計畫策劃 篇1
一、超市業態發展迅速，市場機會巨大。
1、中國超市發展迅速。
超市，就是實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，並用工業化分工機理對經營過程進行專業化改造的零售業態。
中國零售業領域正在發生巨變。以超市為代表的現代零售業態異軍突起。據資料，超市在中國的發展速度是全世界最快的，至1998年12月底，國有連鎖超市1150餘家，擁有門店21000個，即便亞洲金融風暴之後的經濟低迷時期，超市的增長速度仍達68%。在短短6年時間裡，國外用了幾十年時間發展起來的各種超市模式，都出現在了中國市場上。
超市的高速發展，除了中國經濟發展的帶動作用外，還源於其自身的優勢——創造消費者利益。與傳統商業形態相比，超市的優勢表現在：購物的便利性、購物的廉價性、購物的舒適性、購物時間的節約性等方面。由於這些優勢，超市對傳統商業形成了衝擊甚至有取而代之之勢，造成了百貨商店、小型雜貨店的勢微。
2、超市，理想的投資機會。
需要看到的是，中國目前的超市形態與國外相比，仍處於初始階段，遠不成熟。
體現在：a、個體私營雜貨店仍大量存在。這些雜貨店的共同特徵是：貨品品種少，購物環境差，管理手段落後，採購成本與零售價格高，分散經營，等等。這在國外已開發國家中早已被現代規模化的超市取代了。
b、國內大多數成規模的連鎖超市中，同樣存在無超市經營管理的現代化理論指導，貨品管理、財務管理落後，賣場虛大，與銷售額不成比例，門店選點不準，服務、陳列、配送貨不統一等問題。
這些問題啟示我們，超市領域是一個潛力巨大而又未被有效占領的領域，因而是華邦公司介入超市領域的一個巨大的市場機會。
如何抓住這一機會?粗略的構想是，根據本地區的市場消費情況與市場競爭情況，選準超市形態;培養、培訓具有現代超市經營理論的管理人員，制定與國外接軌的科學、系統的管理制度;配備現代化的經營設施與管理設備;實施連鎖經營，做到統一標識、統一核算、統一配送貨、統一陳列、統一管理、統一服務規範，一句話，以國外超市經營的標準，主打國內市場，運用管理理念、經營手段的優勢取得競爭的成功。
二、化邦公司經營超市的構想
1、總體構想
華邦投資管理有限公司正在籌建的連鎖超市企業，總部擬設廈門。
我們的目標：近期目標是在2—4年內成長為分店遍布全省的全省性連鎖超市企業，擁有50-60家連鎖門店，並進一步跨省運作。中期目標是，5—10年內，在全國20餘個省區設店，成為一個全國性的連鎖超市公司，擁有近千家門店，並設法在海外上市;長遠目標，是進一步進入東南亞市場，成為在亞洲部分地區擁有分店的超市公司，並進一步跨洲運作。
我們企業的經營特色，除具備一般連鎖超市商品豐富、價格便宜的特徵外，更體現在營造一種輕鬆舒適的購物環境以及提供更加優質多樣的服務上。同時，我們將採用更科學的管理模式，塑造具有鮮明特色的企業形象，努力使資金周轉更順暢快捷，資信度更高，信譽更好。
我們企業的經營策略是，避開大城市，特別是迴避與國際性大型連鎖企業在大城市的直接競爭，集中力量拓展中小城市及經濟較發達的農村城鎮市場，成為此類市場中的領導者。
我們超市的形態以小型連鎖為主，具體來說，我們把分店劃分成三種類型：
a、一類店，面積約300—500平方米。具有宣傳企業形象的作用，同時可作為區域市場的旗艦店或總店，承擔一定的管理、協調職能;
b、二類店，面積約200平方米。主要用於向中小城市中的大型社區、區域性商業中心以及農村城鎮市場提供較為豐富的商品，滿足顧客多方面的生活需求;
c、三類店，面積約100平方米。作為中小城市的社區店，主要作用是向生活區內居民提供方便、快捷的購物場所，滿足居民對一般食品、日用品的日常需求。
一般的做法是，在中小城市中，我們將在商業區、交通樞紐、區域性商業中心、大型社區的商業街一帶開設少數一、二類店;大量選擇有市場空間的居民區出入口、公用建築、區內商業街一帶開設三類店。這樣即宣傳了企業形象，又牢牢吸引當地居民，成為區域內市場的領導者。
在小城鎮，我們將以一、二類店為主，利用資金、管理等方面的優勢，拉開與當地零散經營業者的檔次，面向城鎮內所有顧客提供商品和服務，搶先確立在此類城鎮內市場領先者的地位;
2、近期計畫內主要目標市場的市場情況及經營構想
(1)、廈門市
a、市場情況：
總人口130餘萬，其中市區人口約60萬。另有外來人口約50萬。人均收入約1000元/月，在食品及日用消費品方面的人均消費支出約500元/月。
商業方面，舊有商業街是中山路;新市區擴展迅速，形成了新的區域性商業中心和居民區內的商業街，有較大市場空間。
交通方面，公路交通十分便利，公交汽車是最重要的交通工具，腳踏車、小巴做為補充性交通工具存在。
b、 競爭情況：
全市性競爭對手(即A類競爭者)為閩客隆、倍順超市。前者是私營企業，現有12 家分店，總面積逾7000平方米，其分店面積差別很大，大者1090平方米，小者約260平方米;後者是法國人開設的連鎖店，企業形象、管理方式較具外企風格，現有9家分店，正在籌劃第10、11家分店。分店面積一般在100—200平方。
區域性競爭者(B類競爭者)為小區內超市，一般面積在50—100平方，經營管理都是傳統型的，商品大同小異。此類競爭者數量較多。
C、經營構想：
做好企業形象宣傳的同時，大力發展三類店，集中精力拓展居民區內市場。
具體說，在市區交通樞紐一帶設一類店1家，做為總店，同時做為宣傳展示企業形象的視窗和舞台;企業經營的重點是在居民區出入口、公用建築、區內商業區一帶開設三類店，牢牢吸引住區內顧客，成為區域內零售業的市場領先者。
(2) 漳州市
漳州市總面積12600平方公里，總人口約450萬。農村人口以農業、林業為主業，城鎮居民以小商業為主業。人均月收入300—400元，但區域間差別很大。
漳州行政區劃分成薌城區、龍文區(二區構成漳州市區)、龍海市、長泰縣、華安縣南靖縣、平和縣、漳浦縣、詔安縣、雲霄縣、東山縣等2區1市8縣。
現以薌城區、龍海市為例做一分析。
薌城區：
a、市場情況：
薌城區為漳州市區的主體，屬地級市。人口約50萬，其中城市居民23萬，另有約10餘萬外一人口。人均收入約600—700元/月，人均消費支出約480元/月。
商業方面，舊有商業區以勝利西路兩側，新華南北路和延安南北路中間的區域。目前城區向西南、東南擴展，新建住宅第一層習慣於性的建成小店鋪，使新居民區四周街道形成了新的小商業街。
交通方面，大約70%的人以腳踏車、機車為主要交通工具，其次為步行或乘三輪車。公車很不發達。
b、競爭情況：
同類超市競激烈。A類競爭者中，薌客隆是最大的連鎖超市，共7家分店，分店面積在160—300平方米之間。目前正在準備開設長泰、南靖分店。 其次為吉馬購物，有3家分店，面積差別委很大，小者380平米，大者逾1000平方米。 再次為信義超市(2家)、新裕超市(2家)。
B類競爭者中有萬鑫、佰鑫、華百、興華、百貨大樓等。
AB類對手的商品價位普遍低於廈門。
另有佳德士便利連鎖店，目前有70餘家分店，計畫在10月份達到80家。分店面積一般在10—20平方。部份商品為自有品牌。
此外，還有閩南小商品批發市場，面向農村市場。
c、經營理念：
漳州市區面積小，不存在大的居民小區，個人購買力相對較低，出行以腳踏車機車為主，同類超市間存在激烈競爭。
針對這些特點，我們擬以一類店介入市場，店址選在市區交通樞紐或商業區，以具有現代氣息的企業形象、相對較低的價位吸引顧客，站穩腳跟;隨著城市新區的開發轉而擴展三類店，吸引居民區顧客，最終成為城市內主要的市場領先者。
龍海市
a、市場情況：
龍海市為縣級市，市區人口約6—7萬，加外來人口3—4萬，計10餘萬人。居民以從事小商業為主，人均收入約500元/月，人均食品、日用品消費支出約300元/月。
商業方面，商業區相對集中。目前龍海市正處於舊有商業模式向新商業模式過渡階段。國有商業企業如百貨大樓、紡織品公司、人民商場等受制於舊體制，失去了活力，但又控制著市內最佳位址的店面;而現代意義上的新型的超市企業尚處於萌芽階段。
龍海市主要商業區正準備全面拆遷改造。
b、競爭情況：
有影響的競爭對手是興華超市，面積約320平米(兩層)，商品品種少，價信位高，管理鬆懈，企業形象類似於廈門市的B類店。
另一方面，該超市客流量卻很大，(20：00—21：00，進入顧客數為294人)顯示該市場空間很大。
c、經營構想：
以一類超市形式進入市場，在商業區一帶選址。以超市的現代氣息、豐富而便宜的商品、和相對舒適的購物環境吸引全市區的消費者，成為市場領先者。
這一方式適用於其它類似的小城鎮。
(3)、泉州市
泉州市總人口約650萬，另有外來人口約100萬。人口密度較高，且分布不均，70%集中在鯉城區、石獅市、晉江市、南安市、惠安縣等沿海一帶。
泉州行政區劃分成鯉城區豐澤區洛江區石獅市晉江市南安市惠安縣安溪縣永春縣德化縣等3區3市4縣。
在市場情況與競爭情況方面，泉州、石獅、晉江類似於漳州，而其它市縣類似於龍海。故可採用大體相同的經營構想。
(4)其它地區
計畫在未來2—3年內，通過借鑑泉漳廈連鎖超市的經驗，開拓沿海地區的莆田、福州周邊地區等區域市場。
3、初步計畫。
在這一分階段，我們的基本理念如下：
目標顧客：廈門、泉州、漳州市區——門店周圍500米以內(或5-10分鐘行程內)年齡在15-40歲的城市居民，其中尤以白領和單身族為主;
學校內——在校大學生;
雲霄、詔安等縣級市——城內14—40歲居民。
貨品種類：顧客感覺最方便、最常用的生活必需品，如：
所有家庭食品、速食品;
洗衣清潔用品;
個人衛生美容用品;
菸酒類;
襪子內衣類;
低價日用品;
小五金;
報刊雜誌、文具用品等，賣場約一半面積搞非食品、
經營特色：突出快速、方便，滿足例常性購買或便利購買的需求;以產品質量高服務親切，擁有現代化的設備區別於一般傳統雜貨店;
毛 利：爭取18—25%的毛利;
管理原則：在良好的分工的基礎上，做到：
簡單化，即作業程式簡單化，減少不必要的報表與手續;
制度化，即制度手冊作業程式明確，新手也能順利接手;
專業化，即專業分工，各司其職;
標準化，即採購、訂貨、收付、陳列布局等均有標準程式。
計畫策劃 篇2
為貫徹實施市局教育工作會議精神和鎮社區教育工作意見，切實做好我鎮社區教育培訓工作，為全鎮培訓更多更好的高素質新型農村實用人才，根據鎮情，研究制定我鎮20xx年社區教育培訓工作計畫。
一、指導思想
以“三個代表”和江蘇省人民政府辦公廳《關於加強繼續教育工作推進學習型社會建設的意見》(蘇政辦20xx年183號)為指針，以“構建終身教育體系，形成全民學習、終身學習的學習型社會”為目標，以改革創新為動力，以服務為宗旨，充分發揮社區教育中心的功能作用，以“全員、全面、全程”的社區教育，滿足社區居民對各種學習教育的迫切需求，構建終身教育體系，創建學習化社會，努力提升社區居民的人均受教育年限，形成規範化、制度化、法制化的社區教育，努力促進社區三個文明建設，為新街鎮經濟建設提供智力支撐。
二、目標任務
1.安裝寬頻，及時更換社區教育網站內容。
2.建立村民學校做到有桌子、有班子、有活動場所、有專人負責、有活動內容、有培訓資料。
3.對照市局考核目標開展各類培訓活動。中心全年辦班50期以上(其中實用技術培訓24期以上)，老年教育12期以上，企業職工培訓12期以上，勞動力轉移培訓完成市交任務。做到圖片、文字資料相結合，確保從業人員培訓率在50%以上。
4.與鎮科協、老齡委等單位配合開展青少年校外教育活動。
5.與鎮中心幼稚園配合做好0—3周歲嬰幼兒看護人的消防安全、食品衛生、交通安全常識的培訓工作，辦好家長學校。
6、配合鎮勞服所完成市下達的農民創業培訓任務。
7、配合鎮組織、宣傳等科室做好學習型組織(單位)、個人的評比工作。
計畫策劃 篇3
［聲音］：鞭炮聲
［畫面］：農家院子裡面張燈結彩過春節的情景
［突然一轉］［聲音］：停止鞭炮，一陣瑟瑟寒風［畫面］：貧瘠的土地和農民在土地上無助的樣子
［演播室］：觀眾朋友，你剛才看到的這組畫面就是重慶合川＊＊鎮去年春節和今年春節的情景，這樣鮮明的對比，無不讓人產生疑問，是什麼讓這裡的節日如此靜悄悄呢？其實就是我手中拿著的這顆在小不過的種子了。一顆種子能改變他們的命運嗎？是什麼給了這顆種子這么大的魔力呢？這話，可要從去年說起——
鏡頭機位保持，主持人扭頭，鏡頭慢慢推向側後方的熒幕
［畫面］：記者採集到的去年，合川＊＊鎮農民去到的鎮上＊＊店裡買的種子，當時這裡的價錢比正常價錢低了50％，結果紛紛搶購——
［畫外音］：2003年9月，重慶合川＊＊鎮當地的農民沒有去以往鎮政府供應點買種子，而是紛紛來到鎮上一個名叫種子供應店一下子購買了將近3000公斤的糧食種子，原因是這裡的糧食種子比供應點便宜將近50％。
［畫面］：大家買、播種的情景和玉米很小，結不出果實同期聲：農民介紹現在地里的遭遇［畫外音］：原本以為這可給自己省下了一大筆錢，第二年可以好好的過春節了，沒想到播下的種子到春節了還沒有反應，這克急煞了那裡的莊稼漢。於是他們跑到當初的種子店論理。［畫面］：種子店、老闆［畫外音］：同期聲老闆說這是河南進來的，責任不在他們身上，叫他們找河南的廠家。
畫面從熒幕中拉出來，慢慢移向主持人
［演播室］：春節，家家戶戶都是忙裡忙外的籌備著，本應該特別熱鬧，遇到這檔子事，看來啊，真是熱鬧不起來了。難道，當地的百姓當初圖的小便宜真的就啞巴吃黃連，有理說不清了嗎？
鏡頭機位保持，主持人扭頭，鏡頭慢慢推向側後方的熒幕
［畫面］：當地農民到處走，去政府、去種子店討公道。
［畫外音］：當初的低價讓他們上當受騙，給當地農民真是一次慘痛的遭遇。地里顆粒未收，眼看著過年豐收的指望也泡了湯。
［畫面］：孩子們可憐巴巴的看著鏡頭［畫外音］：當地政府得知這一情況，立即組織專人進行了調查，原來這家名望為種子店的老闆以每10公斤5元的低價，從河南進來的。沒有經過相關部門的測試和許可，沒有獲得種子公賣的資格。［畫面］：執法人員來到種子店查看手續、執照和種子情況，沒收一些非法進口的種子，對老闆進行罰款、對店面進行封閉！
畫面從熒幕中拉出來，慢慢移向主持人
［演播室］：看似一個很好的結局，我們能高興的起來嗎？合川＊＊鎮冷清的節日熱鬧的起來嗎？農民朋友一直視莊稼為生命，種子就是這個生命不可缺少的血液。不知道這個種子店當初進種子的時候有沒有想到過，您的行為給大夥帶來的是什麼呢？這樣關乎當地百姓生計的事兒，咱可不能昧著良心啊！好，感謝關注《黃金十分》。朋友們，明晚再會！［音樂起］鏡頭機位保持慢慢拉遠，主持人在左側，右側出字幕電視專題節目黃金十分策劃文案飛雪