班主任工作管理辦法 篇1
班級工作千頭萬緒，稍有不慎就可能釀成大錯。那么，如何把握其中的輕重緩急呢?
一、嚴格要求≠體罰學生
嚴格要求與體罰學生是“愛學生”與“不愛學生”兩種截然不同的感情的外在表現。沒有愛的教育不是真正的教育，嚴格要求應建立在“愛學生”的基礎之上。譬如班內有多名學生字寫得很糟糕，為了使他更快提高，我指導他每天多練一頁字，學生並不會認為老師給他的任務是懲罰。
二、嚴肅認真≠死板教條
“沒有規矩不成方圓”，這句話同樣適用於班主任教育學生時方法的選擇。班內每位學生、每件事情都有其獨特性，我們應嚴肅認真地對待每人每事，但教育的方法不能死板教條，應靈活多樣，因材施教。
三、發揮班幹部的作用≠撒手不管
班幹部在班級管理中的作用不可小視，但不能過分誇大。把班裡的常規工作讓班幹部去實施理所當然，而學生的思想工作等，還需要班主任單獨或領著學生一起做。
四、發揮優點≠迴避缺點
發揮優點不是迴避缺點，如果我們迴避了學生的缺點，學生就不能準確、全面地了解自己，不利於學生的全面發展。所以，在發現學生的缺點和不足時，班主任要本著一分為二的原則及時糾正。
五、做學生的知心朋友≠與學生稱兄道弟
班主任的威信不是靠權力壓制換來的，而是在對學生無微不至的關愛中樹立起來的。但在關愛中過分親昵甚至稱兄道弟，又會使他們少許多規矩，少許多約束。總之班主任應力求做到“嚴而有度，愛而有距”。
班主任工作管理辦法 篇2
《蘇霍姆林斯基論教師的教學素養》一文中有這樣一段話：“每一位教師都有自己的創造性實驗室——這裡指的是教師勞動的工藝學。例如，數學教師一年年地積累教學資料——各種不同難度(不同變式)的套用題，教師和學生製作的直觀教具等;語文教師逐年編輯的用於語法教學作業卡片……”
其實，課任教師如此，班主任的工作何嘗不該如此?蘇翁的話讓我想了很多，班主任總是埋怨工作煩雜，總有做不完的事情。我們是不是可以從這段話中得到些啟示?班主任可以為自己建一個資源庫，把自己的班主任生涯做個真實的記錄，為自己以後的工作提供借鑑。
班主任資源庫不妨可以從以下幾個方面入手：
班級工作計畫
班主任在每個學期初都要根據學校各部門的要求制定工作計畫，這些工作計畫中，傳統活動、班級基礎建設占有相當分量。班主任可以將每學期的班級計畫保存下來，為下學期制定計畫做參與，這樣會節省不少時間。
班隊活動方案(或實錄)
每周一次的班隊活動，牽制了班主任不少時間和精力。如果班主任能做個有心人，將每次活動的方案保存下來(最好是活動實錄)，那將是一筆財富!因為班隊活動大致包括落實上級組織的活動、傳統教育活動以及針對學生中出現的問題開展的教育活動三個方面。傳統教育活動年年搞，基本上屬於重複勞動，將這方面的方案保存下來，班主任不必在這方面再去花時間，或者在此基礎上設計出更好的活動方案。“針對學生中出現的問題開展的教育活動”對班主任來說更重要，經常看看，可以給自己提個醒，避免在以後的班級中出現相同的問題。
陣地建設資料
每個班級都有班級建設陣地，如黑板報、學習園地、小主人角等，這些也花費了班主任不少的時間和精力。學校每次布置了任務以後，班主任和“得力助手”往往忙得不亦樂乎，但幾乎沒有班主任想到從往年的經驗中去尋找靈感、方法或內容。一次，我看到楊美霞老師在更換班級宣傳陣地，我見到她將“弘揚長征精神”的宣傳版面上的東西統統取了下來，趕緊提醒她：“楊老師，你看這字、這畫、這文章多美，保存下來，等明年這個時候，你準能派上用場!”“對呀，真是一個好主意!”
班主任經常習慣於從別人的工作中吸取經驗和方法，卻忽略了自己的工作經歷。其實，從自己的工作中選擇優秀的，再發揚光大，一定可以起到事半功倍的效果!
育人故事
班主任與學生接觸的時間最長，對學生的情況了解最多，因此，與學生之間的故事也最多。班主任如果能養成勤於記述自己工作故事的習慣，其收穫不可估量。朱永新曾經對青年老師說過這么一段話：“我想為教師開一個教育成功保險公司。我保你20xx年一定能成為一個教育家，但你必須每天記錄下你的所想、所思、所做，寫1000字的教育反思日記，20xx年時間堅持不懈。”20xx年時間，10個365天，天天堅持寫教育日記，這不但是對一個教師是否勤奮的考驗，更是對一個老師意志力的考驗，能堅持20xx年從不間斷的記載自己教育的人，何愁不成功呢?我們班主任老師如果能謹記朱市長的話，勤於記述，一定能成為一個出色的班主任!
同時，記述的過程也是一個思考的過程，我們在思考的過程中一定能吸取經驗教訓，我們把成敗得失記錄下來，經常去翻翻，看看，定能對我們以後的工作提供有益的幫助，從而讓我們少走彎路，少些煩惱。
班主任，嘗試著去做個有心人吧!
班主任工作管理辦法 篇3
班級是學校德育工作的基本單位，班級的發展離不開班主任的辛勤勞動。作為一名班主任，每當聽到同事抱怨班級工作的“凡、繁、煩”時，我都想說上一句：老班，請您懷揣三“靈”鏡進班。
一、班級無小事，送你一台顯微鏡。
班級工作需要大處著眼，小處著手。對一件小事處理得當會對育人工作起到意想不到的大作用。
剛剛接手高二(2)班時，小A屢屢犯錯，我找他談過幾次心，雖有所收斂，但收效甚微。我心裡很著急，但苦於沒有良策，只得維持現狀。一次課上，我正在報簡答題的答案，教室里只能聽到沙沙的書寫聲。我環視教室，發現只有小A在角落裡無所事事。為了不影響大家，我邊報答案邊走到他旁邊，發現他手上滿是凍瘡，我什麼也沒說。
晚上回家吃飯時，我告訴妻子：“我班上一位同學手上全是凍瘡，有的地方都爛了。”妻子一聽，忙說：“我們家去年買的那些凍瘡藥好像還沒用完。”我找出來一看還在有效期內，當天晚上我托一位同學帶給了他。第二天，我感覺到他的學習態度有了明顯的改變，比以前認真了很多。以後，他在各學科都取得了較大的進步。看到這一切，我心裡真的有一種說不出的幸福和感動!
及時處理管理中出現的細節問題，往往能收到較好的效果。試想如果我當時真在全班面前對他進行批評，效果肯定不會有這么好。
二、客觀分析班級情況，送你一面平面鏡。
每一個班級都有自己的特點，作為班主任，在分析班級情況時務必實事求是。有的班主任老師，總喜歡把班級的不良現象進行誇大，有時甚至提高到思想和道德的高度。久而久之，學生的自信心越來越差。當然，也有的班主任時刻把班級優點掛在嘴上，常常給同學造成一種一好遮百醜的感覺。久而久之，由於本來班級就沒有那么優秀，再加上同學的放鬆，班級便會在不知不覺中變得越來越缺乏凝聚力。因此，班主任在處理班級事務時，應實事求是地對班級的具體情況進行客觀分析，既不能枉自菲薄，也不能盲目自大。揣上一面平面鏡，你能時刻看到與班級大小相同的成像!
三、把握班級發展方向，送你一架望遠鏡。
不少老班常常處在兩眼一睜、忙到熄燈的繁雜事務之中。日復一日的繁雜勞動，常常使不少老班身心憔悴，久而久之，便把最初預設的班級發展軌道拋到九霄雲外，直到有一天驚醒過來，才發現班級已經嚴重的偏離了當初制定的目標。因此，作為一名班主任，我們必須學會從繁雜的事務中跳出來，用望遠鏡對班級進行全景觀察，進而認真分析，及時調整發展過程中出現的偏差，把班級限定在預定的軌道，朝著既定的目標健康發展。“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”這句話我們再熟悉不過。揣上一架望遠鏡，會使你輕鬆明確地實現班級目標可持續發展。
面對繁雜的班級工作，老班，請懷揣三“靈”鏡進班。
班主任工作管理辦法 篇4
第一章 總則
1.目的
為了規範和加強公司計畫管理，充分有效地利用公司人力、物力和財力，實現公司發展目標，特制定本制度。
2.適用範圍
本制度適用於公司和各部門、事業部的計畫管理工作，各部門、事業部內部科室、班組計畫工作可在本制度的基礎上進一步細化和完善。
3.計畫的分類
3.1 公司的計畫按計畫主體分為公司計畫和部門計畫，其中部門計畫包括公司職能部門和事業部計畫。
3.2公司的計畫按計畫層次分為戰略規劃、經營計畫和業務計畫。戰略規劃是指導公司發展方向的規劃性檔案;經營計畫是公司戰略規劃的分解和落實，以及確定公司經營目標的指導性檔案;業務計畫是具體工作的計畫安排，包括銷售計畫、生產計畫、採購計畫、新產品開發計畫、質量計畫等。
3.3公司的計畫按計畫時間分為長期規劃、年度計畫、季度計畫和月度計畫。長期規劃為公司三年以上經營目標的確定和階段性實施策略的書面檔案，包括戰略規劃和業務規劃;年度計畫是指導一年內工作的計畫，包括公司年度計畫和部門年度計畫;季度計畫是年度計畫的分解和落實，指導一個季度的具體工作;月度計畫是對一個月內各部門工作的硬性規定，包括公司月度計畫和部門月度計畫。
3.4對於特別重要的工作公司以重點專項計畫的形式來開展，包括公司重點專項計畫和部門重點專項計畫。
3.5對於臨時性工作、突發事項公司以追加計畫的形式下達。
4.公司的計畫管理按照“統一領導、分級管理”的原則，建立全面的計畫管理體系。企劃部是全公司計畫工作的日常綜合管理部門，負責公司級的計畫管理，各部門、事業部負責本部門的計畫管理。
第二章 計畫的內容
5.戰略規劃
戰略規劃是確定公司和部門未來發展方向和奮鬥目標的長期計畫，它通過年度 1
計畫的安排逐步實現，其主要內容包括以下幾個方面：
1)產品的發展方向;
2)生產的發展規模;
3)技術發展方向;
4)組織、管理髮展水平;
5)技術經濟指標將要達到的水平;
6)員工職業發展和生活福利的提高水平。
6.公司年度計畫
6.1公司年度計畫是公司戰略計畫的分解和落實，又是安排各專業計畫的重要依據。因此，公司各個方面的生產經營活動，都必須以公司年度計畫的目標和要求做為計畫年度內的行動綱領。
9.2公司年度計畫的內容包括：
1)公司經營方針和目標;
2)銷售需求計畫;
3)生產計畫;
4)財務計畫;
5)品質計畫;
6)新產品開發計畫;
7)工程與技改計畫;
8)材料需求計畫。
6.3年度計畫的主要內容根據需要進行調整，計畫指標按季度進行分解，必要時按月進行分解。
7.重點專項計畫
為了確保公司或部門重點工作得到貫徹落實，公司相關部門還需制定重點專項計畫。對於跨部門的重點工作，還需明確歸口負責部門，負責重點工作的策劃、組織、實施。
8.部門計畫
8.1 部門計畫是指導部門工作的主要依據，各部門要根據公司的目標計畫，結合部門實際，制定本部門計畫。
8.2 部門計畫的主要內容有：
2
1)部門目標。部門目標要根據公司計畫進行分解，並和公司目標保持平衡和銜接，不得與公司目標和計畫相衝突。
2)實施部門目標所採取的主要措施和安排。措施內容要具體可行，並且要有明確的責任人和完成時間。
3)需要公司或相關部門支持協調的事項。
4)部門人力資源、費用等資源需求。
第三章 計畫編制與下達
9. 戰略規劃：
9.1 公司戰略規劃由各部門提供計畫編制所需的資料，企劃部組織編制與修訂。
9.2 公司計畫委員會每年10月份召開戰略分析會議，對戰略規劃方案進行審議，並且報董事會批准。
9.3企劃部對批准後的計畫以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
10.公司年度計畫：
10.1公司年度計畫的制定采勸統一領導，分工負責，綜合平衡”的方法進行編制。即由公司總裁負責領導，各部門、事業部按“管什麼業務，就編什麼計畫”的原則編制各專業計畫，企劃部負責綜合平衡，完成公司年度計畫的上報下達工作。 10.2公司計畫委員會每年12月份召開年度經營計畫會議，審議公司年度計畫，並報公司總裁批准。
10.3企劃部對批准後的計畫以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
11.公司重點專項計畫：
11.1公司重點專項計畫由歸口負責部門編制，經相關部門會審，分管領導審核，總裁批准。
11.2批准後的重點專項計畫由企劃部以公司檔案下達給相關部門。(具體流程見附屬檔案)
12.部門計畫
12.1 根據分工負責的原則，部門業務規劃、年度、季度、月度計畫由各部門負責編制，並報分管領導審批。
12.2 各部門每個月初須將本部門的計畫交企劃部備案，做為公司考核部門工作的參考依據
班主任工作管理辦法 篇5
目的：理順生產計畫編制流程，明確生產計畫編制職責及要求，規範生產計畫的編制與執行，為生產安排緊張有序的開展創造條件，確保各項生產任務在受控狀態下按時、按質完成。
2 適用範圍
適用於公司生產計畫的制定與控制。
3 職責
a)生產管理部負責本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。b)總經理負責本辦法的制定、修改、廢止的審批工作。 c)生產部、銷售公司、車間、倉儲物流、採購部按照要求編制相關計畫。
4 生產計畫的類型
4.1 公司年度/半年/季度/月生產計畫。
4.2 銷售計畫/訂單計畫。
4.3車間月度計畫、周計畫。
5 生產計畫的編制、審批及發放
5.1 公司年度/半年/季度/月生產計畫的編制、審批及發放
5.1.1公司年度生產計畫的編制、審批及發放
a)公司年度計畫由總經理組織銷售公司、生產部、財務部及相關人員於每年12月22日前召開專門會議確定下一年度目標計畫。由生產部根據會議精神於12月25日前編制完成，
經總經理審批於12月28日前下發執行。
b)公司年度計畫主要依據上一年生產任務的完成情況、剩餘未完契約訂單情況、潛在的訂單預測情況、生產產能狀況及公司發展的總體要求等編制。
c)公司年度計畫必須反映公司年度計畫總產值目標、上下半年產值分布、產品大類(分離機械類、水電成套類、電力分包類、備品備件及其他等)產值分布等信息。
d)年度計畫發放範圍：董事長、總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部。
5.1.2 公司半年/季度生產計畫的編制、審批及發放
a)公司半年/季度生產計畫由生產管理部根據公司年度計畫組織事業部、供應協作部主管及相關人員於每半年/季度開始前一個月的28日前召開專門會議確定下一個半年/季度生產目標計畫。
b)公司半年/季度生產計畫由生產管理部編制，事業部會簽，經總經理批准於前一個月的30日前下發執行。
c)公司半年/季度計畫發放範圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門。
5.1.3 公司月生產計畫的編制、審批及發放
a)生產管理部於每月21日前根據公司季度計畫及當月生產任務完成情況編制下月生產計畫初稿送各事業部審核確認，23日前各事業部將一些需調整的信息反饋給生產管理部，生
產管理部根據反饋意見結合內外部資源情況進行適當調整並最終確定公司月計畫。
b)公司月計畫必須反映各事業部應完成的項目節點、供應協作部應回廠的外購件、下料工段及表面處理工段應完成的具體任務等內容。各事業部可直接用公司月計畫指導本事業部的月度生產安排，也可根據公司月度計畫重新編制事業部的月計畫。
c)公司月生產計畫由生產管理部編制，事業部審核，經生產管理部主管批准於25日前下發執行。
d)公司月生產計畫計畫發放範圍：總經理、經營部門、生產管理部、事業部、財務部、物資管理部門及各車間。
5.2 事業部工號/項目計畫的編制、審批及發放
a)事業部工號/項目計畫以公司年度/半年/季度/月生產計畫及臨時的緊急訂單為依據編制，工號/項目計畫必須詳細反映該工號/項目技術準備時間、各個裝配/零部件的加工工序及節點時間、要求回廠的外協/外購件及回廠時間、大件熱處理及表面處理時間、板材下料完成時間等信息。
b)事業部工號/項目計畫由事業部安排計畫管理員在生產通知下達後及時編制，事業部領導審批後執行。
c)事業部工號/項目計畫發放範圍由事業部根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.3 車間/工段月度計畫、機台計畫/班組計畫、周計畫的編制
5.3.1 車間/工段月度計畫的編制及審批
a)車間/工段月度計畫以公司季度/月生產計畫及事業部工號/項目計畫為依據編制，車間月度計畫必須詳細反映當月本車間準備完成的各個項目的起點到計畫完工節點間各節點的計畫完成時間及班組/機台安排，同時反映出與車間當月計畫有關的外協/外購件要求回廠時間、板材下料完成時間等信息。
b)車間/工段月度計畫由各車間安排計畫管理員於每月27日前編制完成，車間領導審核，事業部領導批准後執行。 c)車間/工段月度計畫發放範圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.3.2 車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫的編制
a)車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫以車間月計畫為依據，機台計畫/班組計畫由車間計畫管理員於每月28日前編制完成，周計畫由車間計畫管理員於每周六編制完成。 b)一般的機台/班組計畫、周計畫由車間領導審核，事業部批准;關鍵機台(五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑)計畫由事業部審核，生產管理部批准。
c)車間/工段機台計畫/班組計畫、周計畫發放範圍由各車間根據實際需要決定，但必須送一份到生產管理部，以便生產管理部對生產計畫進行監控與協調。
5.4 車間各類計畫可以合併編制但相關信息必須表達明確、清晰，指導性強。
5.5 銷售急需的計畫外產品，可編制臨時計畫優先安排。 6 生產計畫的調整
6.1 生產計畫的調整情況生產計畫執行遇到如下情況時，需要調整生產計畫：
a)訂單的增加、減少或取消導致生產量變更。
b)設備、人力或原材料的配備無法配合生產任務如期完成。c)生產過程及其他因素改變導致計畫無法實施。
d)突發事故影響了生產計畫的如期完成。
6.2 生產計畫的調整流程及要求
6.2.1 各項計畫一旦確定，原則上不允許隨意變動，確有異常情況需要調整生產計畫時，按照需調整的生產計畫的原審批程式進行。特彆強調：關鍵機台(五米及以上立車、2米及以上臥車、200T及以上鏜床、數控龍門銑)計畫不得隨意插入計畫外的部件，如確實需要調整，必須經生產管理部批准。
6.2.2 如果事業部、車間/工段在計畫外加入其它生產任務而又不影響原有生產任務的按時完成，可由事業部、車間/
工段協調安排，但需通報生產管理部。
7 生產進度控制
7.1 生產管理部及各部門計畫管理員應隨時了解和掌握生產過程的實際情況及生產進度。如發現生產進度延誤時，應督促相關部門改善並及時通報，以確保生產計畫按時完成。
7.2 對影響生產進度的問題，由生產管理部負責要求相關部門或車間整改，並落實具體責任人和具體整改日期。對於所有阻礙計畫執行得問題，都必須在既定的時期內由專人負責進行整改;對於整改協調過程中出現的爭議要及時報總經理協調和解決。確保生產計畫的嚴肅性和可執行性，以推動生產計畫的按時完成。
7.3生產管理部負責公司總體生產計畫控制，負責對影響生產計畫執行的部門和個人進行考核。
8 生產計畫總結
8.1各部門計畫管理員根據生產計畫完成情況，比較計畫與
實際情況的差距並進行相應的分析，進而提出改進意見。8.2 生產管理部對生產計畫各項指標進行分析，每月一小結，查找生產計畫未達成的原因。將突出的重點問題發布至各相關部門，督促各部門對存在問題予以改善並檢查改善效果，以不斷提高生產計畫達成率。
9 附則
本制度由生產管理部提出本制度授權生產管理部負責解釋
本制度自發布之日起施行