erp生產計畫書的範文 篇1
在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統、採購及外協子系統、物流及庫存管理子系統、生產計畫及執行子系統、設備維護子系統和質量管理子系統。其中，生產計畫及執行系統處於整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟體設計者，都將它作為產品的開發重點。
作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點：
1、有一個完整的套用組織構架，可以同任何現有企業組織結構對應起來。
2、是一個綜合性的企業資源計畫系統，包括製造執行系統的全部功能，完整地集成各種套用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。
3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業各組織實體之間的分銷需求計畫。
完整的套用組織構架
完整的套用組織構架是一個ERP製造管理系統的基礎，它決定了這個製造管理系統的信息套用層次和相關功能的深度。一般來講，企業關係數據模型使系統可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業結構：
公司(法人實體)，業務領域;
控制組，利潤中心;
銷售組織，採購組織;
工廠;
存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇並組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。
從規範化的角度將企業分為公司和工廠兩個層次，再從業務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業結構，並進一步完善組織機構和業務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組裡，利潤中心表示獲利性及財務責任的範圍。
採購組織是為企業結構中指定的工廠承擔採購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談採購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或各種行業。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計畫(DRP)概念的需求計畫場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對於庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連線到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storage type)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區域。例如高架區、料箱區、收貨區及提貨區，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統的組織層次中，你可以將倉庫連線到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬於不同的法人實體，並將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業資源計畫系統
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程式完全集成，它不同於以前一些系統採用的批處理方法。
實現了物料管理同財務系統的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業務，如採購及銷售，可用任何幣種並由系統將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的製造管理系統，必須提供一個大範圍的檔案管理功能，支持不同應用程式之間的產品檔案和數據交換。通過集成各種應用程式模組內的檔案管理來實現這些功能。你可以裁剪檔案管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括許可權規定，指定檔案號、選擇信息記錄的數據欄位等。透過這樣一個檔案管理系統，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統進行雙向的數據集成，甚至通過它對外部系統進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統，它又同傳統的MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計畫和執行功能，在傳統的MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變為價值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計畫功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計畫系統中，除了保留原有的主生產計畫、物料需求計畫和能力計畫外，還擴展有SOP(銷售執行計畫)和利潤計畫。
第三，作為一個生產執行系統，還應當提供製造執行系統(MES)的所有功能，具有強大的面向客戶並充分集成各種銷售業務的功能。
根據生產類型的不同，在現在的ERP生產管理系統中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重複生產、看板式生產、項目式生產等等。
在製造執行系統中提供的功能彌補了計畫與車間之間的空白。它不僅包括傳統的車間控制(SFC)，還包括檔案管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工。製造執行系統實現由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然後可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發放給車間又將實時的信息反饋給計畫和銷售部門。MES系統對公司實施完整的、閉環的生產開展是非常必要的。
跨公司業務流程的事務處理
現在企業的發展，使得企業內部各個組織元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統也必須能進行跨公司的業務處理。由於現在先進的ERP系統都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業務區域的處理成為了可能。
在系統的處理中，首先是計畫的多層次和多組織元。在高層的利潤計畫中，其計畫的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計畫層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計畫層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由於產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計畫信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。
總之，現在ERP中的生產計畫及執行子系統，從組織構架的適應實際和適應功能
兩個方面進行了最佳化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項套用技術;從業務流的角度，多方位地集成其它套用。
erp生產計畫書的範文 篇2
一.前言
對一個企業而言，經營計畫的制訂與否、效率高低通常會直接關係到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思對一個企業而言，經營計畫的制訂與否、效率高低通常會直接關係到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思想，同時藉助技術手段，為企業提供經營、決策的全方位、系統化的管理平台，其設計思想自然也是以計畫為主線而展開的。一般來說，ERP計畫管理體系大致可以分為銷售計畫、生產加工計畫、主生產計畫、能力需求計畫和物料需求計畫等幾個層次。其中，主生產計畫(簡稱MPS)是ERP系統計畫的牽頭模組，它是物料需求計畫、能力需求計畫和成本運作的主要模組，它決定著企業未來的工作負荷、庫存投資、生產安排和交貨時間，為車間製造與採購等工作提供計畫方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產製造過程。
二.主生產計畫的定義
主生產計畫是MRPⅡ的一個重要的計畫層次。粗略地說,主生產計畫是關於將要生產什 么的一種描述,它起著承上啟下、從巨觀計畫向微觀計畫過渡的作用。主生產計畫是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什麼。同時,主生產計畫也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什麼。所以,主生產計畫又是聯繫市場銷售同生產製造的橋樑,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。為了透徹地理解主生產計畫,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預測
銷售預測是生產規劃和主生產計畫的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 。
2.生產規劃
生產規劃是按產品類規定生產率。主生產計畫由生產規劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。
3.裝配計畫
主生產計畫和裝配計畫在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對於面向訂單裝配的產品,主生產計畫和裝配計畫則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,後者則 指出產品的最終結構。
4.由計算機自動生成的計畫方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中,就可以自動生成主生產計畫,這實在是一種誤解。主生產計畫包括了許多來自人的經驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計畫的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特彆強調的。
三.為什麼要有主生產計畫
erp生產計畫書的範文 篇3
製造業涉及的有關物料計畫一般可以分為三種：綜合計畫、主生產計畫、與物料需求計畫。結合計畫是企業在較長一段時間內對需求與資源之間的平衡所做的概括性假設。
一、什麼是MPS?MPS處於計畫中什麼樣的地位?它的來源是什麼?
主生產計畫(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在確定每一個具體產品在每一個具體時間的生產計畫;計畫的對像一般是最終產品。ERP系統計畫的真正運行是從主生產計畫開始的。企業的物料需求計畫、車間作業計畫、採購計畫等均來源於主生產計畫，即先由主生產計畫驅動物料需求計畫，再由物料需求計畫生成車間計畫與採購計畫，所以，主生產計畫在ERP系統中啟到承上啟下的作用，實現從宏廣到微觀計畫的過渡與連線 同時，主生產計畫又是聯繫客房與企業銷售部門的橋樑。
主生產計畫的來源：
1、客戶訂單
2、預測
3、備品備件
4、廠際間需求
5、客房選擇件及附加件
6、計畫維修件
二、什麼是粗能力計畫(rccp)
主生產計畫的可行性主要通過粗能力計畫(rough-cut capacity planning )進行校驗粗能力計畫是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計畫，它的計畫對像中針對設定為關鍵工作中心的工作能力，計算量要比能力需求計畫小許多。粗能力計畫與約束理論的思想相一致，即關鍵資源和瓶頸資源決定了企業的產能。只依依靠提高非關鍵資源的能力來提高企業的產能是不可能的。
主生產計畫與關鍵資願的能力之間的矛盾進行協調與平衡：
1、改變負荷：重新制定計畫，延長交貨期，取消客戶訂單，減少訂貨數量。
2、改變能力：更改加工路線，加班加點，組織外協，增加人員和機器設備。
三、什麼是時段、時區、和時界?
時段：時段就是時間段落，間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計畫量、產出量、需求量，以固定的時間段的間隔匯總計畫量，產出量與需求量，便於對比計畫，從而可以區分出計畫需求的優先權別。時段劃分越細越能體現出各個計畫批次的優先權，便於控制計畫，同時有效地利用企業資源。
時區：時區是說明某一計畫的產品在某時該處於該產品的計畫跨度內的時間位置。 各時區與時界的意義：
時區1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。
時區2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區1以外的時間跨度為時區2。 時區3：超過時區2的為時區3。
需求時界：(dtf)時區1與時區2的分界點為需求時界。
計畫時界：(ptf)時區2與時區3的分界點為計畫時界。
計畫確訂時界：(fptf)也即計畫時界，實際提前期。
四、批量規則?
批量規則表示做MPS或MRP計畫時，計算物品的計畫下達數量所使用的規則分靜態批量規則與動態批量規則;
批量規則：
最大批量：當計畫下達數量大於此批量時，系統取此批量作為計畫下達量。
最小批量：當計畫下達量小於此批量時，系統取此批量作為計畫下達量。
固定批量：每次訂貨計畫數量按一個固定值下達，一般用於訂貨費用較大的物品。 直接批量：完全根據計畫需求量決定的訂貨量。
固定周期批量：固定周期批量指每次訂貨的間隔周期相同，但批量數不一定會相同。 倍數批量：如果需求量小於批量，則按批量計算;如果需求量大於批量，則按批量的倍數計算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量訂貨時，訂貨的周期。
批量：
批量物品按批量時的數量，系統在做計畫生成時，可根據批量規則和批量自動計算訂貨數量，批量的增量是此位數。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求數量，系統會根據計畫參數的設定進行計算。
計畫接受量(scheduled receipts):
計畫接受量指前期已經下達的正在執行中的訂單，將在某個時段的產出量。
預計可用庫存量(projected available balance pab):
預計可用庫存量指在某個時段的期未庫存量，要扣除用於需求的數量，平衡庫存與計畫; 公式：預計可用庫存量 = 前一段末的可用庫存量 + 本時段計畫執接受量 -本時段毛需求量 + 計畫產出量;
淨需求量(net requirements):
計算淨需求量要綜合毛需求量和安全庫存量，並考慮期初的結餘與本期可能計畫產出的數量。
公式：淨需求量 = 本時段毛需求 - 前一時段末的可用庫存量 - 本時段計畫接收量+ 安全庫存量。
計畫產出量(planned order receipts):
當需求不能滿足時，系統根據設定的批量規則計算得到的供應數量稱為計畫產出量，些是的數量是建議數量，不是計畫的投入量。
計畫投入量(planned order releases)：
根據計畫產出量，物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量稱為計畫投入量，可供銷售量(available to promise );在某一個時段內，物品的產出數量可能會大於訂單契約數量，這個差值就是可供銷售量。
公式： 可供銷售量 = 某時段的計畫產出量 - 該時段的訂單總合。
裝配提前期：
主生產計畫的提前期是產品的裝配提前期，它小於時區1的時間跨度。
五、主生產計畫計算流程
1、計算毛需求量-位於時區1時：毛求量等於訂單量;
2、計算毛需求量-位於時區2時：毛需求量等於訂單量與預測量的最大值;
3、計算毛需示量-位於時區3時：毛需求量等於預測量;
六、確訂MPS
在制定了初步的MPS後，再進行粗能力平衡，最後提出MPS方案，經過相應的審核批准，經保證MPS符合企業的經營規劃，
1、提供對初步的MPS分析。
2、向負責部門提交初步的MPS及其分析。
3、批准MPS，將正式的MPS下達給有關部門。
erp生產計畫書的範文 篇4
在不知不覺中xx年悄無聲息的過去了，本人自5月下旬加入公司以來，在這個大家庭中、在上級領導的教導與薰陶中不斷的在工作中學習、在工作中成長。回首xx年，一車間在領導的帶領，組長的得力協助認真執行、各員工的共同努力下取得了非常理想的成績。同時也為即將來臨的20xx年奠基了牢實的基礎。
在過去的一年裡，生產一課以物流部的生產計畫表為依據，按各產線的生產進度安排生產，對各產線發生和可能出現的問題及時的調查、了解，採取措施積極預防和處理生產中的異常，基本完成了公司生產任務的各項指標，滿足了組裝的生產要求，保證了公司出貨。
一、xx年工作總結：
未達標原因：
1、工時效率：由於前期生產管理人員未對產線效率進行管控，每天只要做完就OK。生產員工缺乏幹勁、積極性。各部門配合不到位，影響生產運作，開發設計不成熟，產品問題多。
2、停線影響原因：開發設計不合理、工程測試架為提前確認狀態。
3、返工影響原因：軟體變更，開發設計不合理需要改件，
二、在過去的一年裡雖然做了很多的工作，也取得了一定的成績，但是也還存在較多的問題，主要有以下不足：
周5S檢查 (單位：個)
1、車間的生產現場管理較為混亂，各種物料的擺放不整齊，標識標牌也沒有及時放臵，沒有做到定臵定點管理。還有就是環境衛生、設備衛生等各種工藝衛生還有很多的不理想，生產完畢清場意識薄弱。
2、和相關部門的溝通、協調的不理想，致使我們在工作中配合的不好，這也嚴重影響公司的利益，是極大的人力資源的浪費
3、由於各種因素，人員的流動率過大，加之生產管理人員在管理方面的鬆懈，太重於情感管理，在制度執行方面，部分管理的認識仍然不高，在生產現場執行制度不夠堅決，致使我們的日常管理仍然不時出現這樣或那樣的問題，使員工的責任意識不強，有時對錯概念模糊，在生產中不能很好地及時地發現問題，品質意識薄弱，不能很好的做到自檢、互檢。
4、由於人員流動較大，致使員工在技能方面得不到加強，在一定程度上影響了生產進度和質量，偶爾造成人為的壞機，返工等現象。
5、有部分員工思想懈怠，不積極主動，組織觀念淡薄，進而表現在工作中不求上進，工作無熱情，責任心差，喜歡推卸責任，找藉口，直接影響其他員工的工作情緒，甚至帶壞其他員工心態。
6、制度還有許多不完善的地方，獎罰制度不均衡，經常是罰的多，獎的極少。需要公司進一步的完善
三、好的方面：
1、通過上級正確領導，一車間各管理人員以及各員工的共同努力保證了生產一課全年的生產直通率在97%以上，超越了公司95%的目標。相比xx年的95%今年提升了2個百分點
2、通過上級領導的大力支持與各位組長的得力協助，認真執行，各員工的共同努力，自7月份開始一車間的生產效率有這大幅的提升，每月基本都大大的超越了公司85%的目標，並且有3個月達到了90%以上。最高達到了92%以上。對比xx年的全年生產效率不達標，xx年生產效率從下半年開始有明顯提升。 3、通過5S活動不斷最佳化車間現場。
xx年工作展望：