企業信用調查報告 篇1
一、e-HR概述
“e-HR”是指信息化人力資源管理,可以說,任何利用或引進各種IT手段的人力資源管理活動都可稱之為“e-HR”。但是,隨著網際網路的發展、電子商務理念與實踐的發展,我們目前所說的“e-HR”都是包含了“電子商務”、“網際網路”、“人力資源業務流程最佳化(BPR)”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內的新型人力資源管理模式;它利用各種IT手段和技術,比如網際網路、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等;它必須包括一些核心的人力資源管理業務功能,比如招聘、薪酬管理、培訓或者說線上學習、績效管理等;它的使用者,除了一般的HR從業者外,普通員工、經理及總裁都將與e-HR的基礎平台發生相應許可權的互動關係[1]。綜合來講,它代表了人力資源管理的未來發展方向。
從人力資源管理信息化的發展進程來看,大致經歷了HRIS、HRMS,再到e-HR的幾個階段。HRIS(Human Resource Information System),是指人力資源信息系統,主要為傳統的人事信息和工資福利管理服務,著重於對信息的統計和查詢。HRMS(Human Resource Management system),是指人力資源管理系統,除了具備HRIS的基本功能之外,還增加了流程管理、智慧型分析、戰略決策的功能,建立在最佳化的人力資源管理業務流程上,凝聚了較多的先進人力資源管理理念。相對來講,e-HR更多的是指一種未來的、全新的人力資源管理趨勢和模式,而HRIS、HRMS則是e-HR這種全新管理模式的基礎平台。
人力資源管理軟體從1997年開始出現市場套用,儘管套用歷史已達十年,但企業用戶對人力資源管理軟體的套用並沒有實現普遍的成熟化,這與同期發展起來的財務管理軟體、進銷存系統等差距較大。目前e-HR的套用現狀是兩極分化,第一類企業,基礎信息系統建設完善、或ERP套用良好、或管理流程最佳化的企業,他們的e-HR套用不僅可以與企業其他管理系統有機融合,而且能夠更為巨觀地支持企業決策,甚至可以看到e-HR套用所帶來的管理價值和效益,這部分企業當前只存在於部分行業的大型企業,數量有限;而另一類企業,也是絕大多數用戶,e-HR套用還停留在較低層面,只能服務於企業一般的人事管理,或者連基本的人事管理信息化還會出現這樣那樣的問題[2]。
為什麼會出現這種套用的兩極分化?主要是HR套用不是企業單一業務、管理環節的套用,而是受到企業基本管理流程最佳化程度、其他信息管理系統套用水平等多方面、多環節的限制。
目前,大部分企業在e-HR套用中遇到的問題主要包括:人力資源管理信息化的基礎薄弱,人力資源管理流程尚沒有最佳化的標準;由於對人力資源管理系統的系統認識,對人力資源管理的信息化的理解及實現出現了偏差;另外,在系統之間轉換時也出現了很多問題。之所以會出現這些讓企業感到棘手的問題,其主要原因有:人力資源管理的基礎工作做得不夠好;管理流程不順;缺乏可依據的標準;信息誤導現象嚴重;信息集成層次不高,無法巨觀地利用人力資源數據。進一步挖掘深層次根源:首先,觀念問題。企業決策者對人力資源管理及人力資源管理的信息化的觀念尚未達到足夠的高度,重視程度比較低,注重其系統建設的短期效應。其次,隨著系統套用程度的提高,企業實施成本會不斷增加,資金問題會更加嚴重。第三,實施效果問題。由於不能系統地評價人力資源管理的套用效果,很多企業不能客觀地認識人力資源管理信息系統的效應。最後,HR軟體服務商的技術水平、業務能力以及服務等得不到很好的確認等。
二、企業e-HR軟體套用整體調查報告
(一)調研背景和實施
為了能夠以定量的數字說明e-HR人力資源管理信息化的現狀和發展,筆者利用最近半年的時間對大連的企業人力資源管理信息化的現狀進行了調研,這次調研試圖從軟體使用率、品牌、滿意度、功能、價位以及售後服務等多方面描述企業利用人力資源信息化管理的現狀。
本次調研針對大連地區企業共回收問卷180份,有效問卷156份,有效率達86.67%。其中,IT企業占62.82%。
本次調研發現,大多數企業已經開始認同並使用e-HR軟體來進行信息化人力資源管理,但這些企業所使用的e-HR軟體的功能主要集中在傳統的人事信息管理、考勤管理和工資管理等方面,較少能夠體現出現代企業實施e-HR的真諦――提升企業人力資源管理的戰略地位;而從被調查企業所選擇的軟體品牌來看,HR軟體品牌多而雜,並沒有一款能夠適合於所有企業的軟體。從這些角度上講,人力資源信息化管理仍將受到巨大的挑戰。
(二)調研分析
本次調研中,參與調研的企業62.82%為信息化程度較高的IT企業。企業規模主要集中在1 000～5 000人的大中型企業以及500人以下的中小企業。企業性質主要為外商獨資、中外合資以及民營企業。調查對象主要為企業中從事人力資源管理相關工作的人員,他們的主要工作職責覆蓋了人力資源的全部基本職能。
1.“e”成為HR職能中較為普遍存在的趨勢。有75%的企業已經把人力資源帶到了信息化的時代。現代企業已越來越多地將傳統的手工業務轉移到信息化軟體平台處理,而使人力資源管理部門從煩瑣的人事管理、薪酬考勤等工作中解脫出來,進而將更多的'精力轉移到企業的人才發展戰略上,成為企業管理層的戰略夥伴。
e-HR軟體可以減少人力資源管理人員煩瑣的重複性勞動(32%),提高信息傳遞的速度和質量(29%),同時可以實現無紙化辦公以降低管理成本(37%)。
2.傳統功能仍是現今企業HR軟體運用的主流,HR戰略地位有待提升。在調查中,各企業主要利用HR軟體中的人事管理功能(23%)、考勤管理功能(13%)、薪酬管理功能(12%),也有部分企業開始將HR軟體的功能拓展到了人力資源的開發上,例如,培訓管理功能(10%)、績效管理功能(8%)。
3.企業HR軟體選型困難,滿意度一般。在對企業中HR軟體所處的地位調查中發現:HR軟體是其他管理軟體的一部分的占38%,單獨購買的HR成套產品軟體的占32%,由軟體公司為公司專門定製研發的占30%。而多數企業在使用HR軟體的同時,使用ERP(企業資源規劃)軟體(25%)、CRM(客戶關係管理)軟體(28%)、OA(辦公自動化)軟體(33%)等軟體產品。
綜合說來,人力資源管理信息系統主要軟體供應商大體上可以分為四類:內資專業人力資源軟體公司、內資產品多元化公司、外資專業人力資源軟體公司、外資產品多元化公司。在調查中,金蝶、用友、東軟三大國內知名的ERP軟體的使用率相對較高,分別占到15%、10%和9%。此外,外資多元化產品中的知名品牌Oracle(14%)和SAP(5%)也受到大型企業的青睞。而包括外資品牌施特偉(1%)在內的專業人力資源軟體似乎並沒有得到預想的關注,國內的幾個專業人力資源軟體使用率也很低,如嘉揚、仁科、博惠思華各占1%,萬古和奇正則更是無人問津。
分析以上數據,其主要原因是很多企業將HR作為企業信息化的末梢,大多數企業會在實施ERP軟體的同時,選擇相應品牌的HR產品。這也就不難解釋為何多元化產品為大多數企業的選擇。另有部分企業選擇針對自己的業務需要,自行開發HR軟體(18%),這類現象在IT企業中尤為突出。
HR軟體品牌種類繁多,並且缺少統一的標準,各家廠商的產品可能風格迥異,而且各有優劣,很難找到完全符合企業需求的產品,企業在HR軟體的選型上面臨著較大的難題。這可能也是直接導致部分企業(45%)對於選擇的HR軟體滿意度一般的原因之一。
4.HR軟體售後服務有待進一步提升。統計顯示,3/4的軟體使用企業表示軟體供應商為他們提供了軟體的售後服務,主要體現在軟體安裝(23%)、數據恢復(34%)、修改功能(16%)和使用指導(17%)。售後服務主要採取電話支持(36%)和E-mail服務(31%)的方式,另輔以現場指導(17%)、專人派駐(9%)和其他服務方式(7%)。軟體服務的後續內容則主要集中在軟體升級(45%)和添加功能(39%)上。
5.HR軟體與專業針對性和網路集成性較低。53%的企業所使用的HR軟體不通過IE來使用,47%的企業通過IE使用HR軟體。只有50%的HR軟體商會根據公司的具體情況進行專門開發。這些數據說明,許多HR軟體還沒有真正體現e-HR利用“電子商務”、“網際網路”、“人力資源業務流程最佳化(BPR)”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內的新型人力資源管理模式。
6.辦公軟體和聊天工具也是信息化管理的重要組成部分。在調查中,82%的調研對象經常使用Microsoft Office辦公軟體;同時,工作時63%的調查對象經常使用MSN即時通訊軟體,19%的經常使用QQ等聊天工具。
三、結束語
綜合來看,e-HR在中國的起步雖然比較晚,落後於歐美企業五至十年,但隨著更多的企業投資於e-HR,隨著更多的e-HR服務商的出現和支持,隨著中國e-HR產業環境的改善,相信e-HR這種全新的人力資源管理模式將成為大多數企業的選擇。
企業要選擇適合自己的HR軟體,首先必須要深入地分析企業的現狀和發展規劃,了解對HR軟體的技術及功能需求;然後分析市場上各產品,了解它們的價格,功能,技術平台,可擴展性,售後服務等;最后綜合考慮以上因素選擇適合自己的產品。
企業要想真正利用e-HR實施全員參與的“全面人力資源管理”,還需管理者從管理理念和管理模式上進行深入的變革。
企業信用調查報告 篇2
一、我國企業海外併購現狀
隨著我國改革開放的不斷深化，我國企業在走出去的戰略指引下，不斷加快海外併購的步伐。根據德勤的《崛起的曙光：中國海外併購新篇章》的報告。報告中稱，20xx年下半年至20xx年上半年，中國的海外併購活動數量出現爆發式增長，中國境外併購交易總共有143宗，總金額達342億美元。20xx年中國企業的海外併購投資者中排名第三，僅次於美國和法國。
雖然，我國企業海外併購的增速極快。但中國企業還普遍缺乏海外併購的實踐經驗，根據歷史數據統計顯示，我國企業海外併購失敗的很大一部分原因是由於財務盡職調查流於形式、財務盡職調查不到位。財務盡職調查審計主要對盡職調查的調查方式的規範性、調查內容的完整性、調查結果的合理性進行審計，是完善盡職調查，防範企業併購風險的重要手段。
二、財務調查報告中存在的問題
(一)財務調查報告只是對於目標企業所有的資料進行簡單的羅列
目前相當一部分財務盡職報告並未深入地對目標企業的財務狀況作出分析。這主要是由於目標企業財務及相關人員對盡職調查普遍存在牴觸心理，而且目標企業大多數財務核算較為薄弱，資料管理較為混亂，財務部門迫於某種壓力，存在很多隱瞞事項。因此，這種方法會削弱盡職調查業務的作用，拿不到併購方想要的真實、完整的信息資料，使得盡職報告對於減少信息不對稱的作用不甚明顯[2]。
(二)對於併購方的投入產出價值調查不準確，容易落入併購陷阱
我國企業的許多海外併購案被媒體進行大肆宣傳，但其結果並沒有如預期的提高股東的價值。這主要是由於對併購的投入產出調查分析不準，未能判斷有沒有控制併購風險的能力，對併購所要付出的成本和承擔的風險估計不足，未能準確評價併購投資的回報率，未能有效地迴避併購陷阱，導致併購失敗。
(三)財務盡職報告過於高估目標企業的發展潛力
在併購虧損企業時，許多企業對於目標企業的發展情況盲目樂觀。缺乏對企業財務承擔能力的分析和考察，對企業的財務調查與分析只停留在賬目表面，沒有結合企業的市場份額、人力資源和銷售渠道等情況來綜合考慮，導致過高估計目標企業的發展潛能，分散併購方的資源，甚至使併購方背上沉重的包袱。
(四)對目標企業的現金獲得能力調查分析不足，導致現金流危機
目標企業在一定程度上控制現金流的方向，在不同項目間進行現金流調整。經營性現金流通常被外界信息使用者關注最多，它最容易被調整，人為提高其報告值，誤導會計信息使用者。同時目標企業往往是出現財務困境的企業，企業不僅需要大量的現金支持市場收購活動，而且要負擔起目標企業的債務、員工下崗補貼等等。這些需要支付的現金對企業的現金獲得能力提出了要求，如果處理不當，會帶來現金流危機，使目標企業反而成為企業的現金黑洞。
三、審計在財務調查盡職報告中的作用
(一)審計財務盡職調查報告的程式
財務盡職調查的目標是識別並量化對交易及交易定價有重大影響的事項，因此，主要的工作就是對收益質量和資產質量進行分析。在財務盡職調查報告的實施階段應根據詳細的調查計畫和企業實際情況，實施規範性的調查程式，促進調查結果的有效性，為企業的併購決策提供合理的判斷依據。
首先，對財務盡職調查報告的方案進行審計。審計的主要內容有整體操作思路是否符合規範要求。以及審計盡職調查設立的調查方案中有關目標企業財務狀況的評估、驗資等是否履行了必要調查程式，從而促進盡職調查方案的全面性[3]。
其次，對財務盡職調查報告的方法進行審計。對於財務調查報告的整體框架進行審計，是否採用多種調查方法，以便得出儘可能全部的調查報告，避免做出不正確的決策。
再次，對財務盡職調查報告的.步驟進行審計。合理的調查步驟是避免併購陷阱的必要條件，審計人員應對每一階段的調查進行審計，根據不同的併購類型、目的、內容來審查併購中財務盡職調查的處理步驟是否符合目標企業財務狀況、資產價值調查業務規範、企業盈利能力分析規範等要求，確保企業併購活動的順利進行。
(二)審計財務盡職調查報告的內容
財務盡職調查報告並不是審計目標公司的財務報表，而是了解並分析目標公司的歷史財務數據。對目標公司的資產狀況、銷售收入、利潤、現金流等財務指標進行全面調查，充分了解企業的生產經營情況，更好地為企業的併購決策提供依據。
首先，對財務盡職調查的主體和目標進行審計。進行財務盡職調查要全面的理解企業的實施併購的目的和戰略，從而把握調查的方向，確定調查的內容。為防止財務盡職調查對於調查目標和主體的不確定，審計過程中應加強對於盡職調查活動中的目標和主體的審核，以避免盡職調查的盲目性。
其次，對財務盡職調查的範圍和內容的審計。合理的評估目標企業的價值，做出正確的併購決策，需要全部的財務盡職調查報告作支持。因此，盡職調查如果僅對財務報告及其附註實施調查程式，可能無法全面分析目標企業的財務狀況。對於財務盡職調查範圍和內容的審計主要包括：
對目標企業資產價值評估調查的審計，對於不同的評估項目是否確定合理的價值評估類型和評估範圍，以及反映目標企業財務狀況和資產價值評估相關的內容進行有效的審計，促進企業資產價值評估調查的正確性。
對目標企業財務指標的審計，對於盡職調查是否全面了解目標企業的財務組織構建情況，以及目標企業的資產總額、負債總額、淨資產價值等進行審計。同時，審計盡職調查是否對目標企業的資產、負債、所有者權益項目的真實性、合法性進行調查，促進財務指標調查的全面性。
對目標企業關聯公司交易的審計，關聯交易的複雜性和隱蔽性使投資者對於目標企業的價值無法做出合理的判斷，審計的主要目的是對盡職調查中目標企業關聯方的識別以及對目標企業關聯方內部控制制度進行合規性和實質性的測試。從而促進對目標企業財務狀況及經營能力的正確評價，促進投資決策的合理性。
企業信用調查報告 篇3
一、一個困難的企業為什麼花錢運用計算機信息技術來加強管理
煙臺汽車製造廠是一個擁有2600名職工、3.2億元資產的中型企業，主要生產輕型汽車、農用運輸車和拖拉機。1993年以來，該廠產品銷售收入雖然逐年增加，但經濟效益卻大幅下滑，生產經營日趨困難。面對日益激烈競爭的市場環境，企業感到原有經驗式的管理模式、落後的管理手段和不透明的信息反饋機制已非常不適應新的形勢，迫切需要套用現代計算機網路和統一的財務軟體進行管理創新。
一是成本的核算與控制迫切要求企業利用計算機進行管理。由於汽車產品結構複雜、零部件繁多，在產品開發過程中，以往靠會計人員手工勞動，連續幾天幾夜工作也只能算出大概的綜合成本，難以及時準確地制定出有市場競爭力的產品價格。企業曾多次出現新產品投產後，才發現新產品的設計成本過高，價格無法為市場接受而被迫停產的情況。
二是資金的核算與管理迫切要求企業利用計算機進行控制。該廠銷售環節占用的資金餘額上億元，大多以發出商品的形態存放在全國各地的430多個經銷商處，企業難以及時、準確掌握各銷售點上的存貨變動情況，賬物不符、賬賬不符的問題時有發生，應收賬款居高不下，壞賬風險難以防範。1995年該廠曾組織十多名會計人員歷時一年，與各經銷商核對發出商品和應收賬款，發現企業本身的賬簿記錄差錯1100多筆，僅發出商品的潛虧損失即達數百萬元之多。在儲備資金的管理中，傳統的手工操作只能提供庫存材料、備件的賬面價值總量，但具體材料、備件的存放時間、庫存數量卻不掌握，致使存貨超儲、積壓、損壞等情況非常嚴重。企業盤點時曾發現倉庫中的三角帶可滿足企業10餘年的生產需要。
三是薄弱的基礎管理迫切要求企業利用計算機技術來強化。從企業內部看，基礎數據缺乏，材料消耗定額、工時消耗定額不準，談不上實施精細生產，挖潛降耗，也無法對生產車間、銷售部門、採購部門和倉儲部門實施科學的考核。特別是財務信息滯後於物流信息和市場變化信息，再加上數據常常失真，決策者難以及時了解掌握企業財務狀況的變動情況和內部各種資源的配置情況迅速對市場變化做出反應。
四是企業各項規章制度迫切需要利用計算機手段進行硬化。過去規章制度只是掛在牆上，寫在本中，缺乏強有力的手段來保證制度的有效執行，有章不循、有章難循的弊端難以克服，道德風險無法控制，科學規範的管理程式難以硬化。
二、如何運用計算機網路和軟體對企業管理進行深化、細化
1996年以來，該廠針對採購、倉儲、生產、銷售等環節信息不明、賬目不清等突出問題，以財務管理為中心，以成本控制為重點，聯合山東浪潮國強軟體公司，本著先易後難的原則，先後投資兩百餘萬元開發了“煙臺汽車製造廠現代企業管理信息系統”。該系統基於一台主伺服器，在各個車間、倉庫及生產、供應、銷售、財務等各有關處室設立了46個工作站，將各子系統通過財務管理子系統緊密地聯繫在一起，做到了“信息集成、過程集成、功能集成”，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，為企業提高財務資金管理水平提供了強有力的手段。財務管理子系統建立了統一的計算機平台，變多級核算為一級核算，一張原始憑證（銷貨發票、購貨發票、入庫單、領料單等）一次錄入，倉庫、車間、厂部的業務核算、統計核算、會計核算、憑證的製作、列印、各明細賬、總賬的登記全部由計算機一次自動完成，可以靈活地查詢、統計和列印賬表。
銷售管理子系統與金稅系統連線，利用金稅系統錄入和列印銷售發票後，自動轉入銷售管理子系統，自動編制銷售憑證，自動登記財務的產品銷售、發出商品、應收賬款、應交稅金等賬簿。同時可進行賬齡分析和壞賬估計，實現了銷售業務管理與核算一體化。
採購管理子系統對採購訂單、採購到貨以及入庫狀況進行全過程管理，為採購部門和財務部門提供準確及時的信息；自動完成對各種應付賬款的登記、沖銷以及應付賬款動態變化狀況。另外，該子系統還可以進行材料採購成本的考核與監督，非契約供應商、超過契約的採購價，軟體系統可以自動警告，要求審核。
倉儲管理子系統通過對各種存貨的收、發、存業務進行核算，及時準確地掌握每件存貨的耗用情況，把各類存貨成本歸集到各成本項目和成本對象上，為企業的成本核算提供基礎數據，並動態反映存貨資金的增減變動情況。
生產計畫子系統根據生產計畫和上月末實際庫存情況，軟體系統能按照裝配物料清單計算物料的毛需求和淨需求，自動運算出零部件採購計畫、自製件的生產計畫，將設計、工藝、生產製造並行交叉進行管理，實現了各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理。
成本核運算元系統能夠完成產品或零部件標準成本的制定，計算入庫產成品或自製半成品的標準成本和標準成本差異，能夠從價格成本差異和用量成本差異方面進行控制，為企業分析生產成本變動的.原因提供了詳細資訊，為實施標準成本法和責任成本法提供了可能。
基礎數據子系統可為生產計畫系統提供工藝過程信息、產品結構信息，為成本控制提供工時定額和材料消耗定額標準信息，並能夠通過裝配物料清單自動讀取採購發票的最新單價，瞬間計算出產品的材料成本，為產品投產決策提供第一手數據資料。產品開發人員能夠隨時計算出新產品的設計成本，為企業開發適銷對路的產品提供了有力的支持手段。
三、取得的成效
1.提高了對薄弱環節的監控管理能力
從採購環節看，現在能夠準確地掌握某一時段的採購品種、總量、該品種的上年採購單價、採購成本、當期採購單價等，從而能及時準確地計算出採購成本的降低額和降低率，計算出各部門的材料採購節約情況，並依此進行獎懲。這就使採購管理得到強化，僅1999年就節約採購成本900多萬元。
從倉儲環節看，系統可對各種庫存零部件進行層層分解，一個汽車總成所包含的零部件可分解到7級直至螺釘。材料的編碼、型號、規格、名稱也都能在系統中得到明細的反映，不但可以從總額上反映儲備資金占用情況，而且可以分品種統計每一種物料的超儲備占用時間和超儲備占用金額，並對原材料超儲備占用實行自動報警，從而為控制存貨成本、提高存貨周轉率、減少不合理的資金占用提供了可能。從銷售環節看，通過該系統可隨時查詢存於各經銷商處發出商品的型號、數量、時間、去向等詳細資訊，避免了發出商品長期被人占用或存放帶來的損失。還可準確反映應收賬款的賬齡結構，有效地控制了應收賬款的規模，減少了呆壞賬損失。同時，通過計算機直接處理原始憑證，使應收賬款的錯賬率幾乎為零，解決了長期以來令財務人員頭痛的往來賬串戶錯賬問題。轉貼於
從成本控制環節看，系統方便快捷地提供了產品成本構成的詳細數據，將標準成本控制與責任成本考核相結合，用標準成本與實際成本差異進行比較，作為對車間考核的依據，把成本控制真正落實到車間、班組和個人，使經濟責任制考核有所依據，實現了由成本核算向成本控制的轉變。
2.減少了資金占用
現在該廠可以全面掌握庫存產品和發出商品的型號、數量存放時間，這就為及時盤活存量資產，避免庫存商品長期存放的損失創造了條件。幾年來，倉儲部門適時處理積壓商品車1245輛，回收貨款2900萬元；銷售部門通過賬齡分析，對應收賬款的情況了如指掌，催收貨款有理有據，使全國430個經銷商的應收賬款賬齡基本控制在3個月之內，極大地降低了壞賬風險；採購部門根據計算機自動報警系統的適時提示，積極清退生產上不需要的發動機、前後橋等十幾種零部件存貨，減少資金占用達553.2萬元。
3.提高了財務管理工作的質量和水平
通過使用財務與業務一體化的管理軟體，從根本上解決了長期困擾企業的部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務信息溝通不暢、賬賬不符、賬證不符、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務信息與物流信息的橋樑。現在上至廠長、下至一般管理人員都可在自己的辦公室內，根據自己的許可權隨時調閱所需的信息，以往的重要信息集中於少數關鍵崗位與個人的信息不對稱問題也隨之迎刃而解。計算機管理軟體的套用，不僅大大提高了會計工作的效率，而且延伸了會計工作的領域，使核算會計向管理會計邁出了一大步。
4.促進了管理制度的硬化
通過使用統一的軟體，將企業的各項規章制度硬化到電腦程式中，使生產經營行為得到了規範。現在不按制度規定的程式辦，計算機就無法運行，即便是企業領導人，也必須在自己的許可權之內嚴格遵守法定程式，組織生產經營活動。以往那種有章不循的情況在計算機鐵面無私的程式前基本得到杜絕，大大減少了人為因素的干擾。
四、幾點啟示
1.企業管理細化、深化要有新手段
企業管理工作做深、做細，必須有大量的基礎數據作支撐。成本核算不準、消耗定額不清，規章制度就難落實，考核就無依據。但靠手工來加工、整理、傳遞生產經營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且也不準確。因此，要解決管理上“手短”的問題，只有藉助於計算機手段，從根本上改變傳統、落後的管理方式，才能適應市場經濟條件下組織社會化大生產的客觀要求。隨著計算機信息技術的成熟、微機的普及、操作技能的簡單化以及企業管理人員觀念的轉變，企業運用計算機網路和統一的財務軟體全面加強和改善管理的時機已經成熟。
2.管理的創新與提高決不僅僅是買新的計算機與軟體
引入計算機技術改善企業管理，不僅僅是買幾台新的計算機、聯上網、裝上新的軟體，而是企業管理理念、內部財務管理體制、資金運作方式、生產組織形式等諸多方面的重大變革。因此，上到企業領導班子、下到全體員工都要更新觀念，提高素質，勇於接受、採用新的管理手段，才能充分發揮計算機和管理軟體的作用，實現管理創新。
3.通過套用電腦程式可以提高資金監管的規範化水平
目前企業現有的各項管理和監督制度不可謂不全，規章條例也不少，但在實際執行中往往打了不少折扣。煙臺汽車廠的做法表明，運用計算機網路和財務軟體，可從兩方面提高監管水平。一是把企業的各種規章制度儘量變成計算機的套用管理程式，從而把規章制度硬化。二是適時掌握企業經營中的資金與物流信息，從而可把事後的監管變為事中的監管。