公路工程項目管理制度範本 篇1
第一章 總 則
1.1為了進一步規範項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細化管理，使工程項目真正成為企業經濟效益的源頭，弘揚企業文化，提升企業形象，提高工程項目管理水平，特制定本管理辦法。
1.2本辦法所稱工程項目管理是指簽訂《建設工程施工契約》(以下簡稱施工契約)後，從項目經理聘任、項目部組建、施工準備、施工、竣工驗收、結算、回款到保修期滿為止的全過程管理。施工總承包和專業承包工程的項目管理適用於本辦法。
1.3xx公司對工程項目管理負總責，並對工程項目實行全面管理，其管理方式是：xx公司直接管理和授權委託分公司、直屬項目部進行管理。xx公司直屬項目由xx公司直接管理，分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。無論xx公司、分公司的工程項目都要減少管理層次，最佳化作業層次，採用適宜的組織形式。
1.4xx公司應建立健全內部生產要素市場，加強計畫和經營管理，保持資源的合理分布和有序流動，實行集約化管理，為項目生產要素的最佳化配置和動態管理提供服務和支持，對項目管理工作進行全過程指導、監管和考核，以適應項目管理的需要。
1.5本辦法是明確企業層次與項目層次、項目層和作業層的職責和相關工作關係，考評項目經理和項目部的基本依據。
1.6xx公司服務控制、項目授權管理。xx公司與項目經理部(以下簡稱項目部)是項目管理目標責任監管與執行、服務與服從的關係，是有限授權與被授權的關係，而不是利潤承包的關係，更不存在利潤分成與項目留利的問題。強調項目管理一次性的特點，防止項目部固化而造成企業內部利益主體多元化，從而削弱企業總體經濟實力和肢解企業的整體優勢。
1.7工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則，實行項目經理責任制和項目成本核算制。xx公司對工程項目要一個項目一核算;，一個項目一審計;，一個項目一兌現，項目竣工後一封帳;。
1.8xx公司主管施工的副總經理負責主持項目監管工作，分公司經理是本單位工程項目監管第一責任人。
1.9在項目管理工作中要加強職工隊伍建設，為工程項目的順利實施提供強有力的思想動力支持和精神保障。項目管理中思想政治工作、黨建等工作，應按照xx公司有關制度的具體要求執行。
第二章 項目管理策劃
2.1項目管理策劃是實現管理目標的一項有效的事前控制手段，是對項目全過程中的各種管理職能工作，各種管理過程以及各種管理要素，進行完整的、全面的、整體的計畫。有效指導項目未來工作的開展和項目管理目標的實現，通過加強項目管理，最佳化項目資源配置，以發揮企業優勢，達到xx公司資源共享，增加項目收益的目的。
2.2項目管理策劃是項目管理的指導檔案，其作用主要有兩方面，一是規定各項管理業務的目標要求、責任分工和管理方法；二是把履行施工契約和落實項目管理目標責任書的任務貫穿在項目策劃中，作為項目經理的管理依據以及項目管理人員的行動指南。
2.3項目管理策劃包括：項目管理目標策劃、施工組織設計和項目經營策劃。
2.3.1項目管理目標策劃，是預測和制定項目各項管理目標指標，在項目管理目標責任書中予以確定。
2.3.2施工組織設計，對投標階段編制的施工組織設計進一步最佳化和完善。其編制和審批執行中。
2.3.3項目經營策劃，其策劃是圍繞契約管理主線，以項目經營為核心，實現施工技術與工程經濟有效結合為手段，以增加項目收益為目的，對成本管理計畫、二次經營措施和實施重要新技術及針對施工重點、特點、難點等內容的策劃。
2.4項目施工組織設計或專項施工方案是項目管理策劃的重要組成部分，其編制應嚴格執行國家現行的施工技術標準、驗收規範以及《建築施工組織設計規範GB 50502-》和xx公司的《施工組織設計管理辦法》；
2.4.1根據國務院令393號《建設工程安全生產管理條例》中第二十六條及建質87號《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》的規定，特殊、重大施工組織設計或專項施工方案應經過專家論證；
2.4.2項目應當積極利用工程特點組織開發、創新施工技術和施工工藝，推廣套用新材料和新設備，推廣建築節能和綠色施工；
2.4.3項目策劃應堅持科學的施工程式和合理的施工順序，採用先進的項目管理手段（如6軟體等方法），科學配置資源，合理布置現場，通過多種實施技術方案的比較確定最優方案，使項目達到最佳的技術經濟指標；
2.4.4以下（不僅限於此）需要大量進行設計、計算、仿真模擬類型的工程應重點進行技術方案的策劃和準備工作；
2.4.4.1 深基坑支護:根據基坑周邊環境、地質條件組織專家制定出完善的基坑支護方案（包括監測）並做出詳細的設計圖紙；
2.4.4.2模板工程及支撐體系、腳手架工程高大模板及其支撐架、腳手架的強度、剛度和局部穩定與整體穩定性計算與驗算；
2.4.4.3 起重吊裝工程起重機械的選擇應根據現場作業麵條件及施工工藝要求，合理選擇起重機械的類型、數量，吊裝方案要有完整的計算書；
2.4.4.4網架結構、大跨度桁架和橋樑工程施工對結構吊裝、合攏、卸載全過程作計算機模擬仿真以及完整的力學分析計算書及結論，並根據計算結果選擇對結構應力、應變進行監測的各種儀器設備並制定監測方案；
2.4.4.5 對高層、超高層建築工程應使用計算機模擬技術，實現虛擬施工,在計算機上執行建造過程，對工程項目的施工方法、施工過程進行模擬及施工方案最佳化等，並實現構件、管道、纜線、設備等碰撞檢查等；
2.4.5 對於xx公司範圍內技術能力不足或達不到的技術方案制定，如設計、計算、受力分析等工作，應聘請外部有資質的專家，在外聘專家的帶領或指導下進行或委託科研院所等單位。
2.4.6 工程項目從投標階段開始即進行項目實施過程中的初步技術創新策劃，中標後及項目實施前期提出詳細的科技創新項目方案。
2.4.6.1找出該項目的創新點，工程項目中要優先套用國家住建部和地方建委重點推廣的新技術，確定技術方案中所採用的新技術、新工藝、新材料、新裝備。找出該項目的創新點，並制定出擬攻關技術題目和技術創新成果（專利、工法、科技成果獎、論文等等）計畫。
2.4.6.2工程項目策劃時要根據本項目的實際情況確定要申請加計扣除項目費用列表，以利財務賬目的處理和技術資料的準備；
2.4.6.3工程項目上所採用的技術（或關鍵技術）為xx公司目前尚未掌握或達到xx公司先進水平、有一定經濟效益或社會效益的項目，可提出xx公司當年或下x年度重大技術研發課題立項申請。
2.4.7施工組織設計中除主要的技術方案外，還應著重以下幾方面：工期計畫，至少還應包含以下內容：條形圖或網路圖（建議使用6）：基於業主的契約工期計畫；人員計畫：說明管理人員和作業人員及其各工種的計畫人數，各個工種的總工時做出勞動力工期計畫曲線（或直方圖），時間以月、周或日為單位；做出一個近期工作計畫（36個月），說明契約簽訂後近期的主要工作，包括人員、設備、材料進場、材料採購等；
2.4.8分包計畫（如果有分包的話）；
2.4.9應有臨建設施計畫；在業主指定區域內所有的臨建設施，包括總布置圖，辦公室、庫房，停車場，衛生間，更衣室，門衛室，製作場地，堆場區域；臨建設施要求的面積匯總表；臨時施工設施的進場、 退場計畫；臨建設施區域和施工區域的水、電力計畫和配水、配電系統；通訊和辦公（電腦、網路）系統計畫；圍擋和保全系統；
2.4.10應做出一份計畫使用的施工機械清單，包括設備性能描述、生產廠家的名稱、型號、出廠日期、自有或租賃的、數量、使用期限等；
2.4.11應做出安全、健康、環境計畫；安保應包括：員工身份識別系統，現場的進出管理制度。
2.4.12應做出採購計畫，至少應包括以下內容：合格的供應商清單，並從供應商清單中選擇供應商，並要提供供應商的報價、供貨周期的優勢等；預計工程需要的主要採購清單，包括每個採購單簽定日期和交付現場日期； 主要定單的催貨和檢驗計畫；在採購計畫里要有採購條形圖（最好集成在6中）；
2.4.13應做出設備、材料管理計畫，顯示項目對甲供材和自供材的綜合控制管理，計畫應至少包括以下內容：設備、材料的領取、驗收、運輸、保管、發放等程式；對於設備和材料在倉儲期間和安裝後提供維護和保管工作；制定對倉庫的要求，包括倉庫的平面布置圖、圍牆保護等，特殊材料諸如焊接氣體、油漆、化學品存放要求等；設備類型、數量和來源，如何運輸。
2.5項目經營策劃應依據中標通知書、項目投標階段經營策劃資料、施工契約、設計圖紙檔案和國家現行的有關工程建設的法律、法規、規範和標準進行編制。（編制內容見附屬檔案：項目經營策劃書提綱）。
2.6編制項目經營策劃前基礎工作
2.6.1市場開發部門進行經營交底，其內容包括：
2.6.1.1建設單位招標資料資格預審公告或招標公告招標檔案及其補遺書、澄清、修改、答疑等建設工程施工契約書（契約協定書、契約商務談判備忘錄等）、專用契約條款、通用契約條款安全生產協定書、廉政協定書、履約擔保、預付款擔保工程量清單：（工程量清單投標報價匯總表、工程量清單計價表、甲供材料數量及價格表、甲供設備數量及價格表、甲控材料表等）招標圖紙
2.6.1.2 設計單位資料單項概算表綜合概算表招標控制價（或限價）詳細工程量清單設計總體思路和原則、設計特點、特殊設計情況（新材料、新工藝等）、業主關注點、設計總體負責人、各專業及工經負責人，聯繫方式等有關經營關係情況。工程當地自然資源情況、社會及自然環境情況（社會環境是否複雜，是否潛在施工干擾；地質條件是否複雜，是否具備更多的變更理由）
2.6.1.3 本單位投標資料報價分冊（報價編制說明、降本措施、各類材料數量及價格表、運輸方式、工程量清單計價表等）技術分冊（項目工程簡介、施工組織設計）商務分冊投標人澄清、補充的確認資料投標報價交底資料 (盈虧分析、契約風險提示、經營策劃、現場調查等）
2.6.2全面系統研究通用契約.
2. 6.2.1 收集構成契約檔案的全部協定書、檔案。
2.6.2.2 契約整合將契約協定書、通用條款、專用條款等整合成一個有效契約，分發給分公司有關職能部門負責人、項目部領導、各部門負責人，共同研究契約條款，結合自己的工作職責分工，找出契約中前後矛盾或對我方有利的條款，歸納可以突破的關口，積極創造效益。
2.6.2.3全面研究契約，找準切入點研究契約條款
1）有利與不利契約條款分析，重點對可調整契約條款進行分析，確定二次經營工作方向。
2）變更索賠條款是現場變更設計的關鍵性規定，是否有利，如何變通執行，要認真分析，提出具體思路。
3）業主驗工計價管理，可以看出業主對投資控制的態度和意向，對變更索賠工作方向具有重大影響。
研究費用情況
1）工程量及費用、不平衡報價情況，量差、盈虧分析，其它事項；
2）了解本項目的激勵約束機制考核費金額，業主是如何使用該費用的，我們可通過哪些方式要回來；研究計量規則、投標報價說明重點是認真研究工程量清單中的項目特徵描述。明確各項契約單價包含哪些子項目和工程內容，確定契約中缺單價工程項目內容，提前著手增加缺單價工程項目數量和新增單價的編制工作。分析清單單價根據現場實際工料機單價分析成本，並結合清單單價，明確契約中哪些單價較低，可做負變更減少虧損或利用相關契約條款調整單價；哪些單價較高，可多做正變更爭取最大效益。
進行風險評估
1）工期風險
2）安全、技術、質量風險
3）盈虧風險
4）審計風險
2.6.2.4 熟悉冶金項目、公路項目、市政、房建項目等行業變更索賠調差相關規定。
2.7項目經營策劃編制的過程
2.7.1進行契約和實施條件分析。
2.7.2確定項目經營策劃的目錄及框架。
2.7.3分工編寫：項目經營策劃由項目經理主持編制工作，按照專業和管理職能分別由項目部的各部門編寫。分公司相關職能部門共同參與編寫。
2.7.4匯總協調：由項目經理協調上述各部門的編寫工作，編寫完成後，由項目經理指定專人匯總編寫內容，形成策劃書。
2.7.5審查：由分公司職能部門對項目經營策划進行審查，結合分公司對項目部要求，提出審查意見。
2.7.6報批：按審查意見由原編寫人修改完後，由項目部報送分公司領導批准項目經營策劃。
2.8項目部按照管理策劃要求認真組織實施，xx公司兩級監管職能部門定期對項目管理策劃編制及評審進行檢查和考評。在項目管理策劃實施過程中，依據策劃內容進行服務、監督、檢查、考核和評價。對重、大、特、新項目（業主重大建設項目、重點工程項目；大型或特大型項目；涉及市場開拓、科技創新、企業品牌、xx公司信譽、難點特色等有特殊意義和重大影響的項目；新領域、新方式項目），由xx公司確定並組織xx公司領導層、相關職能部門、技術專家等共同對其項目管理策划進行評審，提出意見，最佳化完善。分公司及項目部應制定相應的檢查規定和獎罰辦法。對項目管理策劃實施情況進行定期檢查，將實際情況與策劃要求進行對比，判斷是否有偏差，是否要糾正偏差，或對策划進行調整。
2.9項目管理策劃實施完成後，應按DCA循環原理進行總結，總結出在項目管理策劃編制、實施中的經驗教訓，新技術套用成果，技術和管理創新成果等，形成檔案。也可制定工法，報有關部門審查、鑑定、批准。在以後的新項目中應有效利用這些資料，作為改進後續工作的參考和管理資源的儲備，使xx公司的項目管理能夠持續改進。
2.10項目管理策劃中的項目實施總體安排、風險管理、成本管理、契約管理和技術經濟分析等內容只作為xx公司和項目內部管理資料。
第三章 項目經理責任制
3.1項目經理是企業法人代表在工程項目上的委託授權代理人,是工程項目實施全過程的組織者,是實現項目管理目標的第一責任人。項目經理必須在授權範圍內行使授權,履行職責,承擔責任。
3.2項目經理必須接受xx公司的領導,對工程項目從開工準備到竣工驗收,實施全過程全面管理;全面負責工程進度、質量、安全、成本控制,契約信息和現場管理,內外組織管理協調工作,確保項目管理目標的實現。
3.3項目經理的基本素質要求
3.3.1項目經理必須持有建造師資格證書和建設行政主管部門頒發的三類人員安全生產考核證書，建造師資質等級應與承擔的工程類別和規模相適應。
3.3.2 項目經理既要具備工程技術管理和經濟方面的專業和經驗,還要有較強的組織協調能力和豐富的工程管理實踐經驗和業績。
3.3.3 項目經理應具有良好的職業道德品質,遵紀守法,愛崗敬業,身體健康。
3.3.4 分公司黨政一把手原則上不能擔任項目經理,如遇特殊情況時,應報xx公司審批。
3.4 項目經理的聘任
3.4.1 項目經理是崗位職務,項目經理的產生採用擇優選聘和競爭上崗相結合的辦法。
3.4.2 對大型綜合性工程或重點工程,由xx公司或分公司根據項目經理資質和業績擇優選聘項目經理。
3.4.3 其他工程項目,項目經理的產生採用競爭上崗的辦法,xx公司或分公司應根據施工契約,明確工程項目的成本、質量、工期和安全等責任指標,通過內部招標方式,公開招聘,擇優聘任項目經理。
3.4.4 項目經理聘任,應報xx公司人力資源管理部門和工程管理部門備案。
3.4.5 項目經理在同一時間內只宜擔任一個工程項目的管理工作。如遇特殊情況時,應報xx公司主管施工的副總經理審批。
3.5 項目經理的主要職責
3.5.1 代表xx公司實施工程項目管理。貫徹執行國家法律法規方針政策和強制性標準,執行xx公司各項管理制度,維護xx公司的合法利益。
3.5.2 在xx公司的授權範圍內,全面履行施工契約、分包契約,全面完成工程項目質量工期成本安全等各項指標。
3.5.3 主持編制項目管理策劃書,認真貫徹xx公司的三標管理體系檔案,負責企業各項業務在項目上的貫徹執行,及時匯總、上報各種業務報表。
3.5.4 根據契約規定的質量目標和工期要求,建立相應的質量保證體系和進度控制體系;根據工程的特點,建立安全生產保證體系,切實搞好安全生產;全面負責內外組織管理協調工作。
3.5.5 建立項目成本控制體系,組織編制項目成本控制措施,嚴格履行與xx公司或分公司簽定的項目管理目標責任書,按時足額上繳xx公司的各項費用。
3.5.6 強化契約意識,加強各種契約制定、簽定和履行的全過程管理,防止契約糾紛的發生,接受xx公司的審計和考核。
3.5.7 負責工程項目的竣工驗收和結算,移交資料,清理和處理一切債權債務。
3.5.8 負責解決工程項目竣工驗收後的有關遺留問題,回收工程款,並做好保修期間的有關工作。
3.5.9 強化管理,帶好隊伍,誠信經營,溝通和協調好與業主、監理等外部關係,管好用好施工機械設備,推行安全質量標準化管理,樹立企業形象。
3.5.10 項目經理必須如實、定期向xx公司（分公司）匯報項目管理工作情況,接受xx公司（分公司）的監督和檢查。
3.6 項目經理的許可權
3.6.1 有權提名組織項目班子,經xx公司（分公司）審批後組成項目班子；有權擇優聘用和解聘業務管理人員。
3.6.2 有工程項目的生產、經營指揮權,調配並管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素。
3.6.3 依據xx公司的有關規定,對項目內部具體的分配方案與分配形式有決定權。
3.6.4 在xx公司的授權內,協調與項目有關的內外部關係,簽定有關業務檔案。
3.6.5 企業法人授予的其它權力。
3.7 項目管理目標責任書
3.7.1 項目管理目標責任書是xx公司或分公司與項目經理簽定的明確項目經理部應達到的成本、質量、進度、安全和環境等管理目標極其應承擔的責任的檔案，並作為項目完成後審計評價的依據。
3.7.2 工程項目中標後,在標後預算的基礎上,xx公司或分公司的契約管理、工程管理和財務等部門及項目經理對中標的工程項目進行評估、分析、論證、預測和計畫，確定項目實施的管理目標，並在項目管理目標責任書中確定。
3.7.3 xx公司（分公司）對工程項目實行一項工程簽訂一項項目管理目標責任書。責任書一式三份，xx公司（分公司）執兩份，項目部執一份。
3.7.4 xx公司對項目管理目標責任書的內容和條款做了統一規定，分公司必須認真執行。項目管理目標責任書的內容和條款見附屬檔案。
3.7.5為了完善項目的激勵和約束機制,增強項目部的成本意識和風險意識,xx公司對項目部班子實行集體風險抵押制度。風險抵押金總額與建設工程施工契約價款掛鈎。（建設工程施工契約價款、應交風險抵押金總額依據工程實際情況制定標準，建議明細）
3.7.6 風險抵押金由項目部班子集體交納，項目經理交納比例為應交總額的%。項目部班子其他人員交納抵押金比例，由項目經理確定。風險抵押金必須由本人交納，不得借用或變相借用公款交納。風險抵押金上繳項目所屬分公司財務部門統一管理。
3.7.7 項目管理目標責任書籤訂後，項目部發生下列情況之一的，xx公司需終止責任書的執行，xx公司將視情節輕重限定項目經理資質升級、不予審檢、吊銷項目經理資質證書、給予行政處分（通報批評、警告、記過）等處罰，並解聘項目經理，項目經理風險抵押金不再返還。
3.7.7.1發生重大質量事故、安全事故和媒體曝光，造成直接經濟損失，對xx公司信譽造成重大影響的；
3.7.7.2施工生產管理混亂、工期延誤，已對施工契約履約造成重大影響的；
3.7.7.3項目成本不清、不實，非正常原因嚴重透支的；
3.7.7.4嚴重違反本辦法規定,有章不循、濫用職權、違章指揮的；
3.7.7.5有較嚴重違法違紀行為的。
3.7.8 工程項目竣工結算後,必須堅持先審計,後兌現的原則。
3.7.9 工程項目竣工結算並經xx公司終結審計後,工程項目完成各項項目目標指標時,債權債務清理核實完畢,項目部公章交回xx公司後,xx公司將風險抵押金本息(按銀行同期活期利率計息)一次返還個人。超額完成降低成本指標（超額完成項目收益指標）時，xx公司對項目經理及項目部按有關規定進行獎勵。
3.7.10 工程項目竣工後回收的資金,必須先償還債務,在還清債務的前提下,xx公司再按回收資金的比例兌現獎勵,直到工程款回收完畢,項目兌現獎也支付完畢。個人所得稅由xx公司代扣代繳。
3.7.11 項目管理目標責任書考核實行成本一票否決制,工程項目成本超支出現虧損由項目部集體承擔責任,xx公司將根據工程項目的虧損情況進行經濟處罰,xx公司以扣除風險抵押金為最高限額。項目經理50%，項目部班子其他人員50%。扣除的風險抵押金上交xx公司財務部。
3.7.12 施工過程中原施工契約內容和價款有較大變動而對責任書的執行有較大影響時,項目部應及時向xx公司或分公司報告,xx公司重新評審契約後,由xx公司或分公司根據實際情況適時調整項目管理目標責任指標。
3.8xx公司嚴禁項目經理的下列行為：
3.8.1項目經理不得以項目部名義自行對外簽訂施工契約;
3.8.2項目經理不得以項目部名義對外提供擔保;
3.8.3項目經理不得以項目部名義對外借款;
3.8.4未經xx公司同意,項目部不得私自刻制、使用各類公章。
3.9 項目經理的離任條件
3.9.1 工程竣工驗收,並辦理竣工驗收證書。
3.9.2 項目部對內、對外的債權債務核實確認完畢，實物資產核實無誤。
3.9.3 對工程項目進行全面總結，交工資料齊全並向xx公司辦完移交手續。
3.9.4 竣工結算完畢，並取得拖欠工程款簽證手續。
3.9.5 工程回款完畢,質保期結束後。
3.9.6 如遇特殊情況離任，須經xx公司或分公司批准。
第四章 項目管理組織
4.1 項目管理組織設計
4.1.1 工程項目中標後,xx公司（分公司）及項目經理部應根據工程特點,規模大小、難易程度等進行項目管理組織設計,籌建精幹高效的項目管理部。
4.1.2 項目管理組織設計指導方針是：目標統一性,分工協作性,責權對等性,指令統一性,兼顧管理層次與管理跨度的適當性。
4.1.3 項目管理組織機構設定程式流程是:按照項目管理規範要求，確定工程項目的進度、質量、成本、工期等各項管理目標;劃分項目管理的責任、義務、權力;製作工作任務分配表;確定工程項目管理流程;建立規章制度;設計管理信息系統。
4.1.4 項目管理組織設計的原則是:組織與機構科學合理,有明確的管理目標和責任制度,項目成員具備相應的職業資格,保持相對穩定並根據實際需要進行調整。
4.1.5 項目管理組織機構一般採用矩陣組織結構模式。
4.2 項目經理部
4.2.1 項目經理部是項目管理的中樞，在項目啟動前建立，在項目竣工驗收、審計完成後解體。
4.2.2 項目部的組建
4.2.2.1 特大型、大型綜合性工程或重點項目,由xx公司負責或委託分公司組建,其它類別的工程由分公司自行組建。
4.2.2.2 大中型項目部的機構一般設三部一室，既工程部、經營部、物資供應部和綜合辦公室,一般工程或專業單一的項目部可不設部室,只配備專業管理人員。
4.2.2.3 項目部必須配備技術負責人、安全經理和經營負責人,財務主管由xx公司或分公司委派。項目部業務人員實行雙重管理制,既xx公司或分公司業務部門與項目部共同對業務人員進行管理與考核,以項目部管理為主,業務人員既要對項目經理負責,又要對業務部門負責。
4.2.2.4 項目部應合理設定管理機構和崗位,主要管理人員應具有相應的崗位資格,人員可以兼職,一人多崗。管理人員中的高級職稱人員原則上不低於10%。
4.2.2.5 特大型、大型綜合性工程項目可設常務項目經理、項目副經理、項目總工和副總工。
4.2.2.6 通常情況，項目總工（副總工）按以下原則配置，其職別同項目副經理。按項目契約總額，5000萬元契約額至少配置一名項目總工；10000萬元以上契約額至少配置兩名總工（一正一副），30000萬元以上契約額至少配置三名總工（一正兩副）。xx公司對其配置進行監督和檢查。
4.2.2.6 項目經理或項目班子成員的子女、配偶及親屬不允許在該項目上從事財務和物資採購工作。不允許分包工程或變相分包工程,不允許提供材料供應和機具及設備租賃,一經檢查發現xx公司要嚴肅處理。
4.2.2.7 制定項目經理部工作制度、考核制度、與獎罰制度。
4.3 項目部的運行
4.3.1 特大型大型綜合性工程
4.3.1.1 應設立總包項目部，參與施工的專業分公司設立專業分包項目部；
4.3.1.2 為了有效解決項目指揮協調難度大，多頭管理和內耗等管理問題，總包項目部和專業分包項目部應避免職責重疊，崗位重複設定，以提高管理效率，使總分包項目部形成有機的整體，共同實現項目管理目標。
4.3.1.3 總包項目部代表xx公司全面負責組織實施項目總承包管理，統籌部署和實施總包項目經營管控，擁有項目生產經營的決策權，其主要職能是統一對外、統一組織和協調、統一指揮和部署、統一計畫和管理、統一資源調配，對分包單位實施計畫、組織協調、監管、服務。
4.3.1.4 專業分包項目部要接受總包項目部的統一管理，按內分包協定的約定對總包項目部負責，充分發揮專業分包項目的專業技術管理優勢，負責分包專業工程的技術、質量、安全、進度、成本和安全質量標準化管理。
4.3.2 中小型的工程項目要推行一級化管理，項目部只能有一個管理層，不允許層層設管理層。
4.3.3 項目管理的每一過程，都應體現計畫、實施、檢查、處理DCA的持續改進過程。
4.3.4 項目部在運行過程中，骨幹管理人員原則上不能變動，保證項目管理工作的連續性，個別因工作需要調動的需辦清全部手續後，經項目經理同意，xx公司或分公司安排人員接替後方可調動，工程未竣工驗收、交工和結算，有關手續不交清，項目經理、技術負責人、經營管理人員不能調離項目部。
4.3.5 項目經理要確保項目經理部運行的高效化，根據項目的實施情況及時調整經理部構成，加強對現場資源的合理利用和動態管理。
4.3.6 未經xx公司同意，項目部不得進行購置固定資產等活動。
4.3.7 項目部是成本中心，xx公司是利潤中心，xx公司監督服務於項目部，項目部一定要遵守xx公司各項制度，接受監督。
4.4 項目團隊建設
4.4.1 項目團隊主要指項目經理及其領導下的項目經理部和各職能管理部門。由於項目的特殊性，特別需要強調項目團隊的團隊精神，團隊精神對項目經理部的成功運作起關鍵作用。
4.4.2 項目經理在團隊建設中起主導作用，對團隊建設負總責，項目經理應通過獎勵、表彰、集中辦公、召開會議、學習培訓等方式和諧團隊氛圍，統一團隊思想，定期評估團隊運作績效，最大限度地調動每個成員的工作積極性和責任心。
4.4.3 項目團隊的分階段建設
4.4.3.1 項目形成階段：主要依靠項目經理來指導和構建團隊為共同的目標而奮鬥，團隊成員來到後，進入團隊磨合階段，成員與成員之間需要磨合，成員與內外環境之間需要磨合，項目團隊與xx公司、上級、業主、監理等需要磨合。
4.4.3.2 團隊規範階段：項目部的各項工作進入有序化狀態，各項規則已經建立，成員經過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化，新的工作規範，培養了初步的團隊精神。
4.4.3.3 團隊表現階段：團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果顯著。
4.4.3.4休整階段：項目工作即將完成，進行項目總結表彰工作，如有新的工程項目，經過團隊整頓後，準備接受新任務；如果沒有新項目，團隊面臨解散，要為團隊成員下一步的去向考慮。
4.4.4 項目經理部應通過改善工作環境、為成員提供培訓與教育、表彰與獎勵、項目團隊建設的檢查與反饋等持續培育團隊的凝聚力、戰鬥力。
4.4.5 項目團隊建設的標準
4.4.5.1團隊成員有明確共同的奮鬥目標,團隊和諧一致,項目管理高效運行;
4.4.5.2團隊成員有合理的分工和合作;
4.4.5.3團隊各層次具有相應的權利和責任;
4.4.5.4團隊成員有高度的凝聚力;
4.4.5.5大家積極地參與團隊建設,從而產生強大的戰鬥力;
4.4.5.6團隊成員相互信任,民主氣氛濃厚,大家能夠進行有效的溝通;
4.4.5.7學習和創新能力持續增強。
第五章 項目內分包管理
5.1 為了維護企業的整體利益，保持企業的綜合和專業技術優勢，地基基礎處理、市政路橋、鋼構制安、機電安裝、爐窯砌築、管道、壓力管道、壓力容器及特種起重機械安裝等專業工程只允許內部分包，即由專業分公司組織施工。
5.2 區域分公司（含直屬項目部）和項目部要按專業分工的要求進行專業工程內分包，做好組織協調和管理，不得擅自外分包和轉包專業工程。5.3 專業分公司要做專做精，加強與區域分公司和項目部的合作，充分發揮專業技術優勢，支持總包項目部的工作，確保專業工程施工的順利實施。
5.4 對總包項目部與專業分包項目部實行契約化管理，雙方必須簽訂內部專業工程分包協定書，以明確彼此之間的責、權、利關係，並嚴格履約。
5.5 內部專業工程分包的價格原則上按下列公式計算：內分包項目綜合價格專業工程分包價專業工程項目管理費其他直接費綜合項目收益40％專業工程分包價按xx公司制定的《企業工程項目成本控制指標》(見附屬檔案5-1)執行。遇有特殊情況時，由總包和分包項目部按照實事求是;的原則，並結合工程的實際情況，雙方協商確定。
5.6 在內部分包協定書履行過程中，總包項目部負有對專業分包項目部進行服務、監督、管理、協調的責任，內部專業分包項目部要服從總包項目部的協調和管理。
5.7 內部分包協定書約定付款率不能低於與業主契約付款率，因業主實際付款率低於契約約定付款率不能履約時，總包應積極與專業分包單位溝通、協商妥善解決實際問題，確保工程順利進行，專業分包單位不能因此而停工。
5.8 專業內分包工程完成竣工驗收並移交工程資料,總包項目部與業主完成了竣工結算的三個月內，必須與專業分包項目部完成內結。
5.9 總包項目部必須依據實際工程形象進度，對內部專業分包進行月度結算，跨年度的工程應進行內分包年度結算。本著風險共擔、利益共享的原則，合理公正進行最終結算，總包單位不能將自營專業的虧損轉嫁給專業分包單位。由專業分包單位取得的專業工程超額收益，專業分包單位與總包單位按7:3分配。
5.10 總包項目部與專業分包項目部發生爭議時，由總包項目部與專業分包項目部協商解決。經協商雙方達不成共識時，由xx公司工管部進行仲裁、調解。調解不成時，由雙方報請xx公司領導裁決。
第六章 項目外分包管理
6.1工程施工外分包分為專業工程外分包和勞務作業外分包(統稱外分包)。工程施工外分包，是指項目部依據工程的具體情況，將總包和專業承包工程中的部分專業工程或勞務作業發包給具有相應資質、成建制的其它單位完成的施工活動。
6.2項目部應嚴格執行xx公司《工程施工外分包管理辦法》的有關規定。工程分包應由分公司和項目部組織招議標，分包隊伍、分包價格（不得超過工程分包指導價）確定，應由分公司經理批准，分包契約應經分公司評審報分公司經理批准簽訂。
6.3工程外分包的原則：
6.3.1確因施工力量不足，不能保證施工契約履約的工程。
6.3.2xx公司尚未取得專業施工資質的工程。
6.3.3由於特殊原因，xx公司審批的分包工程。
6.3.xx公司禁止掛靠轉包，禁止轉讓、出借企業資質證書或以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。
6.4合格外分包商的評價準則：
6.4.1具有三級(包括三級)以上施工資質，且能夠滿足分包施工要求的能力；
6.4.2各種證件有效齊全，包括營業執照、資質證書、安全生產許可證、法定代表人的授權委託書；
6.4.3近兩年無質量、安全和其它重大事故；
6.4.4已取得09001質量管理體系認證證書及具有同類工程相關施工經驗的分包商優先；
6.4.5專業分包商應具有與分包工程相適應的項目負責人、技術負責人、質量安全管理人員及特殊工種作業人員，必要的機料具，專用工器具，一定的流動資金等；
6.4.6與本企業或其它企業合作的業績，契約履約信譽良好。
信譽包括：
a)服從項目部協調和管理情況；
b)遵紀守法及信用。
6.4.7工程外分包施工要求的其他條件。
6.5外分包工程的招投標
6.5.1外分包工程必須採用招投標或議標的方式，運用競爭機制，擇優選擇信譽好，技術能力強，管理水平高，報價合理的外分包單位。
6.5.2建立外分包方的選擇、準入和淘汰機制，建立合格外分包商清單，並進行動態管理。
6.5.3項目部必須在本單位和xx公司合格外分包商清單中選擇使用外分包商。
6.5.4如合格外分包商清單不能滿足要求的，分公司可引進新的外分包隊伍，但必須先評價，後使用。
6.5.5項目部在工程實施中原則上只能進行勞務作業分包，以降低施工成本，提高項目創效能力。
6.5.6工程外分包價格，執行工程項目外分包指導價格及《工程施工外分包管理辦法》的有關規定。
6.6工程外分包的基本要求
6.6.1項目部與外分包商必須按照《工程施工外分包管理辦法》的規定簽訂書面分包契約，以明確雙方的權利和義務，並按照分包契約的約定全面履行。
6.6.2未簽訂工程外分包契約，外分包隊伍不能進場，不能支付預付、進度款。
6.6.3外分包契約發生重大變更的，項目部應及時(x日內)將變更協定報分公司評審、備案。
6.6.4為保證外分包契約順利履行，外分包商應提供分包工程履約擔保(按分包契約價款5～1 ％確定)。項目部對外分包工程的履行擔保，可採用抵押外分包商進入施工現場的周轉料具、機械設備、專用工器具或抵扣部分工程款等方式進行。
6.6.5外分包商必須遵守國家工程建設的有關法律、法規和xx公司的各項管理制度，服從項目部的統一指揮、協調、管理和監督，按分包契約的約定對項目部負責，全面履行約定的義務。
6.6.6項目部必須加強對外分包工程的施工準備、隊伍進場、現場施工、安全生產和交工驗收等工作的管理。
6.6.7外分包單位必須按《勞動法》等有關法律法規要求，按時、足額發放農民工工資，不允許拖欠。xx公司、分公司和項目部有責任定期對外分包單位進行檢查、考核。
6.7外分包工程的結算程式
6.7.1分包工程達不到竣工驗收標準，未達到分包契約規定的質量條款或有關遺留問題未處理，項目部不予辦理工程最終結算。
6.7.2分包工程最終結算的工程量必須經項目部工程部門或施工技術、質量和安全管理人員審核，並簽字認可。
6.7.3分包工程最終結算的單價及總價須經項目部經營部門或預算人員審核，並簽字認可。
6.7.4項目部要將分包工程最終結算書上報分公司審定後，項目經理對分包工程最終結算簽字並加蓋項目部公章，方可進行分包工程結算。
6.7.5項目財務人員要依據分公司審定的分包工程最終結算書，辦理財務結算手續，核對往來帳項，在扣除進度款、材料款、水電費和質保金等款項後，支付剩餘工程款。
6.7.6分包工程保修期滿無質量問題後，再返還分包單位的質保金。
6.8對外分包商的考核
6.8.1對評價合格的外分包商實施動態考核管理，考核內容應包括：專業分包施工技術管理及施工能力、人員素質及持證上崗、工程質量和進度、安全管理、分包契約履約及信譽等內容。
6.8.2外分包商有下列情況之一的，視為考核不合格：
a)分包方的原因造成重大質量事故；
b)違章作業發生重大安全事故；
c)不能滿足工期的`要求；
d)契約發生爭議時採取不正當手段滋事鬧事的；
e)其它影響工程施工或xx公司信譽和形象的行為。
6.8.3因外分包商自身原因發生管理混亂、工程拖期、出現質量問題和安全事故、已對契約履約造成較大影響的，項目部可以中止分包契約。
6.8.4每項工程結束後分公司要對外分包商進行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，並將考核結果填入考核表(見附屬檔案61)，對考核不合格的外分包商，從本單位合格外分包商清單中除名，予以淘汰，並上報xx公司工管部，由xx公司工管部及時書面或網上通報xx公司各單位。
6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續使用。一經檢查發現，xx公司將追究有關領導的責任，並嚴肅處理。
第七章 項目契約管理
7.1契約的策劃
7.1.1契約的種類：外部契約分為總承包契約（EC），合作開發契約（BB），建設工程施工契約（GF-1999-0201），建設工程施工專業分包契約（GF--0213）, 建設工程施工勞務分包契約（GF--0214），工程材料購銷契約（見附屬檔案7-1），設備（料具）租賃契約（見附屬檔案7-2），專業工程內部分包協定書（見附屬檔案7-3）。
7.1.2契約的計價模式：單價計價模式（固定單價和可調單價），總價計價模式（固定總價和可調總價），成本加酬金計價模式。
7.1.3契約計價模式的選用原則：業主契約結合市場需要，首選開口型契約（如定額預結算、成本加酬金），次選可調單價契約，後選固定價契約。分包契約結合經營方式首選固定價契約，次選單價契約，慎用開口型契約。
7.2契約的評審
7.2.1契約理解：內外契約簽訂之前，需全面分析和正確理解招標檔案、業主意圖和要求，認真檢查、審閱圖紙和相關規範，避免隨意理解和粗心遺漏。
7.2.2契約評審：按照契約管理辦法認真組織契約評審，業主契約由中xx集團及其授權的分公司審批，內外分包契約由分公司審批備案。材料採購契約、設備料具租賃契約經分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業主契約應報中xx集團市場部、工管部備案。
7.3契約的實施
7.3.1契約簽訂後，要按照全面預算管理辦法，對契約的總價進行明確，對契約價按年、季、月進行分解，並實施收入預算向資金預算的轉化工作。
7.3.2契約必須以書面形式及時訂立，契約名稱、性質、要素等重要內容必須描述準確無誤，完整無遺漏。
7.3.3施工過程中各種原因造成的洽商、變更，如補充協定、例會紀要、備錄、簽證、代用等，必須以書面形式簽認，作為契約的組成部分。
7.3.4為保證內部經濟關係順暢，總包項目部必須與專業分包項目部簽訂專業工程內分包協定書。
7.4項目部契約代理的權責項目部對施工契約、內外分包契約及其它契約負履行職責，享有契約權利、承擔契約義務，應配備經營人員負責契約管理。
7.5契約質保金、保證金約定
7.5.1項目部要按契約規定，同比例收取分包單位的工程質保金。
7.5.2分包單位正常履約、保修期內無返修等問題，保修期滿後，項目部應將質保金返還分包單位。
7.5.3業主要求開具履約保函的項目，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開具相應的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經營風險。
7.6契約索賠及反索賠
7.6.1契約履行中涉及契約主體變更、價款調整、付款方式改變、承包範圍較大變化、重大索賠等問題時，項目部應及時與發包方溝通，簽訂補充協定，報中xx集團契約管理部門評審。
7.6.2非正常中止（終止）契約涉及索賠的，應由項目部寫出索賠報告，分公司策劃索賠方案。
7.6.3契約反索賠管理以項目部施工技術人員為主，預算、材料、物資、機械、財務等人員配合，主動把握工期的契約進度，牢牢控制施工質量，努力降低對方反索賠的機會。
7.7契約風險管理
7.7.1契約風險識別契約履行前分公司應組織相關人員對契約內容、要求、重點、難點等問題進行風險分析及識別。
7.7.2契約風險評估xx公司各職能部門做好契約風險的評估及預警。
7.7.3項目部應制定風險應對策略和措施，對風險進行有效控制。對高風險契約，項目部必須及時掌握市場變化，採取得力措施，避免、轉移、減少項目經營風險。
第八章 項目成本管理
8.1成本管理原則
8.1.1契約簽訂後，要按照全面預算管理辦法的規定，首先進行價成分離確定契約總成本，其次按年、季、月分解契約總成本，最後實施成本預算向現金預算的轉化工作。
8.1.2項目部應該按工程部位、專業和成本項目進行成本分解，細化成本並制定成本控制措施、落實責任，用目標管理法進行有效控制。
8.1.3項目部以目標成本為最高控制限額進行支出核算。成本控制要堅持增效節支，全面控制、責權利相結合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。
8.1.4最佳化施工方案，科學合理組織施工，處理好成本與工期、質量、安全等多目標綜合最佳化關係，綜合平衡降本增效。
8.2成本管理依據。
8.2.1在認真分析施工契約的基礎上，在綜合考慮工程規模、複雜程度、施工條件、地域遠近、工期長短和當地市場情況等因素的前提下，按照中標契約價與目標成本價分離的原則，參照同類工程施工的成本經驗，科學的測算工程項目的目標成本。
8.2.2目標責任成本的確定應按照xx公司規定的外分包指導價，內部專業施工成本價及有關規定，由分公司按施工專業分類測算確定。
8.2.3項目部承擔的目標責任成本由分公司在《項目管理目標責任書》中明確規定。
8.2.4施工契約有較大變更，目標責任成本由分公司調整。
8.2.5工程項目因發生工程質量問題、事故等問題，業主方扣除質量款時，被扣除的質量款將計入項目成本。
8.3成本管理責任人及環節
8.3.1項目經理是成本管理的第一責任人，項目部應建立分工明確，責任到人的項目成本管理體系。
8.3.2項目成本控制包括成本預測、計畫、實施、核算、分析、考核、整理成本資料，編製成本報告。
8.4成本管理內容
8.4.1工程開工前，項目部應根據《項目管理策劃》，進行工料機及分包成本分析，預測項目的實際施工成本，編製成本計畫，做好項目成本的事前控制，計畫成本應低於目標責任成本。
8.4.2清包管理模式下，人工費需根據施工進度計畫，合理安排和使用勞動力，避免勞動力窩工或不足。
8.4.3項目部應做好材料及構配件的採購工作，大x材料要按規定實行招標制，以降低材料的採購成本，項目部要搞好材料的驗收、保管、發放工作，材料發出要限額領料，併合理使用材料。
8.4.xx公司自有機械設備不能滿足要求時，項目部方可從外部租賃設備。外租機械設備必須執行xx公司有關規定。要合理配置機械設備，提高設備利用率，減少設備在場時間。
8.4.5項目管理層要合理配置管理人才，精幹高效，一專多能。
8.4.6項目部要加強分包成本核算，經常按照各項分包契約的履約情況、內外分包結算情況，來實施分包核算管理。
8.5成本考核
8.5.1施工過程中項目成本的控制，宜以每月為一控制期，成本應堅持與施工形象、產值、收入四同步。
8.5.2項目部應在每月項目成本控制核算的基礎上，進行二額、二量、二價的對比分析（即實際工程額與預算工程額、實際消耗量與計畫消耗量、實際價格與計畫價格），找出增減差異，分析原因,並採取有效的組織、技術、經濟、契約等措施，使項目成本始終處於受控狀態。
8.5.3工程竣工決算後，xx公司通過對項目實際成本的審計，並與目標責任成本對比，作為對項目團隊的獎罰依據。
8.5.4總包項目部應全面負責項目成本管理與監督，應對xx公司的整體利益負責，正確處理與內分包項目部的利益關係，切實做好對內分包項目施工過程的成本監督工作。
8.5.5項目竣工結束後，項目部要及時整理成本資料，編製成本報告並上報xx公司工管部備案。
第九章 項目材料和設備管理91項目材料管理
9.1.1項目部應根據施工契約的要求，對材料預算、計畫、採購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進行管理。
9.1.2項目部應建立相應的材料管理制度，編制材料計畫，並負責材料採購契約的實施。材料的採購按照《物資採購控制程式》的要求，對供應商、採購信息、原材料的驗證進行控制。
9.1.3材料的採購應貨比三家，擇優選擇材料供應商。對大x主要材料和價值較大的構配件的(見附屬檔案)採購要由分公司組織實行招標採購；其採購價格應經招標小組評審，報分公司領導審批確認。材料採購契約經評審後簽訂，報分公司備案。一般材料可實行詢價、比價的採購方式，以降低材料採購成本。
9.1.4項目部應根據施工進度安排，合理組織材料、構配件的分批進場，材料的進場數量應保證均衡施工。
9.1.5項目部對進場的材料必須進行數量、規格和質量的驗收工作，做好相應的驗收記錄和標識。進場材料應有生產廠家的材質證明和出廠合格證，嚴禁使用不合格的材料。
9.1.6項目部應安排適宜的存放場地，管好在庫、在場材料，有防濕、防潮要求的材料，應採取防濕、防潮措施。有保質期的庫存材料應定期檢查，防止過期。現場存放的材料應按品種分區，有序堆放，標識清楚，防止發生材料的丟失、毀損。
9.1.7要求復檢的材料要做好取樣抽檢、試驗和復檢工作，做好材料、構配件的取樣抽檢、試驗和復檢工作，並做好書面記錄。對涉及結構安全的試件(塊)，須經具有相應資質等級的質檢單位驗測。建立材料檢(試)驗台帳，保證質保資料真實、完整、可靠。新材料未經試驗鑑定，不得用於工程中，現場配製的材料應經試配，使用前應經認證。
9.1.8要求復檢的材料未經檢驗和已經檢驗為不合格的材料，不得投人使用。對業主提供的材料，必須按規定進行檢驗和驗收，並及時辦理相關手續。
9.1.9建立健全分類材料台帳，分類整理材料的質保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。
9.1.10項目部必須嚴格辦理材料的出庫領用手續，建立材料耗用台帳，記錄使用和節超情況，有消耗定額的材料，必須制定發料標準，實行限額領料，準確及時填寫發料單。
9.1.1 1項目部應嚴格計量管理，監督現場材料的合理使用，做到工完、料淨、場清，防止材料的損失和浪費，現場的剩餘材料應及時辦理退料手續。
9.1.12項目部應定期對材料預算價與實際採購價、材料定額消耗量與實際消耗量進行對比分析，並採取措施，降低材料採購成本。
9.1.13項目部應制定周轉材料的保管和使用制度，加強周轉材料的核算管理。材料員應與預算、成本人員共同搞好核算、結算工作。
9.2項目設備管理
9.2.1項目部應編制機械設備使用計畫，對進場的所有機械設備（包括自有和租賃）應檢查驗證其技術狀態，做好檢查記錄，並建立項目在用設備台帳。
9.2.2對xx公司自有機械設備，項目部要堅持做好三定(定人、定機、定職責)工作，機械設備操作人員要持證上崗，嚴格執行施工機械設備技術操作規程，採取各種安全技術措施，嚴禁違章指揮和違章作業。
9.2.3 堅持機械設備的強制保養和按時保修制度，做好機械設備使用中的維修管理工作，不準拖保、失修，以保持設備的過程能力。
9.2.4 項目部應加強對現場在用機械設備的巡檢，發現問題，及時解決。
9.2.5 按照《特種設備安全監察條例》的規定，項目部在用的廠內機動車和起重機械應按期進行安全技術檢測。
9.2.6 項目部應採取技術、經濟、組織、契約措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，降低項目的機械使用成本。
9.2.7 項目部使用起重機械應嚴格執行《中xx集團機械設備管理辦法》、《中xx集團大型起重機械使用管理辦法》及《中xx集團建築起重機械管理辦法》的相關規定。
9.2.8 xx公司內部機械設備不能滿足需要時，租用外部大型施工機械設備必須由分公司和項目部組織招（議）標確定租賃價格，租賃契約經評審報分公司領導審批並備案至xx公司工程項目監管部，由項目部簽訂並實施。其他機械設備租賃也要詢價比價確定，簽訂租賃契約經評審報分公司備案。
第十章 項目財務管理
10.1工程項目是企業財務管理和項目管理的基礎和重點，各分公司要通過檢查、指導、監督、考核等多種方式加強對其所屬工程項目實施過程中的預算控制、資金收付、會計核算、以及基礎資料等工作的管理，保證工程項目財務管理的統一、規範和有序。
10.2項目部必須配備具有專業資格的2名以上會計人員，分別從事不相容崗位的財務會計工作。一人兼管兩個以上工程項目的財務會計工作時，也必須符合此要求。
10.3項目財務人員要建立崗位責任制，明確工作分工和職責許可權，分工和許可權要符合內部控制要求。
10.4工程項目進行獨立財務核算，全面反映項目盈虧及資金收支情況。有條件進行會計集中核算的應積極實施會計集中核算。會計核算時既要對工程項目設立單獨的賬套或通過明細科目進行清晰完整的輔助核算，還要指定專人負責，明確責任。
10.5工程項目實行預算管理。項目規划過程中，項目經理應組織財務、預算等有關人員根據契約約定的付款條件、工程進度等編制包括資金預算在內的項目財務預算，報其上級公司批准後實施。各分公司要將所屬項目部全部納入年度財務預算管理，當年新增項目要按照規定程式及時進行預算調整。項目部要編制滾動月度預算，月保季，季，切實進行預算控制。
10. 6根據項目策劃的情況做好稅務籌劃工作，降低稅務成本，按時申報納稅。
10.7項目部要嚴格執行xx公司統一制定下發的各項管理費用開支標準和費用預算指標，沒有特殊情況不準突破，儘可能降低項目管理的間接費用。10.8工程項目的資金收付實行預算管理。項目部的所有付款都要以經批准的資金預算和有關契約檔案、原始憑證為依據，按xx公司規定的內部審批流程辦理資金支付事項。10.9項目部的資金收支原則上全部納入和xx公司的資金集中結算系統，執行統收統支、以收定支制度。項目部的資金預算要按月或周及時上報，其作為xx公司審核下劃款項的依據。因特殊情況暫不納入資金集中結算系統的至少必須進行資金預算控制。
10.10項目部為辦理資金收支結算，無須單獨開立銀行，統一由xx公司進行收款與支付。確因業主特殊要求單獨開立銀行賬戶的，統一由xx公司辦理並進行結算及管理。
10.11項目實施過程中，應嚴格執行xx公司現金管理制度，不許坐支現金和大額支付金。嚴格禁止契約以外的墊資，不得私自進行借貸、投資、擔保等各類投融資活動。
10.12項目實施過程中，項目經理是資金回收第一責任人，組織並負責資金回收的各項工作。在辦理完竣工和財務決算後，項目部應及時取得債權確認資料，並與債務人簽定還款計畫，落實還款保證，債權債務工作未清理完畢，原則上不安排項目經理新的工作。
10.13項目部要嚴格履行規範的機械設備和周轉料具租賃、領用回收、維護保養、折舊核算等內部工作流程，建立固定資產和周轉料具以及材料物資卡片，詳細登記資產的領用日期、使用單位或個人、資產數量和金額、租賃費用支付約定等信息，定期盤點，在年終財務決算時進行一次徹底的盤點，做到賬實相符、賬賬相符。在項目竣工後或資產不再使用時，及時辦理資產移交手續。
10.14項目部應嚴格按照建造契約準則和《中xx集團建造契約管理辦法》、《中xx集團建造契約實施細則》進行收入、成本和費用的確認與核算，及時按照契約約定的時間和內容進行工程結算和債權債務的確認與核算。
10.15項目部要全面加強財務管理及會計核算的基礎工作：
10.15.1逐步推進以網路和財務軟體為基礎的項目集中會計核算，保證項目會計核算的統一化、規範化，保證對項目財務信息的適時調度和監控。
10.15.2建立各種財產物資的收發、領退、轉移、報廢、清查、盤點、索賠制度。
10.15.3建立健全與項目核算有關的各項原始記錄和工作量統計制度。
10.15.4會計核算的原始憑證、登記賬薄和財務報表要健全、完整、準確、清晰和及時地進行項目核算。
10.15.5建立健全各項實物資產、債權債務、成本項目等管理台賬，詳細記載工程項目所發生的各項經濟業務內容。
10.15.6工程項目結束後，項目經理要按xx公司的並賬工作規定組織並賬工作，並組織有關人員將工程項目管理過程中形成的財務檔案、簽證函件、圖表說明、計算分析資料、會計報表、會計賬薄和會計憑證等收集、整理、按規定的交接程式移交其所屬xx公司統一歸檔保存。
公路工程項目管理制度範本 篇2
1、總則
(1)不準在高壓架空線下面搭設臨時焊、割作業場，不得堆放建築物或可燃品。
(2)各種警告牌、操作堆積牌、禁火標誌懸掛醒目、齊全。
(3)焊、割作業點與氧氣瓶、電石桶和乙炔發生器等危險物品的距離不得于于10m，與易燃易爆物品捉耳光得少於30m。
(4)乙炔發生器和氧氣瓶的存放距離不得少於2m，使用時兩者的距離不得小少於5m。氧氣瓶、乙炔發生器等焊割設備上的安全附屬檔案應完整而有效，否則嚴禁使用。
(5)施工現場的焊割作業，必須符合防火要求，按規定應配置一定數量滅火器，嚴格執行'十不燒'規定。
(6)動火作業前必須執行審批制度，履行交底簽字手續。
(7)嚴格執行獎懲制度，遵守消防規章制度，對未出大小火災事故，能消防火災隱患或勇敢撲滅火災事故的個人給予表彰和獎勵，對違反規定，造成火災事故的人員視情節給予處罰，造成嚴重後果的依法追究刑事責任。
2、電焊間
(1)電焊間防火安全工作由組長全面負責，對本組作業人員要加強安全宣傳教育，增強防火觀念和滅火技術水平。
(2)建立動用明火審批制度，做好審批工作，操作時，應帶好'兩證'(特殊工種操作證、動火審批許可證)，並配備好滅火器，落實動火監護人，焊割作業應嚴格遵守電焊十不燒及壓力容器使用規定。
(3)作業場內嚴禁菸火，違章按規定罰款處理。
(4)滅火器掛設必須符合要求，經常進行檢查，發現藥物及壓力表失效時，及時與工地安全員聯繫更換。
(5)各種安全防火警告標誌及警牌必須懸掛醒目、齊全。
(6)開展經常性防火自我檢查，發現隱患，及時整改。
3、木工間
(1)木工間由木工組長負責防火工作，對本組作業人員開展經常性的安全防火教育，增強防火意識和滅火技術水平。
(2)木工間製作職工對安全防火知識必須有深刻的認識，木工間的落手下清工作必須做好，下班前要隨手下把鋸末、刨花、木頭片等清理出去，保持木工間整潔。
(3)木工間應儘量不堆或少堆木頭，放在露天的木頭應遮蓋，四周清理乾淨，堆放木製品的房間要打掃乾淨。
(4)木工場地，嚴禁吸菸，冬季嚴禁用電爐，火爐取暖。
(5)刨花、木屑要隨時清理，並做到料完場清。
(6)近舅標設定安全防火警告標誌及警靠牌，做好記火安全檢查工作，發現隱患，及時整改。
(7)木工間非作業人員嚴禁入內，一旦發生人為火災事故，應追究當事人責任。
4、油漆間
(1)工地油漆間設專職的倉庫保管員。
(2)倉庫保管員應懂得化學危險品的基本性質，工作認真。
(3)嚴禁庫內吸菸，對違者進行嚴格處罰。
(4)建立'禁火區'動力審批制度。室內電器設備應符合防火、防爆要求。
(5)正確配置滅火器材，做好定期檢查。
(6)嚴禁閒人入內。
5、材料倉庫
(1)施工現場材料倉庫的安全防火由材料倉庫負責人全面負責。
(2)對進入倉庫的易燃物品要按類存放，並掛設好警示牌和滅火器。
(3)經常注意季節性變化情況高溫期間如氣溫超過以上時，應及時採取措施，防止易燃品自然起火。
(4)倉庫間電燈要求吸頂，離地不得代於2。4m，電線敷設規範，夜間要按時熄燈。
(5)工地其他易燃材料不得堆倉庫邊，如需要堆物時，離倉庫保持6m以外，並掛設好滅火器。
(6)嚴格檢查制度，做好上下班前後的檢查工作。
6、機修間
(1)機修間的安全訑火工作由機管員全面負責。
(2)機修間各種防火警告牌必須齊全，各種制度上牆。
(3)機械設備安全放位置選擇合理，電線及配電箱設定規範，做好機械的接地或接零。下班時切斷電源。
(4)油類物品要歸類存放，配備一定數量有效的'滅火器。
(5)按規定做好每天的檢查工作，發現火災隱患，及時採取措施。
7、職工宿舍
(1)職工宿舍防火工作由室長負責，室員共同配合。
(2)宿舍內嚴禁使用電加熱器具。
(3)宿舍內電線由電工安裝完畢後，禁止他人亂拉亂接。
(4)嚴禁躺在床上吸菸，電扇不得放在床內吹風。
(5)職工宿舍每50m平方米設定一隻滅火級別不小於3a的滅火器，定期檢查其使用可靠性，近旮補換藥物。
(6)防火工作負責人要保持高度警惕，經常巡祝生活區域及宿舍，發現危險因素，及時消除隱患。
8、食堂
(1)食堂環境，炊事員應負責天天打掃，物品堆放整齊，堆放的柴火不宜於過多，以燒一天的柴火為宜，每餐燒好後，應整理好柴草，及時熄滅火種，嚴禁火種引出。
(2)食堂除炊事員外任何不得擅自動用灶火。
(3)每餐生活垃圾，必須當時清理掉，用籮筐倒入垃圾箱內。隊部防火領導小組和生活衛生小組每月作一交次防火衛生大檢查。
(4)對食堂炊事員要及時進行防火知識教育，食堂必須按規範配備安全滅火器，並對全體職工進行不定期的安全防火知識教育。
公路工程項目管理制度範本 篇3
為有效控制項目部各類工程建設施工進度，依據公司計畫安排和施工契約，確保工期目標的按時實現，特制定本制度。
1、項目管理部全面負責工程施工進度管理，及時協調工程建設相關方關係，檢查、監督、考核進度計畫執行情況。
2、為承包商施工創造良好的外圍條件，做好征遷外協工作，加快征遷外協工作速度，做好“三通一平”工作，儘量減少外界干擾對工程進度的影響。
3、監督計畫執行並督促施工單位依據契約和施工圖編制施工進度網路計畫並採取有效控制措施實現工期目標。
4、建立全面反映工程進度狀況的工程日誌、工程實際與計畫進度網路對比圖，深入施工現場進行調查，分析原因及時採取進度調整措施。定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應措施，並督促相關責任方執行。
5、項目管理部要積極為施工創造良好的外界條件，減少外界因素對工程進度的影響，使施工單位能全力投入生產。
6、定期檢查或按關鍵節點進行檢查，檢查結果經批准後，向施工參與單位下發檢查結果，對未按進度計畫執行的單位進行通報，並將此結果上報公司相關部門和領導。
7、檢查進場的人員、材料、設備的規格與數量是否滿足施工進度的要求，如不能滿足正常施工進度需要，及時向施工單位提出並要求限期增加投入。
8、由於施工單位原因造成關鍵節點工期延誤，給予處罰，若是總工期得到保證，即退回之前所罰款項;對於總工期未能保證的，所罰款項不予退還並且按照契約約定扣違約金。
9、在項目進行的全過程中，及時反饋工程進度信息，定期檢查工程進度，及時將實際值與計畫值進行比較，發現偏離及時提出建議，協助承包商修改計畫，調整施工機械和人員數量，實現進度計畫目標。
10、為了加快工程進度，監理和甲方現場代表在接到施工單位的報驗單後要及時到工地進行驗收，並及時作出驗收結論，不合要求的令其整改，整改完畢及時復驗。