CEO作為一個企業的靈魂人物，參與到企業運營的任何一個環節中，需要運籌帷幄、把握企業的發展方向;也需要擔當隊員之間的溝通橋樑，“聚沙成塔”。現代優秀CEO必須樹立基於現實的未來意識，也就是長遠發展的大局觀，只有如此CEO的價值才能得以體現，所經營的企業才能持續發展。現在，小編就來為大家介紹一篇erp的個人總結!
CIO:ERP實施經驗總結
什麼是ERP實施方案
提供給客戶一個完整的軟體交付過程管理方法，即ERP實施方案，明確實施的範圍、組織、策略、計畫、實現方法、交付標準、風險控制等，讓雙方項目團隊很清晰知道什麼時候做什麼事情。簡單地說，實施方案的目的是：明確目標、統一思想、協調資源、分工協作。
ERP實施方案關鍵內容
1、明確實施的範圍
假設我們實施一個集團多工廠類型的項目，若每個工廠都由我們實施，那么工作量是很大，實施周期也很長。根據客戶情況，選擇一家管理基礎較好的工廠，我們帶著甲方項目團隊實施這家工廠，並且在實施的過程，教方法給他們，多讓他們動手，教會別人，解放自己，他們就是後續實施的主導力量。這樣就可以在實施方案中寫明實施的範圍或主體是這間工廠，其餘工作的實施，我們僅提供技術支持。
2、建立有執行力的項目組織
眾所周知，項目組織是我們項目成功的保障。我們常常遇到二種現象，第一種現象：很多項目組織中的成員都是高層領導、部門經理，這類管理人員通常沒有過多的時間來關注和參與項目，在項目實施過程中需要大家來討論的議題，他們臨時指派人員參加會議，造成會議的效率很低;第二種現象：缺乏高層領導和核心業務骨幹參與，很多部門經理指派新來的或最閒的職員作為項目成員，這類人員對部門內的業務不熟悉，更談不上跨部門業務環節控制等，實施顧問與他們交流時，往往得不到準確的答案，溝通效率很低，沒有人決策。同時還應該注意在項目組織中明確相應的權力和職責。
3、實施策略與計畫
實施策略與計畫主要是為了統一雙方項目團隊的思想，讓大家很清楚知道整個項目如何做，先做什麼後做什麼，這部份最關鍵的是讓客戶感知到實施方案的計畫性、可執行性，也讓客戶知道什麼時候需要什麼資源做什麼事情。如果將項目比喻成戰爭，這部份的內容好比是戰略，戰略決定了格局，也決定了成敗。
4、實現方法
在調研的基礎上，通常分業務部門來闡述各業務流程的實現方法，以及相關特殊需求的處理方法。我們常說控制客戶需求，這裡表現得很突出，客戶很多需求是需要通過軟體結合管理手段來解決，而不能單一通過軟體來實現;還有很多需要是原來手工作業形態下的需求，集成軟體的環境下，這類需求就不必要了。關於這些方面，需要與客戶進行充分的溝通。
5、交付標準
在實施方案中是否寫明交付標準，是一個值得大家來探討的話題。我個人認為，還是應該寫明交付標準，但這些標準是不需要結合人為管理來實現，僅僅軟體功能本身。通常前端業務的四大管理報表以及後端業務的資產負債表等作為驗收標準，至於有關庫存降低等方面除軟體提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低庫存。交付標準需要引導和說服客戶高層，達成一致共識。
6、風險控制
風險控制最能體現一個實施顧問的項目管理能力和專業能力。前面已講到實施策略和實現方法，難免在實施過程中會遇到各種困難和突發事件;另一方面，這裡還可以給自己留個後門，因調研不充分導致提供的實現方法不當所造成的風險。
ERP實施方案常見問題
1、沒有明確實施範圍或實施主體。這類問題容易導致項目“沒完沒了”，還有可能造成雙方對項目存在分歧，這樣直接景影響到客戶滿意度以及項目結不了案。
2、項目計畫不明確。客戶的需求總是很多的，有時很難在一個階段上實現，需要將項目分成幾個階段來實施;我們通常是先易後難，先讓客戶可以看到一些簡單的管理報表，這樣雙方都會有信心。特別是大型項目，要有明確的項目計畫，讓雙方項目組成員知道項目分幾個階段，每個階段上哪些模組，每個模組的基礎資料什麼時候準備，下一個階段什麼時候開始。客戶對項目抱怨最大的是：不知道什麼時候做什麼，什麼時候可以結案。
3、沒有將實施方案與客戶高層進行充分溝通。與各部門經理溝通後的實施方案初稿，一定要呈報給客戶的高層，還應該當面就一定重點問題與其溝通，並取得他們支持，這樣實施方案就比較容易落地了。
4、對客戶的需求沒有過濾和分析。客戶大部份需求是管理需求，是需要通過管理手段來實現的，而軟體只是提供功能性的幫助，不能代替管理。因此，我們需要先過濾掉那些通過管理手段來實現的需求，餘下的需求相互之間可能是有關連關係，解決其中一個，其他的需求就已經不再是需求了。這裡面常用的方法是：要探索客戶的真實需求，也就是要問清楚客戶為什麼有這個需求。
ERP的實施步驟
ERP項目是一個企業管理系統工程，在引入ERP系統的過程中，實施是一個極其關鍵的環節，決定著ERP效益的充分發揮。因此，ERP項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的套用目標。
一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段：
1.項目的前期工作階段
這個階段的工作主要包括：
——領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業高層領導及今後ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。
——企業診斷。由企業的高層領導和今後各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案。
——需求分析，確定目標。企業在準備套用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析：如企業是不是到了該套用ERP系統的階段?企業當前最迫切需要解決的問題是什麼?ERP系統是否能夠解決?ERP系統的投資回報率或投資效益的分析?在財力上企業能不能支持ERP的實施?ERP的目的所在，到底為什麼?系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標?基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓諮詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高?等等。
2.軟體選型階段
在選型過程中，既要弄清企業的需求，又要弄清軟體的管理思想和功能是否滿足企業的需求。還要了解實施環境、行業或企業的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。
3.實施準備階段
(包括數據和各種參數的準備和設定)
在這個階段中，要作這樣幾項工作：
——項目組織
項目組織應該由三層組成：
(1)領導小組，由企業的一把手牽頭，並與系統相關的副總一起組成領導小組。特別要注意人力資源的合理調配。
(2)項目實施小組，主要大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨幹組成。
(3)業務組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業務組必須有固定的人員，帶著業務處理中的問題，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，並用新的業務流程來驗證，最後協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。
——數據準備
在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規定的，故需要做大量分析研究的工作。
4.系統安裝調試階段
在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，並進行一系列的調試活動。
5.軟體原型測試
這是對軟體功能的原型測試，也稱計算機模擬。由於ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關係。找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。
6.模擬運行及用戶化階段
這一階段的目標和相關的任務是：
——模擬運行及用戶化。在基本掌握軟體功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬。
——制定工作準則與工作規程。針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規程初步制定出來，並在以後的實踐中不斷完善。
7.驗收階段
在完成必要的用戶化工作進入現場運行之前還要經過企業最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。
ERP核心功能框架
練好ERP基本功的主要目的，是提高工作效率和提升企業效益，所以分析問題只是第一步，也是我們要練好的第一項基本功，接下來的基本功，當然是要練好解決問題的基本功，也就是要掌握怎樣通過ERP來幫我們把物管好和把財理好。
我們可以通過學習ERP的三個核心解決方案來達到目的，這三個方案就是ERP精細計畫、ERP精細控制和ERP精細財務。ERP精細計畫和ERP精細控制的主要目標，就是要幫企業把物管好，也就是儘可能的降低庫存和減少缺料。ERP精細財務的主要目標，就是要幫企業把財理好，也就是要幫企業把往來賬和成本管理好。
首先是銷售訂單和銷售預測進入系統，並且運行主生產計畫(MPS)和物料需求計畫(MRP)，這兩種計畫的結果就是生成採購計畫和生產計畫。對於採購計畫，要轉換成採購訂單並且進入採購流程去執行，供應商把材料送來之後要進行檢驗並且辦理入庫。對於生產計畫，要轉換成生產訂單並且進入生產流程去執行。生產完工入庫以後，銷售流程就可以繼續往下走，也就是把產品發給客戶。然後這三條流程都要進入財務處理，也就是往來賬管理和成本核算，最後都歸結到總賬。
我們知道，一座華麗的大廈實際上主要由兩部分組成，首先是裡面的毛坯結構，然後是外面的裝修。如果把ERP看成是一座大廈的話，那么這個核心功能框架就是ERP大廈的毛坯結構，ERP的幾乎所有功能都是從這兒擴展開來的。ERP給企業帶來的價值當中，有80%的價值就是由這個核心功能框架中的模組所產生的，所以掌握好這個核心功能框架非常的重要。
從另一個角度來看，任何事情都會有它的一套基本工作原理，做任何事情都會有它的一套基本工作方法，首先掌握好原理和方法，是我們做好事情的前提和基礎，清楚這一點非常的重要。對於運用ERP來說也是一樣的道理。如果我們首先能夠掌握ERP的基本工作原理，以及知道怎樣把ERP實施好用好的基本方法，那么我們就能夠事倍功半，並且取得比較好的效果。
ERP CEO經驗總結(技術篇)
CEO的戰略準備
在每年度運營的規劃會議上，CEO和全體組員都要坐下來一起討論制定企業的發展戰略，組織其他成員作好市場情況分析及做出市場毛利圖，同時建立市場、產品、時間的模型，為以後企業整體發展方案和市場廣告投放做準備。
1.研究
(1)研究規則和市場預測
我們的決策全部都要在規則下制定，同時更需要符合市場的需求。生產經營6年，該如何投入生產線及產品?我們要先弄清投資回報率和投資回收期。
(2)研究競爭對手和自己
在給自己定位的同時，弄清對手的發展狀況，確定誰是我們真正的對手。
2.分析
(1)產品
產品專業化或多元化及是否存在轉產的必要。
(2)市場
市場專業化：某種產品對應某個市場，做好產品、市場、時間的三圍坐標體系、看好某幾個重要市場。有時做好市場老大，也是比賽中穩定的好方法。
市場全面化：可以選擇所有市場進行開發，但是同樣需做好產品、市場、時間的三圍坐標體系，看好哪一年某種產品要投資哪個市場，以取得更多利潤。
(3)融資渠道
貸款(長/短)：貸款和權益有關，一般來講長貸用於生產線投資、產品研發，短貸用於維護生產和資金周轉。
貼現：精準預算，儘量做到不貼現。貼現耗費的的資金很多，資金流還會因為應收款的賬期問題形成惡性循環。
(4)生產線的安置
開局時根據市場來確定生產，再根據生產總監的安排和財務總監的預算來制定安放生產線的具體方案。
CEO的戰略制定
我個人認為市場分析是最重要的環節——因為自身的發展，目的是服務於市場。是市場決定方案，而不是方案決定市場。所以準確的市場分析是方案制勝的關鍵。
CEO配合市場總監分析市場，通常通過——量，價，時，空4個要素來全面分析。
1.量---市場需求量
需求量決定了自身產品能否銷售出去，所以要學會以銷定產，靈活變化產品組合。
2.價---銷售價格(產品利潤)
在制定方案中，必須對每種產品每個市場的利潤進行準確分析。行銷總監有目的性的去投放廣告，來獲取更多利潤。
3.時---產品出現時間
在ERP沙盤6年經營時間裡，每一種產品在每一年裡的走勢是不斷變化的，所以CEO要準確的抓住產品市場走勢，從而使銷售更加符合市場實際狀況。
4.空---產品空白區域
要想在方案上制勝他人，必須要學會分析市場空白區域是哪裡。
某產品的價格高，需求量大，是最表面最基礎、大家都能看到的東西，那么走這個方案，極可能出現撞車現象。這時就需要CEO發揮智慧。如同資本市場諺語中所說：“眾棄我取。”當別人貪婪的時候，請選擇放棄。同樣的，學會抓市場空白，就是這個道理。所以，在銷售中，必須要有市場空白的輔助產品，目的就是使產品零庫存，由此不占用現金流，並且最大可能的提高利潤來增長權益，為企業後續發展打下基礎。