⒉ 進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系化，epc項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工序工作的程式化和工程各專業工序驗收工作的過程化。
㈡ 進一步加大契約和費用管理的力度
該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由於該工程在中石油至今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協定》規定的由業主承擔的外協費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主契約，僅有一份《總承包協定》，也只是個大的框架協定，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主契約相差甚遠。為了降低epc項目的契約管理風險，下一步將重點推進與業主之間的工程主契約和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低契約管理風險和財務管理風險。
㈢ 加大施工安全管理
隨著集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團公司政策和安全管理制度採取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。
作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和施工用電等高風險作業上，對於以上容易出現安全事故的作業嚴格實行作業票制度和工序驗收制度，同時，把施工項目部及其分包商納入到epc項目部安全管理範圍中來，建立安全大體系並制定相關安全獎懲條例，按周、月、季、半年度和年度進行安全管理大評比。
三、 結束語
在國內epc工程管理模式多樣、管理經驗不足的情況下，對於我們第一次做國內epc工程即是挑戰，同樣也是機遇。我們的隊伍是年輕的，上進的，好學的，勇於接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問題和難題是複雜多樣的，只要我們敢於應對，隨機應變，一切都會迎刃而解，這樣做下去，到項目結束時，我們收穫的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項目管理經驗。