績效獎勵計畫方案範文 篇1
一、考核目的：
1、促進招商部整體團隊建設，保障公司招商運營日常工作的正常進行，保障招商部團隊的穩定發展。
2、最大效應地提高招商專員的自主招商積極性，儘快盡好的完成公司招商任務。
二、考核對象：
1、公司各個招商團隊
2、各招商團隊中各個招商專員
三、考核基礎：
招商人員中，並不一定有資源、有經驗就是最好的，個人素質很重要。將團隊考核目標分解，與個人績效掛鈎，可以促使個人更加關注團隊目標的達成；個人工作計畫的設定，能夠最大限度從過程上度量其工作績效；而定期的能力態度考核，則可以彌補除了業績考核之外，對工作態度和個人能力方面的綜合評估。
四、考核內容：
工作態度、工作能力、團隊合作、招商完成情況，租金收取情況、日常工作完成情況等方面，一般採取月度、季度考核的形式。 五、項目招商績效考核：
項目招商績效考核以招商項目組為考核對象，招商項目組根據招商項目的整體招商計畫完成進度統一考核招商業績提成。招商
業績提成的分配必須既體現項目組團隊合作同時能最大效應地提高招商人員的自主招商積極性。
招商項目組業績提成在招商租賃契約簽訂、首期租金交付後的'次月予以兌現。按首期到賬租金的2%--4%一次性計提，為促進適當提高商鋪租金價格，增加公司效益，防止招商人員壓低租金出租。 基準租金價格出租 按2%提取業績提成
基準租金價格上浮10%出租 按3%提取業績提成
基準租金價格上浮20%出租 按4%提取業績提成
特殊原因經總經理批准低於基準租金價格出租的按2%提取業績提成
五、招商業績提成的分配比例：
1、業績提成部分的50%為招商契約主簽人員提成，在招商租賃契約簽訂、首期租金到賬後的次月予以兌現。（體現個人能力價值）
2、業績提成部分的30%為招商項目組其他人員提成。在招商租賃契約簽訂、首期租金到賬後的次月予以兌現。（體現團隊合作）
3、業績提成部分的10%留為招商項目組完成整體招商計畫的風險考核，在項目完成整體招商計畫的90%後次月予以兌現。
4、業績提成部分的10%留為個人完成月度招商計畫的業績提成風險金考核。
六、績效工資獎勵方法：
基本工資（3000元）+獎金 +個人績效工資 績效工資由二部分業績提成組成：
1.租金收繳業績提成
採用招商人員追蹤負責制，即招商人員對所租賃的商鋪從招商開始到後期租金收取到商鋪經營調整負責到底。招商人員按照每月（每季）租金收繳完成比例提取績效工資租金收繳完成比例100% 績效工資按到賬租金提取2%提成； 租金收繳完成比例90% 績效工資按到賬租金提取1.5%提成； 租金收繳完成比例80% 績效工資按到賬租金提取1%提成； 租金收繳完成比例不能達到 80 % 無提成；
2.項目招商業績提成風險金
招商人員在項目招商個人業績提成部分的10%留為日常招商考核的業績提成風險金，按招商人員完成月度（季度）招商計畫的比例發放績效工資
招商計畫完成比例100% 績效工資按業績提成風險金100%發放； 招商計畫完成比例80% 績效工資按業績提成風險金80%發放； 招商計畫完成比例60% 績效工資按業績提成風險金60%發放； 如在規定的總體招商計畫完成時間內提前完成招商計畫，將所扣的業績提成風險金全額補回。
績效獎勵計畫方案範文 篇2
一、年度調薪
調薪思路：
根據薪酬最佳化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。
組織全員任職資格等級評估，並根據外部薪酬調研，制定價值區間，並根據評估等級進行調整。
任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業經驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。
建議：
(1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整
(2)重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。
二、年終獎
分配思路：
1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導向;
2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權意識;
3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內做到優勢資源的聚焦。
總體原則：
1. 總額控制
在集團下達的總額內進行分配，下屬各級組織根據年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。
2. 價值貢獻與績效業績導向
在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創造結果，體現價值共享、風險共擔。
組織——績效書達成結果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻
3. 客觀公正、一把手負責
對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經理)負直接責任。
三、薪酬體系最佳化
1.企業背景
本單位是以能源技術研發為主導，綜合多學科的高科技研發單位，經過多年的不懈努力，在技術研發突破、產業化戰略布局等方面取得了一定進展，已陸續獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團隊的整體構成較為複雜，具有多專業、多學科、多層次的“三多”特點，企業現有技術研發人員約170人，分布在多個技術研發領域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團傳統薪酬體系，在技術研發過程中，原有的薪酬體系對於技術研發類員工的激勵而言體現出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，現在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1 標準化的研發規範與研發程式有待建立。現在缺乏統一的研發規範與研發程式，技術研發機制有待健全，研發人員使用的研發程式與研發語言標準不一，這有可能導致研發工作的低效，另一方面，技術研發還停留在以某些個人為核心的研發階段，缺乏研發過程與研發文檔管理，一旦該人才流失，某些研發項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.2 現行績效考評與研發項目推進情況掛鈎不夠緊密。員工績效管理缺乏科學的評價機制，項目經理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統、不夠客觀，這種情況如果持續，將弱化員工心中研發工作的重要性，導致績效考核的導向與研發目標發生偏差;
2.3 現行薪酬體系對研發人員激勵不足。年度績效結果對於員工年度總收入影響不大，薪酬對於員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產生“乾好乾壞一個樣，乾多乾少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發進度有可能產生消極思想。
3.此次薪酬最佳化的原則
3.1 以牽引研發成果形成為導向。強調員工關注研髮結果，而不是關注工作時間與非研發項目帶來的工作;
3.2 以有效激勵績優員工為目的。充分體現員工價值貢獻，通過正向激勵與負向激勵充分調動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發工作;
3.3 以研發項目進展為依據。打破原有薪酬與考核強制比例掛鈎的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鈎的機制。
4.最佳化思路
4.1 統一研發人員內部研發規範，倡導使用共同的研發語言與程式，強化目標管理體系。建立研發項目分解機制，對研發項目價值、時間節點、項目進展情況、完成效果與質量進行全研發周期管理，完善執行項目門控管理(該項工作需要由各項目經理及項目管理部門共同開發完成);
4.2 持續推行新績效考核辦法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關注技術研發人員研發價值貢獻與項目推進工作，從績效考核中體現以研發項目成果為導向的科研思想;
4.3 建立短中長期聯動的立體薪酬福利激勵機制並重點關注短期激勵的結構與效果。
5.最佳化要點：
☆ 激勵體系：
短期：年收入做為短期激勵牽引
中期：中期激勵加大福利的享受
長期：股權激勵，變員工為事業主人
☆ 年收入支付方式調整：
調整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：
員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標準收入(即基本月收入總額+達標員工項目獎)達到市場薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工資+研發津貼+月度項目獎
年終獎分配=年度預留工資+特別加獎+項目獎
☆ 項目獎計算方法為：
依據組織研發項目完成情況，給予研發項目總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發放比例與年終發放比例，各項目經理(人力資源部門配合)依據規則將總獎金分配給員工。
☆ 月付比例調整：
年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時段的需要。
績效獎勵計畫方案範文 篇3
績效管理，就是通過目標設定、制定計畫、績效溝通、跟蹤與控制、考評考核、員工激勵等一系列工作，一方面將績效指標落實到人，每個人都有目標，並且與企業目標相關聯，使企業、部門、個人的目標及努力方向一致。同時通過績效計畫、績效跟蹤與輔導，將員工的工作方向，引導、控制在導向目標的方向和軌道上，保證企業目標的實現。績效管理(考核)工作可以分為以下六個主要步驟：
(1)明確戰略、方針;
(2)將戰略、方針轉化為績效目標;
(3)制定績效實現的工作計畫與方案;
(4)制定考核衡量標準，建立績效信息收集統計渠道與方法;
(5)績效跟蹤評估、溝通輔導，定期績效面談，進行過程控制;
(6)根據考核結果，履行激勵政策。
也就是說，績效考核過程，首先要明確做什麼(將戰略方針轉化為目標和計畫);然後找到衡量工作做得好、做得壞的標準進行跟蹤監測(構建指標體系和信息收集統計方法);發現做得好的，總結經驗，使其繼續保持並推廣，發現不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改善;最後，按照績效實現程度，進行激勵獎懲。
再簡單一點說，需要什麼就考核什麼!想讓員工做什麼就考核什麼!按照成績兌現激勵政策，論功行賞!
一、明確戰略、方針：年度工作方針與重點工作說明
企業年度工作方針與重點工作說明，是企業中長期戰略規劃的具體化，是對中長期戰略規劃的分解，是對中長期戰略規劃分階段的實施與落實，因此，需要與企業中長期戰略規劃相符合。
在此基礎上，各級主管需要制定下級的“部門年度工作方針與重點工作說明”，使企業各層級、各部門形成協調一致的工作方向，為企業總方針、總目標的實現儘自己的職責。這一工作需要重點把握的是：
(1)正確理解企業及本級部門的方針、目標，並向下級逐級分解、傳遞;
(2)明確下級在本績效期內的工作職責。
二、績效目標的制定
績效目標制定是績效管理的重點環節，它使個人目標、部門目標與企業的目標有機地結合起來，個人、部門工作成為整個企業實現績效目標不可分割的一部分。
制定績效目標的主要依據是年度工作方針與重點工作、工作職責。另外，連續的績效期間的工作，很多、很大程度上是連續的或有關聯的，因此，在制定本期績效目標時，要回顧上一個績效期間的工作目標和結果，在上一個績效期間記憶體在的問題和有待於進一步改進的方面，需要在本期績效工作中得到體現。
對部門考核的兩條主線：基於公司戰略的關鍵指標，基於公司職責、制度、流程的業績指標。
績效目標包括：項目指標、完成時間、權重。 1、項目指標分類
(1)定量指標：以統計數據為基礎的量化指標。優點是，客觀，可靠性高，易衡量。缺點是，對基礎管理工作要求高，若不能及時、真實、準確獲得數據，則無從考核或失去客觀公正性。
(2)定性指標：並不是任一個項目都可以設立量化指標，對於難於量化的項目，可以選擇定性指標，利用評價者的知識和經驗，通過分析與考證，進行業績考評。優點是，當評價所需數據不充分、不可靠或難於量化時，利用定性評價發揮考核評價作用。缺點是，易受各種主觀因素影響，尤其專斷的主觀判斷容易形成不公正。
在實踐中，可以通過制定考評規程、考評方法等措施，將定性指標定量化。
一般情況下，直接上級最了解下級的工作結果和表現，企業內部互為客戶關係的客戶方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此對定性指標的評價，一般由上級或“客戶”進行。
(3)維持性指標：對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，沒有直接貢獻(僅有間接價值)。
(4)成長性指標：對財務數據、市場客戶、內部流程運作、員工成長提升等，有直接價值貢獻。
(5)長指標：多次、連續考核的指標。 (6)短指標：一次性或階段考核的指標。 2、指標的來源與選擇
指標一般來源於以下4個方面：
理論計算：依據科學理論計算而得。由於具有科學性和普遍性，一般可用作確定指標時的主要參考(採用時，要充分考慮現實條件與理論基礎的差異)。
實際測定：通過現場實測，或抽樣調查、預測而得。由於來源於現實，具有客觀性(需要注意的事，實際測定組織、測定方法對結果有很大影響。實測數據往往具有保守性)。
歷史數據：往年實際達到的指標。由於是已經實際達到的指標，因此具有“可達性”。可以根據需要，選擇“最好3個月的均值;全年均值;最差3個月均值”等作為參考(由於可達性高，一般可以作為新績效期的基礎指標)。
行業指標：同行業領先指標。是行業內其他企業已經實際達到的優秀指標，因此既具有“可達性”，又具有挑戰性。
選擇指標時，要遵循跳起來摘桃子的原則。 3、目標的SMART原則：
Specific具體的。即績效目標、指標是具體的，而非意向、抽象的。應當是重點性與具體性的統一——主要的、突出的、能夠體現進步和著重點的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對職位說明書上工作任務的簡單羅列，而是各項工作任務在該階段的重大行動或具體進展。
Measurable可度量的。通常指指標可以被量化，提出的指標應具有時間、數量、質量、成本等方面的衡量標準，如果無法設定類似標準，可能會成為無效的指標。但是也有的需要通過非量化指標來衡量，這時可衡量的意思就是：可以通過主管的判斷來確定是否實現了目標。
Aligned一致性。指員工、部門目標與企業目標保持一致。績效管理具有強烈的導向性作用，每個員工的目標應與企業的發展戰略、所在部門的工作目標保持一致。比如企業重點推進的改革措施可以作為目標之一列入考評，以推動變革。
Realistic現實的。目標應具有挑戰性，需要保持領先競爭對手的優勢，也必須是通過努力可以實現的、合理的，而不是不能達到的。
Time.bound時間限定的。要求目標在一定時間期限內完成。 4、確定目標權重
(1)確定目標權重的基本原則是，以戰略目標和核心、重點工作為導向，目標權重呈明顯差異，重點突出，避免平均。
(2)分配權重時的注意事項
考核目標的重要性程度，企業在不同的時期、階段是有所不同的，是逐漸變化的，所以考核項目的權重必須根據不同時期戰略方針與目標的調整與變化，做出相應的調整與變化。
作為績效管理的一個重要工具，權重應該起到引導被考核者重視自己的不足和短板，持續改進績效的作用。
市場的季節性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業的經營狀況，員工和部門的業績也會不可避免地受到影響。對於考核周期短的情況，如月度考核，考核項目權重應該根據實際情況的變化而變化。
三、工作計畫
圍繞績效目標這一總方向、總目標、總任務，根據目標項目的性質與特點、時間進度，分解為進度(階段性)目標，制定出工作計畫並具體實施，是圓滿實現績效目標的重要環節。
以月度工作計畫為例，工作計畫包括以下內容：項目指標的已完成情況與差異，當月月度目標，完成目標的具體工作措施，工作措施實施的衡量標準，責任人，完成時間等。
制定月度工作計畫、目標，同樣要遵循SMART原則。另外，就完成目標的具體工作措施而言，必須考慮7個方面的要素，就是5W2H。
1、項目指標的已完成情況與差異
該項內容起到跟蹤與控制作用。掌握項目的完成情況和差異，可以根據差異大小指導當月目標的制定;可以據以查找差異原因，分析研究改善對策，進而成為當月的工作措施。
2、當月月度目標
月度目標圍繞如何保證完成總績效目標而制定，需要考慮的主要因素是：目標在當月的分解計畫;以往差異大小;當月內外環境特點、資源條件。
3、完成目標的具體工作措施
這是月度工作計畫的中心環節，它決定了本月要做的具體的事，並希望通過做好這些事，保證目標的實現。因此，工作措施必須切實可行，與目標相關，並且能夠促進目標的實現。
對於一個已經形成的結果(或差異)，要從人、機、料、法、環5個方面進行深入的原因分析，找出根本(基礎)原因，進而制定針對性的措施，作為本月的具體工作措施。同樣，對於一個希望實現的結果(目標)，為實現目標所做的事、採取的措施，也來源於對人、機、料、法、環5個方面的探討與策劃。
4、工作措施實施的衡量標準
要實現目標，就需要做工作，這裡所謂的工作就是“工作措施的實施”。工作措施沒有實施，或者沒有得到認真、有效的實施，目標就難於實現。為此建立工作措施實施的衡量標準，是一種過程管理、監督方法，對目標的實現起到跟蹤與控制作用。
5、責任人
工作措施需要由具體的人來承擔與負責。
6、完成時間
工作措施(計畫)的完成時間是衡量工作措施認真、有效實施的重要標誌和標準。