按照「2383」舉措，制定了應對當前經濟形勢的意見。同時，堅持定期召開經營分析會，完善資金平衡會功能，強化資金集中管理，實行應收帳款ABC分類管理，推進了全面預算的落實,促進了經濟運行平穩。

開足生產馬力，以增產拓市場。宏泰公司積極克服井下條件變化大等問題，最佳化生產布局，堅持集約化生產，預計全年完成計畫的105%，同比增加9.1%。北方公司千方百計組織生產，順利完成昌順、恆發兩對礦井210萬噸年產能核定，剔除痲地梁煤礦未生產因素，預計全年完成計畫的120%，同比增加19.5%。昌能集團以產促銷，降庫保產，預計全年完成計畫的96%，同比增加6.4%。恆泰公司最佳化生產組織，加強產品銷售研發，預計全年生產礦石完成計畫。恆馨房地產、恆力電業、恆悅酒店等單位強化內部管理，提高工作質量，基本完成了全年目標任務。

深挖物貿潛力，以增量保收入。皖煤運銷公司採取「以變應變、靈活應對」策略，把工作重心調整到下遊客戶的開拓，緊緊依靠現有的戰略客戶群帶動和發展新客戶，不斷擴大銷售半徑，預計全年完成煤炭交易量1410萬噸，完成計畫的128%，同比增加67%;實現營業收入82億元，完成計畫的111%，同比增加45.5%。長江慶偉公司緊緊依託沿江、沿海兩條線，推進南方市場與北方資源的良性互動，深挖中西部省份市場潛力，預計全年完成煤炭交易量745萬噸，完成計畫的120%，同比增加65.8%;實現營業收入44億元，完成計畫的105%，同比增加39.1%。皖煤物貿公司積極增加貿易的品種和數量，不斷擴大外部市場份額，預計全年實現營業收入45億元，與計畫持平，同比增加64.5%。

嚴格成本控制，以降本保效益。根據形勢變化，下半年，集團公司堅定地提出了「422」成本控制目標，即省內煤業完全成本控制在400元以內、省外煤業控制在200元以內，機關管理費用同比下降20%的目標，並對成本、收入完成情況進行動態監控。各單位認真落實，及時分解指標，積極制定措施，突出全員、全方位、全過程控制，成效明顯。下半年，宏泰公司噸煤完全成本435元，同比減少15元。北方公司286元，同比減少56元。昌能集團1830裝置、清潔工藝裝置噸氨煤耗分別同比下降0.1噸、0.14噸。機關管理費用同比下降23.5%。通過實施降成本等硬措施，有效控制了下半年經營狀況。

與時同時，積極開展形勢宣傳教育，層層傳遞壓力，把思想統一到集團公司的安排部署上來，堅定了信心，凝聚了人心，保持了上下一致，形成了共渡難關、共克時艱的良好局面。

(二)加大推進力度，項目建設進展有序

實行項目負責人制、項目協調人制和風險抵押金制，召開重點工程季度現場辦公會，實施目標階段考核，有力推進了項目建設。預計全年完成投資64.7億元，完成計畫的80%，其中重點固定資產投資37.1億元，股權投資29.8億元。

省內煤業：宏泰煤礦改建、祁東南部井等項目順利完成計畫。特別是淮尚煤礦在建設領導小組的強力推進下，通過月度協調、季度考核等手段，加快建設步伐，總進尺超計畫880米，月平均單進提高30米，形成了矸石運輸、永久排水、瓦斯抽放等系統。

省外煤業：山西昌恆煤礦改擴建項目完成井巷工程進尺3313米，地面生產系統基本竣工。陝西招賢煤礦完成礦井初步設計，副立井檢查孔、主斜井掘砌工程於11月16日開挖。西北光平煤礦取得國家發改委開展前期工作的批覆。內蒙嵯北井田完成總體規劃設計及精查報告。

煤化工業：昌能集團27萬噸硝酸暨20萬噸多孔硝銨裝置4月10日點火運行。昌能集團乙二醇項目完成項目備案、初步設計、主要設備招標採購，於5月8日開工建設。西北順昌項目完成項目主體工程土建施工、關鍵設備安裝。福祥公司煤化工項目基本完成總體設計，完成部分主要裝置設備訂貨。

另外，恆泰公司30萬噸粉體項目於8月28日建成，並已正式生產。

(三)持續改進創新，企業活力日益彰顯

精細化管理不斷深化。年初集團公司出台了精細化管理工作指導意見，制定出考核內容、標準及考核辦法，堅持半年一評估，一年一總評、一獎懲。宏泰公司持續最佳化了137個業務流程，總結提煉了「班組建設方法庫」，獲得中煤協會管理創新成果獎5個。昌能集團突出精細化標準班組建設，制定並實施了9大類標準班組考評細則，激活了企業細胞。北方公司以「安全、經營」為重點，積極開展「對標」活動，管理水平不斷提升。創新氛圍日益濃厚。積極推進全員創新創造，繼續開展了持續改進、提合理化建議等活動，組織開展了第十四屆青工技術比武暨第三屆職工崗位技能大賽、第八屆「智慧杯」青工「五小」科技競賽活動，創新成果不斷湧現。

企業文化建塑紮實推進。按照鞏固、深化、拓展、實效的建塑工作思路，通過抓員工行為固化、完善安全文化建塑、創建「全煤企業文化示範礦」，增強了建塑工作效果。集團公司榮獲了首屆「中部地區十大企業文化示範基地」、「全國20____企業文化建設十大典範組織」等榮譽稱號。

(四)加強基礎管理，保障能力不斷提升

安全管理不斷加強。全公司上下不斷落實安全生產責任制，著力完善安全管理體系，強化現場管理，深化安全文化建塑，提高安全管理水平。宏泰公司突出超前預防，強化過程控制，積極推行「四人聯崗」風險預控工作體系，推進安全質量標準化動態達標，提升了安全保障水平。北方公司強化生產礦井基礎管理，努力創造本質安全的作業環境，實現了井下零事故、零傷亡的「雙零」目標。昌能集團加強安全隱患排查，實行「走動式」管理，杜絕重傷及以上人身事故，輕傷事故同比下降37.5%。

全面預算管理不斷加強。圍繞預算編制、執行、調整、考核，規範了預算管理的流程，完善了預算運行機制。抓好預算指標季度分解落實，實行指標月度動態監控、季度分析、重大預算事項報告等制度，規範業績考核，促進了預算目標落實。

人力資源管理不斷加強。開展崗位普查，不斷完善崗位績效工資制度。選派了125名專業技術人員支援北方公司建設，引進235名大學本科及以上畢業生，完成379人職稱評定工作和6000人次技能鑑定。

技術管理不斷加強。紮實開展經濟技術一體化課題攻關活動，確定了14個集團公司級、25個子分公司級課題攻關備案項目，對解決安全生產難題具有重要作用。積極組織科技成果申報，完成了「安徽省煤礦水害防治工程技術研究中心」項目的申報備案工作，獲得國家二等獎1項、省科技獎3項、授權65項。

審計工作不斷加強。始終堅持「全面監督、突出重點、防控結合」原則，實施了9項財務收支審計、8項經濟責任審計、847項工程審計，促進增收節支6356萬元，防範和化解了經營風險，促進了管理水平和效益的提高。

政策研究工作不斷加強。積極研究政策，加強與政府部門的溝通，爭取政策資金支持。取得資源價款返還1.5億元，獲得國有資本收益支出資金2100萬元，爭取國債支持資金6726萬元，爭取穩崗補貼、就業技能培訓補貼、老工傷待遇4000萬元，減繳社會統籌費用1843萬元，緩繳社會統籌費3.87億元，減免資源補償費1900萬元。

(五)保障改善民生，和諧局面更加鞏固

保障員工收入，在今年經濟危機這樣一個極其困難的條件下，按照集團公司的部署，通過大家的努力，保證了工資正常發放，預計全年人均收入同比增加5%。改善員工居住條件，棚戶區改造和廉租房建設共1589套基本建成，千畝園F區1368套房已交付，C區2685套於20____年元月份開始銷售，D區、F區供暖室外主體工程基本完工。成立了職防所，開展了職業病健康檢查和治療，體檢8210人次。妥善解決了102名困難員工之女就業。穩妥推進孟莊煤礦關井閉坑工作，分流安置1000人。認真落實困難員工幫扶體系，全年共發放各類救助金、慰問金、資助金923萬元。紮實抓好信訪工作，開展了領導幹部集中大接訪活動，共接訪531人次，及時幫助解決了一些員工民眾的困難和問題。切實加強社會治安綜合治理，大力開展「一打三防兩確保」專項整治活動，保障了治安穩定。加強物業後勤管理，以服務人性化、管理考核化、創建精品化，推動了和諧社區建設。普遍推行工資集體協商，開展民主管理體系建設，擴大民主參政範圍，形成了廣開言路、凝心聚力、政通人和的良好局面。

一年來，節能環保、法律事務、信息化建設、計畫生育等都能按照集團公司的部署，紮實有效地做了大量工作。

各位董事、監事，在經濟危機挑戰面前，全公司上下協同，步調一致，經受住了嚴峻考驗。在這場考驗中，我們的危機意識、憂患意識進一步增強，迎接挑戰的自覺性和主動性更加強烈;在這場考驗中，廣大員工的開拓進取精神進一步激發，戰勝困難的決心和信心更加堅定;在這場考驗中，我們駕馭市場經濟的能力得到歷練，加快發展的基礎更加牢固。實踐證明，任何艱難險阻也動搖不了我們跨越發展的堅定信念，任何危機挑戰也阻擋不了我們奮力前行的堅實步伐!

以上成績的取得，得益於省委、省政府及省國資委總攬全局、堅強領導，得益於全公司上下團結一心、頑強拼搏，得益於員工家屬、離退休老同志、社會各界建言獻策、支持幫助。在此，我謹代表集團公司，向各級領導、各界朋友、各位代表，並通過你們向全體員工、家屬、離退休老同志表示衷心的感謝!

在看到成績的同時，我們必須清醒地認識到企業仍然存在一些問題。一是安全形勢還不穩定。雖然在安全上做了大量工作，但事故在一個時間段內集中發生，省內煤業

7、

8、9月連續發生了3起死亡事故以及頂板、瓦斯等非人身事故;煤化工業在上半年連續發生了3起非計畫停車事故。二是經濟運行質量還不高。部分單位預算執行有偏差，成本潛力沒有充分挖掘，全員效率還有提升空間。三是項目推進還不快。雖然加大了項目管理力度，但由於地方政策、環境的影響，多個項目未完成計畫。四是管理還有待於進一步提高。管理制度還需要進一步完善，管控流程還需要進一步最佳化，執行還不到位。我們一定要以高度負責的態度，採取有力措施，解決存在問題，努力把各項工作做得更好，不辜負組織的期望和員工的重託。

二、面臨的形勢與任務

20____年是集團公司推進「十二五」發展承前啟後的關鍵一年，也是經濟形勢十分困難的一年。

從巨觀形勢看，充滿複雜性和不確定性。明年國際經濟形勢依然錯綜複雜、充滿變數，已由危機前的快速發展期進入深度轉型調整期。我國經濟仍面臨不少風險和挑戰，不平衡、不協調、不可持續的問題依然突出。黨的十八大強調要適應國內外經濟形勢新變化，推動經濟結構戰略性調整，加快形成新的經濟發展方式，推動經濟持續健康發展。剛剛結束的中央經濟工作會議指出，要以提高經濟成長質量和效益為中心，加快調整經濟結構，轉變經濟發展方式，實現尊重經濟規律、有質量、有效益、可持續的發展。在調結構、轉方式的主基調下，我國經濟成長下行壓力和產能相對過剩的矛盾加劇，工業企業將面臨更大的經營困難。

從行業形勢看，供大於求的矛盾仍然比較突出。煤炭方面：預計20____年煤炭產能達46.3億噸，而需求量只有41.2億噸。據測算，未來幾年內全國煤炭新增產能約20億噸，其中僅在「十二五」期間就要釋放出15億噸。隨著國家巨觀經濟增速減緩對煤炭需求的降低與進口煤炭量持續增加，將對煤炭行業造成巨大衝擊，煤炭產能過剩的問題將更加明顯。同時，據中煤協會透露，20____年將正式取消電煤價格雙軌制，而目前煤炭價格已倒掛，這都將進一步增加煤炭企業的經營壓力。煤化工方面：面臨著國際市場低迷、部分產業結構性矛盾突出等多重挑戰，附加值和技術要求較高的新型煤化工面臨著投資過熱的風險，傳統產品依然供大於求，預計20____年濃硝酸、尿素、硝酸銨過剩產能分別達到165萬噸、2700萬噸、260萬噸以上。

從企業自身看，發展壓力也在不斷加大。隨著北煤南下、西煤東運通道的暢通，集團公司所擁有的區位優勢將逐漸減弱，企業競爭優勢將大大降低，我們將面臨煤價不斷下降、剛性成本不斷上升的雙重壓力。集團公司煤、煤化工、物流貿易等三大產業之間發展還不平衡，需要加快省外煤炭資源的開發和建設，為省內煤業接替提供後備資源，需要加快精細化工和新型煤化工項目的開發和建設，儘快使煤化工產業出效益、上規模，需要在不斷提高煤炭物流交易量的同時，提高利潤貢獻率。在對外開發中，有的項目規模還不大、質量還不高，有的項目還處於做前期工作階段，陝西招賢煤礦、內蒙嵯北項目還未進「十二五」規劃等，這都直接影響到「十二五」規劃目標的實現。

各位董事、監事，在認清形勢的同時，我們也要看到自身優勢。集團公司多年來通過在市場經濟大潮中摸爬滾打，練就了一支素質過硬、能打善拼的隊伍;通過多次經濟危機的洗禮，形成了一套應對危機、戰勝困難的舉措;通過持續推進精細化管理，構建了一個持續改進、不斷創新的管理體系。因此，我們要堅定信心，增強危機意識、憂患意識，以最主動的態度，做最充分的準備，採取最有力的舉措，爭取最好的結果。

基於以上分析，集團公司將20____年確定為「管理提升年」。就是要認真學習貫徹黨的十八大和中央、省經濟工作會議精神，進一步深化精細化管理，全面開展「消除浪費、提高效率」活動，持續改進、不斷創新，強基固本、強身健體，切實提升經濟運行質量和效益，提高抵禦市場風險的能力，增強企業競爭力。

做好全年工作，重點要抓完善、嚴控制、調結構，不斷推進企業由追求速度向追求質量轉變，由重規模向重效益轉變。

抓住三個「完善」：就是要完善崗位責任制，做好本職工作;完善內控制度，科學規範管理;完善運行機制，提高執行力。

嚴格三個「控制」：就是要嚴格控制成本，提高效益;嚴格控制資金，確保資金安全;嚴格控制投資，保證投資質量。

推進三個「調整」：就是要調整用工結構，提高全員效率;調整產品結構，適應市場需求;調整煤、煤化工、物流貿易等三大產業結構，提高企業實力。

20____年計畫指標的安排，基於對巨觀經濟和行業形勢的預測，產銷量安排積極主動，銷售價格安排趨於穩妥，突出節支降耗，是切合實際、量力而行的。集團公司據此對各子分公司進行預算分解，實施業績考核。上述奮鬥目標，是基於管理提升年所安排，以檢驗「消除浪費、提高效率」活動開展的成效。集團公司將加強奮鬥目標的監控，並與班子業績考核掛鈎。

三、20____年重點工作

(一)突出從嚴原則，努力在安全效果上實現新突破

安全是做好一切工作的基礎，在安全工作上絕不能有任何鬆動。20____年安全1號文突出從嚴原則，嚴肅責任追究，嚴格事故處理。各單位要牢固樹立「事故可防可控」理念，始終把安全生產作為頭等大事來抓，堅決不能突破控制指標，力爭實現「安全年」。

要強化責任。礦井是安全生產的責任主體，礦長是安全第一責任者。各級領導、各個部門都要按照安全職責開展工作，不失位，也不要越位，堅決防止一些追求形式、實效不大的會議、活動和檢查等，切實減輕基層負擔，全力支持礦長自覺自主、切合實際地抓好本單位的安全工作。我認為，關鍵還是要進一步提高現場第一作業人的安全意識、操作技能和安全防範技能;進一步提高現場第一管理人員、跟班幹部、班隊長和帶班人員的指揮能力、安全防範技能和管理能力;進一步提高事故搶救的基本技能和應急能力;進一步嚴格事故追查處理，形成強大的震懾力。

要抓住重點。始終抓住煤礦瓦斯治理、「一通三防」和防治水工作，嚴格落實區域和局部兩個「四位一體」綜合防突措施，堅決做到「不達標不生產」。堅決控制煤化工全廠性「非計畫停車」等事故。

要夯實基礎。紮實推進班組安全建設，著力打造一批「安全型」班組。加強安全質量標準化建設，強化動態達標，力爭有5對以上煤礦達到國家級標準。深化安全文化建塑，進一步豐富「136」工作體系內涵。強化安全培訓工作，規範員工安全行為，促使廣大員工由「要我安全」向「我要安全」轉變。

要嚴格追究。嚴肅事故報告紀律，凡瞞報、謊報事故的管理人員，一律給予撤職處分。嚴格事故調查處理，事故發生後，在第一時間向集團公司報告，24小時內向集團公司提交事故初步追查報告。凡涉及較大涉險事故和一級非人身事故，將嚴格按集團公司事故處理規定追究責任。

(二)把握兩個關鍵，努力在全員效率上獲得新提高

提高效率是提升管理的落腳點，是精細化管理的應有之義。各單位必須在增產提效、管理提效上下功夫，切實提高競爭力。

要增加產量。宏泰公司要根據采場條件,合理配置各類生產要素，精心組織生產,提高單產單進水平，確保全年生產原煤1650萬噸,力爭1700萬噸。同時，要謀劃好後2年的採掘接替，確保穩產高產。北方公司要加大對地方政府的協調力度，加快推進在建和改擴建工程，充分釋放產能，確保生產原煤300萬噸,力爭500萬噸。其中，天煜公司230萬噸，力爭260萬噸;昌恆煤礦70萬噸，力爭100萬噸;痲地梁煤礦力爭140萬噸。昌能集團要強化工藝及設備管理，充分發揮規模效應，確保生產化工產品134萬噸。恆泰公司要在確保生產原礦88萬噸的基礎上，自我加壓，確保生產粉體石膏15萬噸。

要最佳化人員配置。基於當前經濟形勢及管理提升年要求，集團公司20____年對各子分公司嚴格定員，宏泰公司定員控制在32900人，昌能集團定員控制在4800人，其他單位根據實際核定人員。對於年底人員突破定員數的，扣減班子成員年薪績效薪酬的5%。各子分公司要採取措施，認真落實。一要紮實推進「五個最佳化」。煤業要紮實推進五溝煤礦管理模式，減少組織機構和管理人員，做到業務流程順暢、組織結構扁平、崗位精簡高效。煤化工要最佳化生產工藝，最佳化業務流程，最佳化勞動組合。二要進一步清理和整頓勞動關係。對於長期曠工、脫崗、混崗人員，及時進行處理，解除勞動契約。三要嚴格控制人員倒流。新招一線人員5年內不得調離一線生產崗位。四要規範崗位退出管理。對符合條件並有意願內退的人員，及時辦理內退手續。同時，要加強專業隊伍管理，鼓勵對外承攬業務，輸出勞動、技術和管理。

(三)嚴格控制成本，努力在效益提升上挖掘新潛力

在市場競爭中，成本決定著企業競爭力。「422」成本控制目標不能變，必須落實到位，這是應對危機的基礎和前提條件。

要明確成本管理責任。各礦、廠及生產經營單位是「成本中心」，是成本控制的主要源頭，要通過推進內部模擬市場運行，做到工資、材料、電力等成本要素日清日結，嚴格控制各項費用。各子分公司是「利潤中心」，在抓市場和產品價格的同時，要對基層單位下達成本計畫，並進行考核。集團公司也要將成本列入監控指標。形成全員、全過程、全覆蓋的成本控制體系。

要切實降低可控成本。煤業要堅決防止設備過度投入，切實抓好回收復用、修舊利廢工作，及時做好超儲積壓、待報廢物資的內部調劑和處置，盤活閒置資產，減少新增投入。煤化工業要健全完善成本管理體系，抓好原料煤質量，最佳化原料結構，加大代儲代銷力度，切實將成本降下來。同時，要嚴格控制辦公、會議、招待、差旅等四項費用。

要嚴格控制各項投入。20____年，停止購置公務用車，嚴格控制地面辦公場所及設施的投入，嚴禁一切非生產性的「形象工程」，嚴禁計畫外工程和超計畫工程。一經發現，將對單位黨政主要負責人及有關責任人給予嚴肅處理。

(四)積極開拓市場，努力在產品銷售上開創新局面

市場是殘酷的，企業要生存、發展，就必須研究市場、適應市場，按照市場經濟規律開展銷售活動。

要加大銷售力度。注重培育發展前景好、銷售回報高的新地區和新市場，發揮煤炭超市的作用，提高市場占有率，確保產銷平衡。以市場為導向，不斷調整產品結構，繼續細分品種，針對不同需求開發不同的產品，提高噸煤利潤水平，培育新的經濟成長點。

要強化煤質管理。每降低1個灰分，噸煤價格將提高10元左右，這樣既贏得了市場，又增加了效益，這是一本萬利的事。因此，各單位都要嚴把煤炭質量關，堅持從煤礦生產源頭抓起，安排好工作面及煤種配采，推行煤與矸石分裝分運，加強地面篩分和洗選等工作。同時，要樹立「零雜質」理念，防止煤炭生產過程中混入塘材、笆片、塑膠袋等雜物。

要加快物貿產業發展。為應對危機，在不斷擴大物貿產業規模的同時，也要注重利潤同步增長。從20____年起，集團公司將加重利潤考核的權重，由20%提高到30%。皖煤運銷公司要完成煤炭交易量1690萬噸，實現營業收入96.2億元，盈虧持平;長江慶偉公司要完成煤炭交易量910萬噸，實現營業收入52.1億元，實現利潤800萬元;皖煤物貿公司要實現營業收入65億元，實現利潤1500萬元。同時，各物貿公司要強化組合行銷，對外保持一致，運銷公司給予充分支持;對內要開展「比、學、趕、超」競賽活動，相互提高，相互促進，實現快速發展。

(五)研究資金運營，努力在資金管理上得到新加強

危機給企業資金鍊帶來重大衝擊。我們必須以精細化理念，加強日常資金、工程資金、融資等運營規律研究，保障資金需求，確保資金安全。

發揮上市公司融資功能。要積極創造宏泰公司再融資條件，通過股權、債權等融資方式，拓寬融資渠道。同時，要加快省內煤礦深部資源和省外已開發的天煜、昌恆、痲地梁等煤炭資源的收購步伐，最佳化集團公司資產負債結構，減少銀行貸款，降低財務費用。

充分利用債券市場的有利時機。要積極探索昌能集團發行企業債的途徑，適時發行企業債，力爭融資4億元，用於在建項目建設，儘快建成投產，早日發揮效益。

加強資金預算管理。完善月度資金平衡制度，加強資金執行情況月度監控分析，切實管好、用好資金。對超預算支出的一律扣減下一月度預算資金，連續3個月超預算支出的單位，主要負責人必須向集團公司報告。同時，要強化資金調度管理，確保網上資金結算系統運轉順暢，實現資金零在途，不斷壓縮資金占用，提高資金效益和效率。

加大貨款回籠力度。健全應收帳款分類管理制度，加快票據結算速度，加大清欠力度，防範經營風險，各子分公司全年貨款回籠率確保99%以上，力爭達到100%。

積極籌建財務公司。要加強與國家銀監會的溝通，儘快通過籌建審批，啟動開業籌建，為集團公司及各子分公司籌資和融通資金搭建良好平台，增強內外部融資功能，增強資本運營能力。

(六)加強項目管理，努力在積蓄後勁上取得新成效

20____年項目建設任務重、困難多。我們要採取更加有力的措施，強化項目管理，加快項目建設，為「十二五」目標實現積蓄強大後勁。

要抓前期項目落地。要充分發揮集團總部、子分公司、項目單位、合作夥伴的優勢，省內手續辦理由各子分公司負責，國家層面的手續辦理由集團公司負責，切實推進前期項目早開工、早建設。西北光平煤礦要完成投產前的各項手續辦理，陝西招賢煤礦爭取進入國家「十二五」規劃，內蒙嵯北項目年底前獲得礦區總體規劃批覆，確保進入國家「十三五」規劃。

要抓在建項目速度。要繼續執行項目負責人制、目標階段考核制、風險抵押金制，加強重點項目調度，推進項目快速建設。昌恆煤礦確保8月底前試生產，祁東煤礦南部井11月底試生產，昌能集團乙二醇項目年底前投產，西北順昌項目8月底前建成試車，西北光平煤礦年底前首采工作面試生產。淮尚煤礦、宏泰煤礦改建項目、陝西招賢煤礦、內蒙西北能化項目、福祥公司煤化工項目等都要按照計畫，加快推進。

要抓項目投資管理。經濟危機時期，要認真研究投資，對新項目進行篩選，儲備一批規模大、附加值高的項目，將規模不大、效益不高、見效不快的項目堅決停下來，嚴格控制投資。同時，在項目推進過程中，要嚴格執行「五不準」：一是擬投資項目,未提供真實、翔實的盡職調查報告，未經集團公司投資決策程式審批的，一律不準投資;二是可研報告、初步設計未報集團公司審查的，一律不準開工;三是建設過程中，出現重大變故需變更投資額、改變投資方式，未報集團公司審批的，一律不準實施變更;四是工程月度結算未經項目單位和監理單位劃線的，一律不準支付款項;五是工程結算未經內部審計的，一律不準支付尾款。

(七)強化監督考核，努力在目標實現上提供新保障

監督考核是推進工作、減少失誤、提高效率的一個重要環節。必須不斷強化監督、評價和考核，促進各單位保質保量地完成各項工作任務。

要健全考核機制。要建立責任明確、工作高效、支撐到位、獎罰分明的考核機制。集團公司經過充分的調研論證，在原有相關制度措施的基礎上，根據各單位特點，將安全、產量、銷量、營業收入、利潤、應收帳款周轉率、重點工程等指標，各有側重地納入考核體系之中，既保持了政策的連續性，又突出了重點，就是更加注重經濟效益，加大了利潤考核權重。各子分公司要認真學習這些檔案，制定好各項政策，分解好各項指標，全面完成集團公司下達的各項任務。

要完善考核內容。各子分公司工資總額與經營、安全、重點工程、產量等指標掛鈎考核，高管人員績效年薪與經營業績掛鈎考核。機關部室人員薪酬與集團公司效益、部室工作質量掛鈎考核。各子分公司要在集團公司下達的預算工資總額範圍內，制定預算工資總額及經營指標掛鈎考核辦法，實行全員業績考核。

要嚴格落實兌現。集團公司將嚴格按照《關於加強20____年經營管理工作的意見》，對各子分公司實行季度預考核、預兌現，總清算。各子分公司要實行季度考核報告制度，按季度自行考核經營業績並將結果上報集團公司。集團公司職能部門要加強監督考核，分專業進行專項抽查、季度檢查，對預算執行有偏差的單位及責任人進行問責。

要發揮審計作用。認真落實《集團公司內部審計工作管理辦法》，加強對控股企業的審計，繼續做好招標、拍賣等活動的監督監控，加大對已審項目的監察,降低經營風險，提高經濟效益。抓好審計監督，監督檢查集團公司有關制度、政策的執行情況，參與企業經營管理的各個環節，促進各項經營目標實現。被審計單位要積極配合內部審計工作，拒絕審計或者不提供資料、提供虛假資料、拒不執行審計結論的，從嚴處罰。

(八)推進效能建設,努力在工作作風上實現新轉變

空談誤企，實幹興業。前不久，中央政治局出台了改進工作作風、密切聯繫民眾的八項規定，省國資委也對省屬企業提出了具體要求，各級領導幹部和機關要認真貫徹落實，切實轉變作風，牢固樹立「六個意識」，為全體員工作出表率。

要樹立「責任」意識。進一步完善內控制度，建立健全崗位責任制，明確每個崗位的工作內容、責任次序、介入接口等，以任務定崗位，以崗位定人員，責任落實到人，各盡其職，各負其責，切實做到事事有人乾、人人有事乾、千斤重擔大家挑，形成一個政通人和的新局面。

要樹立「實幹」意識。提倡說實話、辦實事，力戒說的多，做的少，嚴禁虛報、瞞報，不擺花架子，不搞形式主義。要多深入基層開展調查研究，幫助基層解決實際困難和問題。同時，要加強政策研究，爭取政策支持，將政策用足、用活、用到位。

要樹立「執行」意識。以集團利益為重，自覺把集團公司的決策部署落到實處，不搞隨意變通，不打折扣，不推諉扯皮，保證上下政令暢通。凡集團公司檔案、會議等明確要求的事項，應在規定時間內及時報告落實情況;凡下級單位向上級單位報送的請示，應在10個工作日內辦復，不能及時辦復的應說明情況。

要樹立「效率」意識。精簡會議，大力改進會風，堅持少開會、開短會、開解決問題的會，少講話、講短話、講管用的話。不斷減少檔案數量，確有必要才製發檔案，可發可不發的檔案一律不發。

要樹立「節約」意識。要從自我做起、從現在做起、從現狀做起，從節約一度電、一張紙、一滴水做起，持續改進，消除浪費。要嚴禁公車私用，嚴格執行公務外出交通、住宿、就餐標準，嚴格落實工作日午間禁酒規定，嚴格控制公務接待標準和陪餐人員，集團公司領導及部室到基層調研等，一律安排工作餐。

要樹立「廉潔」意識。嚴格執行組織人事紀律，嚴格執行個人有關事項報告制度，帶頭執行「三條紅線」、「十項禁令」、「十項承諾」，不準利用職權謀私，不準巧立名目突擊發放獎金、福利等。

(九)堅持以人為本，努力在推動發展上凝聚新力量

危機當前，必須不斷保障和改善民生，切實維護員工合法權益，形成戰勝困難、推動發展的強大凝聚力。

要力保員工收入。根據對20____年市場的分析，結合集團公司生產實際，經研究，20____年的人均收入與20____年持平，這是我們的工作目標，也是一項重要任務。這裡，我要重申的是，各級領導幹部、各個單位都要按集團公司董事會的部署，採取強有力措施，做好這一工作。

要不斷改善居住條件。要加快千畝園區建設，做好F區收尾工作，確保C區18棟2685套住宅樓年底前通過主體驗收。要做好890套經濟適用房的分配工作，家庭人均月收入450元以下且未在千畝園購房的員工均可申請購買。同時，要加強小區物業管理，美化小區環境，不斷提高物業服務質量。

要提高醫療服務水平。要加強對皖煤總院的管理，不斷提高醫療水平，改善服務態度，提升服務質量，方便員工就醫。要提高大病報銷限額，降低基本醫療個人支付部分費用，方便轉院手續。要繼續做好工傷員工傷殘鑑定，待遇申報理賠及工傷員工醫療管理工作。要做好兩年一次的全員體檢工作，安排礦井接觸粉塵員工健康檢查，保證員工健康。

要落實困難員工幫扶體系。要繼續開展送溫暖、大病醫療互助、「金秋助學」等活動，確保各類救助金、慰問金、資助金發放到位。拓寬社會化幫扶渠道，分析困難原因，尋找脫困路子，由「輸血」向「造血」轉變。

要加強企業民主管理。積極開展「全員參與」型企業民主管理體系建設工作，全面落實以職代會為主要內容的企業民主管理制度，切實強化職代會提案落實，紮實推進企務公開標準化建設，積極推行工資集體協商，支持員工參與企業管理，維護員工合法權益。

3000字辭職報告範文 篇24

一 對____公司的指標分析

(一) 償債能力分析

企業償債能力是反映企業財務狀況和經營能力的重要標誌。償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。

1. 流動比率

流動比率，表示每1元流動負債有多少流動資產作為償還的保證。它反映公司流動資產對流動負債的保障程度。

公式：流動比率=(流動資產合計÷流動負債合計)÷100%

一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力強。

2. 速動比率

速動比率表示每1元流動負債有多少速動資產作為償還的保證，進一步反映流動負債的保障程度。

公式：速動比率=(流動資產合計-存貨淨額)÷流動負債合計__100%

一般情況下，該指標越大，表明公司短期償債能力越強，通常該指標在100%左右較好。

3. 現金比率

現金比率，表示每1元流動負債有多少現金及現金等價物作為償還的保證，反映公司可用現金及變現方式清償流動負債的能力。

公式：現金比率=(貨幣資金+短期投資)÷流動負債合計__100%

該指標能真實地反映公司實際的短期償債能力，該指標值越大，反映公司的短期償債能力越強。

4. 資本周轉率

資本周轉率，表示可變現的流動資產與長期負債的比例，反映公司清償長期債務的能力。公式：資本周轉率=(貨幣資金+短期投資+應收票據)÷長期負債合計__100%

一般情況下，該指標值越大，表明公司近期的長期償債能力越強，債權的安全性越好。 清算價值比率：

清算價值比率，表示企業有形資產與負債的比例，反映公司清償全部債務的能力。公式：清算價值比率=(資產總計-無形及遞延資產合計)÷負債合計__100%

一般情況下，該指標值越大，表明公司的綜合償債能力越強。

(二) 資本結構分析

1. 股東權益比率

股東權益比率是股東權益與資產總額的比率資本結構其計算公式如下： 股東權益比率=(股東權益總額÷資產總額)__100%

該項指標反映所有者提供的資本在總資產中的比重，反映企業基本財務結構是否穩定。 2. 資產負債比率

資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關係。資產負債率反映在總資產中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度。計算公式：資產負債率=(負債總額÷資產總額)__100%該指標數值較大，說明公司擴展經營的能力較強，股東權益的運用越充分，但債務太多，會影響債務的償還能力。

3. 長期負債比率

長期負債比率是從總體上判斷企業債務狀況的一個指標，它是長期負債與資產總額的比率。 資本結構長期負債比率=(長期負債÷資產總額)__100%

4. 股東權益與固定資產比率

股東權益與固定資產比率也是衡量公司財務結構穩定性的一個指標。它是股東權益除以固定資產總額的比率

股東權益與固定資產比率=(股東權益總額÷固定資產總額)__100%

股東權益與固定資產比率反映購買固定資產所需要的資金有多大比例是來自於所有者資本

(三) 經營效率分析

1. 存貨周轉率

存貨周轉率是企業銷售成本與存貨平均餘額的比率，反映在一定時期存貨周轉的次數。其計算公式為：

存貨周轉率=(銷售成本÷平均存貨)__100% 2. 出貨周轉天數

存貨的周轉速度也可用平均周轉天數來表示。公式如下： 存貨周轉天數=平均存貨÷銷售成本

一般情況下，存貨周轉速度是越快越好。其周轉速度越快，說明企業控制存貨的能力越強，營運資金投資於存貨上的金額就越小;反之，存貨周轉速度越慢，則表明企業存貨積壓越多，不僅使資金滯壓，影響資金的流動性，還會增加倉儲費用甚至會使一些產品損耗或過時，造成浪費。

(四) 獲利能力分析

1. 銷售利潤率

銷售利潤率是企業利潤總額與企業銷售收入淨額達比率。它反映企業銷售收入中，職工為社會勞動新創價值所占的份額。其計算公式為:

銷售利潤率=(利潤總額÷銷售收入淨額)__100%

該項比率越高，表明企業為社會新創價值越多，貢獻越大，也反映企業在增產的同時，為企業多創造了利潤，實現了增產增收。

2. 成本費用利潤率

成本費用利潤率是指企業利潤總額與成本費用總額的比率。它是反映企業生產經營過程中發生的耗費與獲得的收益之間關係的指標、計算公式為。

成本費用利潤率=(利潤總額÷成本費用總額)__100%

該比率越高，表明企業耗費所取得的收益越高、這是一個能直接反映增收節支、增產節約效益的指標。企業生產銷售的增加和費用開支的節約，都能使這一比率提高。

3. 總資產利潤率

總資產利潤率是企業利潤總額與企業資產平均總額的比率，即過去所說的資金利潤率。它是反映企業資產綜合利用效果的指標，也是衡量企業利用債權人和所有者權益總額所取得盈利的重要指標。其計算公式為:

總資產利潤率=(利潤總量÷資產平均總額)__100%

資產平均總額為年初資產總額與年末資產總額的平均數。此項比率越高，表明資產利用的效益越好，整個企業獲利能力越強，經營管理水平越高。

4. 資本金利潤率和權益利潤率

資本金利潤率是企業的利潤總額與資本金總額的比率，是反映投資者投入企業資本金的獲利能力的指標。計算公式為:

資本金利潤率=(利潤總額÷資本金總額)__100%

這一比率越高，說明企業資本金的利用效果越好，反之，則說明資本金的利用效果不佳。

(五) 投資收益分析

1. 市盈率

市盈率的定義。市盈率是每股市價與每股盈利的比率，亦稱市盈率或本益比或本利比。其計算公式為：

市價與每股盈利比率 = 每股市價 ÷每股盈餘

公式中的每股市價是指普通股每股在證券市場上的買賣價格。市盈率比率分析。該指標是衡量股份制企業盈利能力的重要指標，用每股盈餘與股價進行比較，反映投資者對每元利潤所願支付的價格。這一比率越高，意味著公司未來成長的潛力越大。一般說來，市盈率越高，說明公眾對該股票的評價越高。但應注意的是在每股收益很小或虧損時，市盈率往往非常高，此時的市盈率不說明任何問題;當市盈率受淨利潤的影響較大，存在利潤操縱現象時，該指標也就失去了意義。

2. 市淨率

把每股淨資產和每股市價聯繫起來，可以說明市場對公司資產質量的評價。市淨率就是反映每股市價和每股淨資產關係的比率。計算公式為：

市淨率 = 每股市價÷每股淨資產

每股淨資產是股票的帳面價值，它是用成本計算的，每股市價是這些資產的現在價值，它是證券市場上交易的結果。一般來說，市價越是高於其帳面價值，公司資產的質量越是好，優質股票的市淨率普遍較高。

六 ____公司財務報表分析結論及建議

財務分析的目的是為了滿足不同報表信息使用者的需求，因此，財務分析不能只停留在數據表面，而要透過財務報表數據看到公司的資產質量、經營狀況、盈利能力，並準確把握其發展趨勢。從以上分析可知，財務報表分析既要根據資產負債表、利潤表和現金流量表三表中各自組成財務比率進行分析，又要把三表聯繫起來，組成共同的財務比率，只有結合使用三表的信息，才能使分析結果具有綜合性和全面性。

(一) 財務報表分析結論

(1)從資產負債表中對長短期償債能力的分析，可以得出兩點結論：

首先，德賽公司的短期償債能力趨於下降，原因在於流動比率在20____-20____年逐年降低。其次，德賽公司的長期償債能力較強，但利用債務資產增加槓桿收益的程度還不夠，有一定空間，雖然這幾年債務比率在增長，但利用低成本的債務還有很大空間。

(2)從利潤表與資產負債表結合分析中，得出下面結論：

首先，公司總資產和淨資產的獲利能力都在增強，但銷售淨利率卻稍微有所下降，原因在於成本或費用未得到有效的控制。公司資產的盈利能力與真實價值直接決定了對該公司的投資十分具有價值。

其次，從對資產管理效率的分析中，德賽公司的存貨周轉率呈現上升趨勢，存貨周轉天數下降，因此，公司應檢查是否有滯壓的存貨，或者是否存貨儲存太多。

再次，從杜邦體系分析體系的運用中，德賽公司的淨資產收益率呈現上升趨勢，主要在於資本結構(權益乘數上升)，資產淨利率上升有下降，資產利用或成本控制沒有穩定增長，但總體上沒有影響淨資產收益率的上升。

(3)從現金流量表與資產負債表、利潤表的結合分析中得出結論：

首先，德賽公司三項現金流量的結構處於良好狀態，經營活動現金流量在現金流量總額中占較大比重，投資活動淨流量為負數，籌資活動為正數，一方面說明公司注重於主營業務的發展，公司的經營業績具有很強的真實性和價值性，另一方面說明公司正處於擴張時期，需要大量的資金投入。

其次，從流動性指標來看，公司使用現金償債的長短期償債能力都非常好，尤其是長期償債能力遠遠的高出一般水平，因此目前公司存在很大的借債空間。

再次，從以銷售收入、淨利潤和資產為基數的獲取現金能力指標分析可知，公司獲取現金能力較強，公司的銷售收入情況越來越好。

(二) 基於財務報表分析的經營策略和建議

綜合以上分析，德賽公司的財務狀況和經營成果總體情況良好，但還不是非常穩定，對債務資本利用不足，所獲槓桿收益較少，存貨比率增加，因此，提出以下幾點建議：

(1)擴大公司的債務規模，根據公司價值最大化、資本結構最佳化的財務計算方法，使公司的債務利用在可以抵消破產風險的情況下，達到最佳資本結構，綜合資本成本最低，給公司帶來的收益最大化。

(2)降低存貨在流動資產中的比重，提高存貨周轉速度，檢查是否有滯壓的存貨，及時處理，節省公司的占用資金。

(3)進一步提高存貨和應收帳款的周轉，特別是要針對周轉率很低的存貨儘快進行處理，以便於提高存貨周轉能力;另外，改善銷售信用體系，加大應收帳款的催收力度，縮減傳統通信設備的賒銷比例。

(4)改善籌資渠道，爭取一些長期借款，或者嘗試進行短借常用，嘗試進行一定比率的股權融資，真正改善公司的財務結構。減少為關聯企業提供無息貸款。

(5)注意公司銷售成本、費用的控制和節約，提高銷售淨利率，增強公司的盈利能力。

3000字辭職報告範文 篇25

L 總：您好!

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去乾;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：

(1)幾個主要運營指標：

20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;

質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統計數據。

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的數據：

了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;

認同企業而留下的占比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

檔案執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給

我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!

三、反思對下工作的推動

一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相逕庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裡?

1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如

果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2.老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計畫也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裡，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的檔案都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是„„

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裡也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裡總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他乾好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認為有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。

我懷著極其複雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。

再次感謝!

禮!

songzy

20xx.7.6