年底採購管理工作總結範文 篇1
在當前經濟形勢下，降低採購成本對企業的經營業績起著至關重要的作用，企業的採購價值在利潤中的貢獻比重愈發突出，採購管理工作已經悄然演變成企業的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在製造業中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。採購不僅直接參與影響企業的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉率等間接提升企業的競爭度。因此，推動企業採購管理工作的不斷變革與創新，將是企業生存與發展的重要課題。
一、傳統採購管理模式的優點
傳統採購管理模式經過多年的發展演練，有其自身的諸多優點，集中表現在：
1、計畫、倉儲、採購、質檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。
2、根據企業的生產流水線和經營流轉設定的採購流程簡單明了，易於操作和業務人員上手，台賬報表和數據清晰直觀。
3、注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。
二、傳統採購管理模式的不足之處：
不論是分散採購還是集中採購，都是基於傳統採購管理理念下的採購管理方式的選擇，其設定的“縱向一體化”的工作流程來推動採購行為，因此，在實際業務過程中，一些先天不足難以在管理中迴避，存在與當前經濟形勢不匹配的地方，已經逐漸顯示出無法經濟效率的實施採購管理的薄弱之處。集中表現在以下方面：
1、企業採購只注重價格。傳統採購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價格牽制上，對材料的質量、交貨周期、履行風險等問題通常採取事後把關的方法加以控制，一旦後續某個環節產生影響，對企業的生產已然造成損失和不利局面。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，只應適用於短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業帶來最大的利益。
2、採購質量控制成大難題。傳統採購管理模式下，企業方不主動參與供應商的貨物質量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質量標準來進行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優勢，必然會採取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產品質量大打折扣而影響採購利益和後續的招標執行。
3、採購審批流程嚴謹但效率不高。各部門間工作配合不流暢。由於在採購各環節分屬不同部門執行，各部門都專注於各自領域的工作重心，努力使自身工作達到最優，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協調的聯動性，極易出現本位主義。例如，採購部門為降低交貨風險，會採取人為加大採購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。計畫部門注重計畫的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生產部門對材料質量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了採購、物流成本。
4、供應商管理工作的缺失。這是傳統採購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統採購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業的責任感。供應商管理工作的缺失，會造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無認證規範，素質良莠不齊，隊伍極不穩定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業支持度有限，當碰到企業效益起伏或資金短缺等局面時，採購難度亦大大增加。
5、採購組織建設的逐漸弱化。在中國，處於買方市場的很多企業，會不由自主的把採購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸忽視了對採購隊伍的建設和採購人員的培訓教育，對採購人員的業務技能沒有規範的評價體系和標準。然而現實情況是市場變化越來越大，採購技術發展越來越快，採購技能要求越來越高。如電子商務技術的發展，材料技術的發展，企業生產技術的提高與革新，採購信息在網路時代瞬息萬變。採購組織的建設應儘快跟上這些因素的變化，採購人員的甄選錄用也應儘快走上專業化道路。
6、信息化管理、定額消耗管理、採購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處於模糊不清的階段，採購信息的傳遞也沒能發揮出較大作用。而目前企業還只是重視直接採購成本（即採購價格）的管理，對採購的附加成本（隱形成本）則幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業材料綜合成本
分析的重要工具也不能發揮出作用，因而對採購物料的質量、利用率、適用性評價只能是片面的。
三、供應鏈模式的主要內容和對採購管理的要求
馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後把產品送到消費者手中的講供應商、製造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式”。20xx年國標GB/T18354-20xx《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業，所形成的網路結構。它包括兩部分結構：一是企業內部供應鏈，強調企業內部計畫、採購、物流、製造、銷售、財務、契約管理等系統間的協調和並串聯；二是外部供應鏈，即企業與供應商之間的供需關係的搭建，即實施外部資源的控制和管理。
採購管理是對材料從供應商至企業組織內部移動的管理過程，是企業供應鏈管理的基本活動和最有價值環節之一。它既是企業內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈的連線點。供應鏈模式下對採購管理理念提出了變革性的要求：
1、採購活動的精細化。供應鏈模式下，不再憑經驗採購和管理，各項採購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴謹的衡量指標來予以指導和評價。例如在採購計畫方面，有計畫完成率、合格率、經濟批量訂貨、即時採購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時交貨率、安全庫存、最低（最高）庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質量
達標率等。都可以通過對這些指標值的計算分析與跟蹤，來不斷最佳化採購管理。最終使採購能在適當的時間、向適當的對象採購適當數量的物料，做到即時採購、即時供應、即時生產。
2、採購流程的最佳化和再造，變事後控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統採購流程事後監督與控制占了採購部門大部分時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質量問題對生產造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在採購實施前，設定了供應商開發、引進環節。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開展工作，變事後糾正為事前預防、事中監督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業的風險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求採購流程開展清除不必要的步驟，簡化非增值環節任務整合、流程自動化等最佳化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上達到業務與智慧型交叉和融合，提高採購效率。流程最佳化還可以解決有效授權的問題，防止業務人員權力過大。
3、採購視角的擴大。供應鏈模式下，採購管理不僅局限於採購領域的工作，還賦予了採購管理新的內涵。即採購部門不僅僅只是採購部門的採購，而是企業整體的採購。採購的短期目標是提高採購質量、降低採購成本、降低庫存和周轉時間，長期戰略目標則是提高整理供應鏈的利潤。採購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計畫、物流、製造、銷售、財務、契約等多方位角度，審視採購所應該為內部和外部提供的服務是什麼？即採購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破採購壁壘，提高採購參與度和透明度。供應鏈下強調的是採購價格的執行度與最最佳化，而並不盲目追求最低價格。
年底採購管理工作總結範文 篇2
20xx年，政府採購工作在局黨組的正確領導和高度重視下，在各有關部門的大力支持與配合以及聯動科室協助下，繼續認真貫徹落實《政府採購法》，依據向黨組年初制訂的工作目標，圍繞財政中心工作，不斷規範政府採購管理體系、運行機制和監督體系，創新工作方法，穩步推進，積極探索，各項工作取得了新的進展。一年來實現政府採購計畫預算金額為17119。3萬元，實際採購金額15977。5萬元，較上年同期增長1。6%，與市場均價相比節約資金1637。8萬元，節約率10。3%，採購資金財政直接支付率達83%，主要做了以下幾項工作：
一、制度建設先行
針對我市協定（定點）供應商管理中存在機制不活等問題為進一步規範行為、服務、誠信等方面，制訂了《XX市政府採購定點供應商準入及考核管理暫行辦法》【武財發[20xx]92號】，作為今後一個時期和現行政府採購協定（定點）供應商管理，規範性的便於操作的檔案，從而進一步規範協定（定點）供應商行為。按照市委政府、市紀委監察局有關公務用車存在的不規範性問題，為進一步加強全市公務用車管理結合全市“十大問題整治”公車治理工作，出台了《XX市黨政機關公務用車管理辦法》【武紀發[20xx]8號】，使全市公務用車管理有章可循。
二、加強部門協作，細化採購預算編制。
只有控制住了項目和資金，財政的監管職能才可以更好的發揮。一年來，我們按照《政府採購法》的規定，為編制20xx年度政府採購預算，制定了20xx年的政府集中採購目錄，並以政府檔案形式下發到鎮（處）和市直87個一級預算單位；並設計了20xx年的政府採購預算計畫表，要求各預算單位對照20xx年的政府集中採購目錄具體內容，根據本單位工作需要和財力可能，在進行認真細緻地調查研究基礎上，本著“保證需要，考慮可能，勵行節約”的原則，實事求是、完整、準確、及時地編報本單位20xx年政府採購預算計畫。目前已有72個預算單位編制完成並報送採購科。通過匯總20xx年度政府採購預算計畫17119。3萬元。對於中央專項、省專項、預算列支或追加的資金，及時由採購單位和專項資金管理單位向財政政府採購管理機構進行調整或補充報送政府採購預算和計畫。全年，共編制政府採購預算78家，應編100%，政府採購計畫上報下達率100%。
三、夯實基礎工作，實現政府採購“擴範圍、上規模”
20xx年，我們積極採取措施，使政府採購氛圍和規模不斷擴大。全年採購規模已達到15977。5萬元，比20xx年增長2220。9萬元，增長率為16%。採購項目已全面覆蓋了貨物、服務、工程。在繼續做好通用類項目採購的同時，逐步將項目預算、工程設計、跟蹤審計等特殊項目逐步納入了政府採購範圍，增面擴量效果明顯。
一是按照省政府辦公廳、XX市政府辦公室年度政府採購目錄要求，結合實際科學制定20xx年度政府採購目錄及限額標準。在保持採購目錄與以前年度基本穩定的前提下，對部分項目進行了適當調整，減少並降低了部分採購項目的“門檻”為擴大採購範圍和規模的奠定了政策基礎。
二是充分明晰政府採購的組織形式。根據政府採購法律規定，並充分考慮我市政府採購發展狀況，將政府集中採購、部門集中採購和分散採購有機結合，明確了各自的實施範圍，調動了採購單位實施政府採購的.積極性。
三是有效發揮多元化、多層次的政府採購執行體系的作用。在充分發揮部門集中採購的關鍵性作用的同時，根據法律規定和上級要求，並遵循市場經濟大發展規律，積極穩妥地引導、規範已認定的政府採購代理機構，促使其相互借鑑，發揮優勢，提高效率改善服務，為範圍和規模的擴大注入新的活力。
四、注重關鍵環節，著力監管機制。
（一）把握採購的執行環節，做到公開、透明、規範。
執行就是對政府採購行為的落實，其行為規範必須程式化，缺一不可也是政府採購工作最為核心的環節。
第一，信息發布公開化：信息發布是政府採購“三公”必備條件之首，只有通過媒體向社會發布相關採購信息，才能使政府採購高度透明。我們堅持對相關信息、程式、文書、定標原則、評標過程和中標結果在湖北省政府採購網、市政府採購專欄及XX市公共資源中心招投標網上及時地公開，使全社會和所有潛在投標人知曉政府採購，參與政府採購，監督政府採購。。
第二，結合實際，依法核定採購方式採購方式合理化；按照《政府採購法》等相關規定，針對公開招標、競爭性談判、詢價採購等的適用類別，核定科學合理合情的採購方式，確保採購方式規範化。
第三，全程聯動監督常態化；所有的採購執行，我們都邀請市紀委監察局與公共資源交易管理局一道全程跟蹤監督，在評標和定標完成後，作為一個固定程式，要聽取紀檢監察和審計部門的意見，特別是對是否存在傾向特定投標人的問題，要有專題意見，重大特殊項目必要時聘請公證部門予以公證。
（二）政府採購的監管不僅要貫穿於採購活動的本身，更要延伸到採購活動的全過程。近年來，我們在履行職責監管的同時，按照"對採購人的監管不越位，對集中採購代理機構監管不錯位，對協定供應商的監管不缺位"的原則，把監管做細做到位。
針對我市政府採購協定（定點）供應商，自20xx年以來一貫制，未進行公開招標重新確定存在機制不活、服務不到位、價格偏高等問題，在客觀條件有限的情況下，認真組織一次兩個回合的監督檢查活動，依據《XX市政府採購協定（定點）供應商準入及考核管理暫行辦法》，對全市現有八大類28家定點供應商進行一次全面的開卷和閉卷式檢查，檢查達100%，總數平均分為96。5分，高低得分相差10分。較為真實的查出了存在的問題，針對不同情況及促使存在問題得到了有效的整改。收到了良好的社會效應。
五、紮實規範推進公務車管理
1、按照市紀委工作安排，全市“十大”整治工作中公車治理工作，我們作為成員單位，根據《湖北省黨政機關公務用車配備使用管理辦法》（鄂辦文[20xx]109號）和《XX市黨政機關公務用車配備使用管理實施細則》（黃辦文[20xx]36號）和《XX市黨政機關公務用車配備使用管理實施細則》（武辦文[20xx]49號）檔案精神，組織專門人員新建立完善明細台賬；針對一直以來我市公務用車管理沒有一個部門和單位清楚全市公務用車底數，為徹底摸清全市公務用車情況，我們投入大量的精力，認真核查每一個部門、單位的每一輛公務用車，按單位實行一車一表的形式，詳細錄入車輛車型、購置時間、排氣量、購置價格等詳細數據及車輛外形圖片，分別以紙質表格和電子檔案兩種形式建立，所有單位法人代表簽字、蓋章予以確認。到目前為止，全市100家行政事業單位（含雙管垂直管理單位）各類公務用車合計544輛，其中轎車374輛，越野車34輛，商務車136輛；三類車型中包含31輛救護車，專業特種車7輛，執法執勤車154輛。
20xx年元月至十月份以來，因工作需要全市累計新購和更新公務用車42輛（其中更新32輛，新購10輛），全部車輛執行和審批是一致，沒有一輛超標情況發生。
2、積極配合XX市公務用車管理部門關於全市公務用車超標車輛及越野車的清理登記工作的通知，完成了XX市公務用車超標車輛及越野車的清理工作，針對上級以前年度調配、下撥等形式的各類車輛，存在排量超標問題，結合全市十大整治公務用車清理工作，及時對上級調配（如：農機監理站、廣電局等）九個單位13輛公務用車及時進行了封存，並明確任何單位和個人不得擅自使用對超標的12輛公務用車進行了封車。
年底採購管理工作總結範文 篇3
基於供應鏈模式的採購管理工作探討
在當前經濟形勢下，降低採購成本對企業的經營業績起著至關重要的作用，企業的採購價值在利潤中的貢獻比重愈發突出，採購管理工作已經悄然演變成企業的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在製造業中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。採購不僅直接參與影響企業的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉率等間接提升企業的競爭度。因此，推動企業採購管理工作的不斷變革與創新，將是企業生存與發展的重要課題。
一、傳統採購管理模式的優點
傳統採購管理模式經過多年的發展演練，有其自身的諸多優點，集中表現在：
1、計畫、倉儲、採購、質檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。
2、根據企業的生產流水線和經營流轉設定的採購流程簡單明了，易於操作和業務人員上手，台賬報表和數據清晰直觀。
3、注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。
二、傳統採購管理模式的不足之處：
不論是分散採購還是集中採購，都是基於傳統採購管理理念下的採購管理方式的選擇，其設定的“縱向一體化”的工作流程來推動採購行為，因此，在實際業務過程中，一些先天不足難以在管理中迴避，存在與當前經濟形勢不匹配的地方，已經逐漸顯示出無法經濟效率的實施採購管理的薄弱之處。集中表現在以下方面：
1、企業採購只注重價格。傳統採購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價格牽制上，對材料的質量、交貨周期、履行風險等問題通常採取事後把關的方法加以控制，一旦後續某個環節產生影響，對企業的生產已然造成損失和不利局面。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，只應適用於短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業帶來最大的利益。
2、採購質量控制成大難題。傳統採購管理模式下，企業方不主動參與供應商的貨物質量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質量標準來進行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優勢，必然會採取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產品質量大打折扣而影響採購利益和後續的招標執行。
3、採購審批流程嚴謹但效率不高。各部門間工作配合不流暢。由於在採購各環節分屬不同部門執行，各部門都專注於各自領域的工作重心，努力使自身工作達到最優，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協調的聯動性，極易出現本位主義。例如，採購部門為降低交貨風險，會採取人為加大採購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。計畫部門注重計畫的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生
產部門對材料質量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了採購、物流成本。
4、供應商管理工作的缺失。這是傳統採購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統採購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業的責任感。供應商管理工作的缺失，會造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無認證規範，素質良莠不齊，隊伍極不穩定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業支持度有限，當碰到企業效益起伏或資金短缺等局面時，採購難度亦大大增加。
5、採購組織建設的逐漸弱化。在中國，處於買方市場的很多企業，會不由自主的把採購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸忽視了對採購隊伍的建設和採購人員的培訓教育，對採購人員的業務技能沒有規範的評價體系和標準。然而現實情況是市場變化越來越大，採購技術發展越來越快，採購技能要求越來越高。如電子商務技術的發展，材料技術的發展，企業生產技術的提高與革新，採購信息在網路時代瞬息萬變。採購組織的建設應儘快跟上這些因素的變化，採購人員的甄選錄用也應儘快走上專業化道路。
6、信息化管理、定額消耗管理、採購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處於模糊不清的階段，採購信息的傳遞也沒能發揮出較大作用。而目前企業還只是重視直接採購成本（即採購價格）的管理，對採購的附加成本（隱形成本）則幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業材料綜合成本
分析的重要工具也不能發揮出作用，因而對採購物料的質量、利用率、適用性評價只能是片面的。
三、供應鏈模式的主要內容和對採購管理的要求
馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後把產品送到消費者手中的講供應商、製造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式”。20xx年國標GB/T18354-20xx《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品更新換代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業，所形成的網路結構。它包括兩部分結構：一是企業內部供應鏈，強調企業內部計畫、採購、物流、製造、銷售、財務、契約管理等系統間的協調和並串聯；二是外部供應鏈，即企業與供應商之間的供需關係的搭建，即實施外部資源的控制和管理。
採購管理是對材料從供應商至企業組織內部移動的管理過程，是企業供應鏈管理的基本活動和最有價值環節之一。它既是企業內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈的連線點。供應鏈模式下對採購管理理念提出了變革性的要求：
1、採購活動的精細化。供應鏈模式下，不再憑經驗採購和管理，各項採購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴謹的衡量指標來予以指導和評價。例如在採購計畫方面，有計畫完成率、合格率、經濟批量訂貨、即時採購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時交貨率、安全庫存、最低（最高）庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質量
達標率等。都可以通過對這些指標值的`計算分析與跟蹤，來不斷最佳化採購管理。最終使採購能在適當的時間、向適當的對象採購適當數量的物料，做到即時採購、即時供應、即時生產。
2、採購流程的最佳化和再造，變事後控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統採購流程事後監督與控制占了採購部門大部分時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質量問題對生產造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在採購實施前，設定了供應商開發、引進環節。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開展工作，變事後糾正為事前預防、事中監督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業的風險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求採購流程開展清除不必要的步驟，簡化非增值環節任務整合、流程自動化等最佳化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上達到業務與智慧型交叉和融合，提高採購效率。流程最佳化還可以解決有效授權的問題，防止業務人員權力過大。
3、採購視角的擴大。供應鏈模式下，採購管理不僅局限於採購領域的工作，還賦予了採購管理新的內涵。即採購部門不僅僅只是採購部門的採購，而是企業整體的採購。採購的短期目標是提高採購質量、降低採購成本、降低庫存和周轉時間，長期戰略目標則是提高整理供應鏈的利潤。採購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計畫、物流、製造、銷售、財務、契約等多方位角度，審視採購所應該為內部和外部提供的服務是什麼？即採購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破採購壁壘，提高採購參與度和透明度。供應鏈下強調的是採購價格的執行度與最最佳化，而並不盲目追求最低價格。