阿米巴心得體會 篇1
通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發現在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。
綜合管理中心是晶台對內對外的重要視窗,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業的發展，靠的是先進的生產力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業的基本細胞，是企業生產工作、經營活動中的最基本單位，是完成企業各項指標的主要承擔者、執行者。部門是企業的作業層，是企業經營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。
這裡有一點最重要的就是要做好人的工作，關鍵在於尊重人、理解人、關心人、幫助人、諒解人。作為部門的領導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。
那么我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。
1、我是部門的當家人。如果部門是晶台的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領頭羊”。
2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。
3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養人才的陣地，我不僅要起安排班員業務，而且要起組織員工隊伍的作用。
部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理並不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適合部門建設和運行的規章制度。強化部門例會制度、建立部門學習制度和輪崗制度、強化學習制度是提高員工素質的有效途徑，是推動各項工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。
總之，收穫很大!
阿米巴心得體會 篇2
今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，於2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之後，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航後說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這裡說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、製造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什麼?他心裡明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢?為什麼不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什麼不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鈎的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
核算員培訓阿米巴心得體會篇3
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功範例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計畫、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個 ，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組裡可以當頭，在另外一個項目組裡可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們構想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由於阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志於興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，並且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼於每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閒暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。
所謂“阿米巴經營”即採取基於穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體：組織(公司)內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計畫和核算支配，並依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體裡的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。
阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理最佳化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余餘力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。
此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鈎，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。
此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老闆打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。
阿米巴心得體會 篇3
讀《阿米巴經營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業家，”他的那種“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，並為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的信念。在我看來，似乎可以和共產主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。
不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子裡流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。
我很不服氣的問自己，為什麼日本人，日本企業能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發明都是我們乾出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界裡，”去探究他為什麼會變得如此“偉大。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終於讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什麼，我原本是不想說的，就像稻盛最初不願意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過後來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什麼要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那裡呢?我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去套用他的觀點呢?
稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那裡，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自於中國的《鞍鋼憲法》。什麼是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行幹部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人民眾、領導幹部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。
我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種.種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。
其次，在培養人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強幹的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養這個領導呢?稻盛設定了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。
什麼是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛鍊你來管理企業。
我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。
層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業每一項工作的發展情況，當你作為領導者以後，企業的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發展前途。
京瓷在人才培養上做的非常完美，他深知企業的發展，其實就是人才的發展，沒有人才，企業是無法完成目標的。但同時，企業的目標又為發展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。這一偉大目標。
最後一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業只能找到這種承擔責任的話，我想企業也就無需發展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現在和未來一段時間，財務上要發生和將要發生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現錯誤以後才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。
其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監督著他做事情嗎?
這無疑是多餘的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》裡面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最後就是制定共同的目標，企業稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什麼，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮鬥，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮鬥了嗎?如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜於任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”