物業調查報告 篇1
我們於20xx年3月至4月期間，對物業服務行業經營和發展狀況進行調查和對比。我們主要查閱了專業機構發布的行業研究報告，以及各上市物業公司的招股說明書和年度財務報告。同時，與物業一起對部分先進物業企業進行走訪調研。現將調查情況報告如下：
一、物業管理服務行業現狀
（一）管理規模。
20xx年，物業服務企業綜合實力500強企業（下稱“500強”）營業收入[1]達到3,407.48億元，同比增長20.33%，占行業總營收的32.41%。其中，基礎物業服務收入2660.53億元，占比78.08%；增值服務收入746.94億元，占比.92%。500強企業管理項目82,574個，管理面積133.76億平方米，比上年同期增長12.53%。其中，住宅物業管理面積占比59.97%。
20xx年，深圳市物業服務企業營業收入[2]達到1103.億元，在管物業項目數量20,591個，在管物業項目的總建築面積27.09億平方米，同比增長1.54%。其中，本市物業項目的數量7,361個，建築面積6.12億平方米。
（二）行業發展趨勢。
1、物業管理行業處於規模為導向，面積為王的發展階段，呈現強者愈強、弱者愈弱的現象。小型物業公司面臨愈來愈嚴峻的市場考驗，需要在管理模式上多學習、多借鑑，推陳出新，才能在市場中求生存、謀發展。
（1）中國物業服務百強企業（下稱“百強”）在20xx-20xx年間的市場占有率[3]分別為29.44%、32.42%、38.85%和43.61%，呈現逐年提升的趨勢，反映出市場集中度在持續提升。百強企業規模擴張的主要方式有：
第一，收併購是最直接、有效的擴張方式。近年來，物業行業由於的輕資產、低風險及增值服務模式的逐漸深入，逐步贏得了資本市場的青睞。20xx年至20xx年總有隻有6家物業服務企業上市，20xx-20xx年上市物業服務企業數量分別達到了6家、12家、17家。從20xx年新上市物業服務企業募集資金用途來看，擬用於收併購及戰略投資的資金比例占融資淨額的60%-70%，這直接導致了20xx年成了物業企業的“併購大年”，年內發生70餘起併購事件。
第二，依託關聯公司開發、合作、布局優勢，穩健擴張規模。20xx年，百強企業中有開發背景的企業數量占比近八成，這些企業的管理面積中約六成來自關聯的房地產開發公司。百強企業承接或積極爭取關聯公司獨立開發項目、合作開發項目的物業管理權。
第三，市場化拓擴充第三方物業項目。百強企業憑藉高品質服務和專業化團隊，積極參與市場競標，提升第三方全委項目中標率。如，20xx年，綠城服務市場外拓項目中標率高達71%;永升生活服務近年來市場化項目中標率也保持在40%左右。
第四，抓住非住宅物業領域新機遇，大力拓寬服務邊界。隨著後勤服務社會化改革進一步深化,以及在政府鼓勵社會資本參與公共服務領域等政策引導下，百強企業積極承接政府機關、國有企業、事業單位等相關物業管理服務，順勢切入體育場館、交通樞紐等公共服務領域，開闢外拓新渠道，進一步加速規模擴張。
（2）疫情後CRIC(中國房產信息集團)的一項調查顯示，由於健康、安全和維護要求提高，約三分之一的住宅小區考慮更換物業管理公司。而領先物業管理品牌有望獲得更多現有項目的青睞。72%的業主表示品牌聲譽是物業管理公司選聘決策的決定性因素。花旗集團調查也顯示，三分之二家庭願意支付更高的管理費，而一線城市願意接受更高管理費的家庭占比高達71%。小型物業公司面臨嚴峻的市場考驗。（本段資料來源於第一太平戴維斯《中國物業管理》20xx.4.2）
2、增值服務是物業行業未來發展的重心。
增值服務主要包括面向社區生活服務的業主增值服務和與房地產產業鏈相關的非業主增值服務。業主增值服務包括空間運營、房屋經紀、電商服務、家政服務、家居服務、汽車服務、社區金融及養老服務等。非業主增值服務包括案場服務、工程服務及顧問諮詢服務等。
由於住戶需求的不斷演變以及成本上漲帶來的經營壓力，同時得益於網際網路信息技術的成熟，物業企業利用與大量消費群體關係密切的獨特優勢，逐漸拓展增值服務並取得了一定的成效，未來發展空間廣闊。
20xx年，500強企業增值服務收入達746.94億元，比上年同期增長30.03%，占總營業收入的.92%，較上年增長1.64個百分點，增值服務收入持續增加。
由於業主增值服務並沒有形成固定和成熟的商業模式，行業仍處於布局摸索階段，部分頭部企業目前更重視規模的擴張。增值服務估計會在規模發展結束後迎來高速增長。
3、重視數位化智慧型化建設，為企業實現營業收入的提升開闢新途徑，並實現企業降本增效的目的。
20xx年，有30餘家百強企業智慧型化建設費用超千萬元，大部分企業智慧型化建設費用投入在100-500萬元之間。從20xx年新上市物業服務企業募集資金用途看，上市物業服務企業重視智慧型化系統和社區平台建設，擬將約10%-20%的資金用於建設社區生態，是募集資金的第二大用途（第一大用途是收併購及戰略投資）。數位化智慧型化的運用主要體現在以下方面：
（1）物業服務企業藉助O2O概念，搭建智慧社區平台及移動網際網路平台（主要是APP的套用）。一方面為業主提供基礎物業服務，如繳納物業管理費、物業保修及投訴等，快速、便捷地與業主建立緊密聯繫，形成天然的流量入口，另一方面，通過自營、供應商合作、戰略投資等多種方式拓展增值服務種類，不斷拓展服務範圍，最佳化資源利用，針對剛需和高頻需求提供服務。
（2）運用數位化、智慧型化技術，改變管理模式，降低人工成本，提升工作效率和服務品質。基於物業管理工作中很多屬於重複性較高的勞動密集型工作，技術解決方案的套用可以實現流程自動化和精簡化，在提高透明度、明確責任劃分的同時，還可以降低人工成本，提升工作效率和服務品質。在監控能力及運營效率提升的前提下，還可以跟蹤評估項目運營的可持續性，進行針對性提升。
二、經營績效分析及建議
（一）毛利率情況。
20xx年，500強企業平均毛利率為15.02%，百強企業平均毛利率為24.02%。部分上市公司毛利率為：中海物業.95%，碧桂園31.65%，雅生活36.72%，佳兆業美好29.99%，保利物業20.29%，綠城服務18%。
20xx年，物業毛利率為6.80%，比500強企業毛利率低8.22個百分點，也明顯低於上市公司毛利率。（物業的毛利率6.8%，是按照20xx年的考核匯總表數據，收入調增 XS、LA的空置管理費收入247.54萬元，調減空間運營收入按五五分成後的收入281.85萬元；成本不含稅費支出、財務費用和管理費佣金，包含固定資產折舊，和原未計入考核但實際已發生的利潤和其他收入提成48.51萬元。）
（二）營業收入情況。
物業20xx年收入4,452.40萬元，較上年增長3.49%。物業服務收入2,713.23萬元，占總收入的60.94%；增值服務收入732.39萬元，占總收入的16.45%；停車場收入1,006.78萬元，占總收入的22.61%。物業營業收入對比情況如下表：
1、物業服務收入分析。
（1）物業費收繳率：ch管理處的物業費收繳率偏低。
20xx年，500強企業物業費平均收繳率為94.93%，其中住宅物業費收繳率91.38%；百強企業物業費平均收繳率為93.06%，其中住宅物業費收繳率91.63%。在管住宅面積占比較高（80%以上）且有披露相關信息的上市物業服務企業平均收繳率是：碧桂園95.20%，濱江服務96.80%，建發物業95.30%，銀城生活服務91.10%。
物業的平均收繳率為96.94%，高於500強和百強企業住宅物業費的平均收繳率，且高於上市公司的平均收繳率。物業六個管理處的收繳率在91.69%-99.74%之間。其中，ch管理處為91.69%，明顯低於其他管理處。
物業各管理處物業費收繳率及物業費平均水平對比如下表：
（2）物業費單價：ch管理處的物業費單價偏低。
20xx年，500強企業物業費平均單價為3.09元/（平方米·月），其中住宅物業費單價為2.11元/（平方米·月）；百強企業物業費平均單價為3.86元/（平方米·月），其中住宅物業費單價為2.09元/（平方米·月）。根據中信證券《數據倉庫系列-中國物業管理行業定價洞察》（20xx.2.10），其跟蹤的深圳4758個小區中，有服務物業信息的小區4,496個，物業費平均數為2.9元/（平方米·月），中位數為2.6元/（平方米·月）。其中，20xx年至20xx年入住的小區中，物業費在2元以下小區占比20.1%，物業費在2.5元以上的小區占比67.7%，且以單價2.5元-3元/（平方米·月）的小區居多，占20xx年至20xx年入住的小區30%。詳細情況見下表：
20xx年，物業的物業費平均單價為2.71元/（平方米·月），其中：CH管理處物業費平均單價為2.04元/（平方米·月），明顯低於其他管理處，低於深圳小區物業費單價中位數2.6元/（平方米·月），且低於深圳市同期（20xx年-20xx年）入住的約79%的小區。
（3）管理建議。
物業改善和提升CH管理處的現場管理品質，提升業主滿意度，進而提高物業費收繳率，提高物業費單價。如CH管理處物業費單價能達到深圳物業費中位數水平2.6元/（平方米·月），則每年物業費收入增加224萬元。
2、增值服務收入
20xx年，500強企業增值服務收入占營業收入的比率為.92%，百強企業的同口徑數據為23.97%。
從增值服務的具體細項來看，20xx年，百強企業更加注重對業主的線下服務,重點發力居家類增值服務。家政服務與家居服務收入大幅增長，占業主增值服務總收入比重分別為11.58%、10.48%，較上年提升了3.57個百分點、6.67個百分點。百強企業業主增值服務收入占比情況明細見下圖：
20xx年，物業增值服務收入占營業收入的比率為39.06%，比百強企業的23.97%，高15.09個百分比。物業開展的增值服務中，空間運營收入占增值服務收入的62.56%，是物業最主要的增值服務業務，其次有案場服務和集團商鋪代管服務，分別占增值服務收入的17.05%和16.00%。與百強企業相比，物業開展的增值服務業務類型比較單一。在百強企業，業主增值服務中的房屋經紀、電商服務和家政服務，以及非業主增值服務中的工程服務和顧問諮詢服務屬於占收入比重較高的主要增值服務項目，但物業尚未開展以上服務項目。物業與百強企業增值服務收入明細對比如下：
針對以上問題，管理建議如下：
第一，物業應嘗試開展更多類型的業主增值服務。目前，物業的管理費收繳率良好，停車場飽和運營，要再提高管理費收入和停車場收入存在一定的難度。物業可以嘗試開展房屋經紀、家政和家居服務，因為這些業務可以線上下開展，沒有規模效應，符合物業的實際情況。這些業務可能在近期較快成為物業的收入增長點。
第二，金XX集團可嘗試與物業合作工程設計諮詢服務。一方面可以使設計的房屋更具有實用性，節約後期的物業管理成本;另一方面也有利於集團土地增值稅等稅費的稅務籌劃，降低金XX集團綜合稅費開支。
（三）營業成本情況。
1、人工成本。
（1）人工成本占營業收入的比率：比率略微偏高。
20xx年，500強企業人工成本占營業收入的比率為44.86%，百強企業的比率為44.90%。且百強企業中，有60.50%的項目對清潔衛生實行業務外包，43.49%的項目對綠化實行業務外包，24.92%的項目對秩序維護實行業務外包。如按物業的實際外包情況進行調整（即，清潔衛生和綠化實行業務外包，秩序維護不實行外包），則百強企業人工成本占營業收入的比率為42.69%。
20xx年，物業實際支出人工成本2,203.43萬元，占營業收入的47.46%。比百強企業的42.69%，高4.77個高分點。如按百強企業的占比標準計算（CH管理處的管理費按2.6元/（平方米·月）計算，含LA、 XS的空置管理費，下同），物業的費用開支應為1,981.90萬元，實際超支金額2.53萬元，超支比例11.18%。人工成本支出與行業情況相比偏高。具體情況見下表：
註：1、營業收入為20xx年考核收入4452.40萬元，加上 XS、LA的空置管理費247.54萬元，加CH管理處管理費漲價後可多收取的管理費收入224.45萬元，減空間運營收入按五五分成後調整的收入281.85萬元。
2、人工成本包含工資薪金、福利費、職工教育經費、勞動保險/公積金、一伙食費，不含福利費中中秋及春節的業務招待費用68.25萬元，不含本部人工成本，包含已實際發但未納入考核的其他收入和利潤提成（按權責發生制）45.51萬元。
（2）人均在管面積：嚴重低於百強和500強企業。
20xx年， 500強企業人均在管面積為5,325平方米/人，百強企業人均在管面積為6,496平方米/人。部分上市企業的人均在管面積情況如下表：
20xx年，物業編制人數為302人，為使物業的人均在管面積與500強及100企業具有可比性，按百強企業對清潔衛生、綠化及秩序維護的外包比例，來調整物業的編制人數，物業調整後的編制人數為358人（調整過程：編制人數302+清潔人數xx6.5*自有清潔人員比例(39.5%)+綠化人數36*自有綠化人員比例(56.51%)-安管人數169*外包安管人員比例(24.92%)），調整後的人均在管面積為3,548平方米/人，比500強企業的人均在管面積5,325平方米/人，少1,777平方米/人。
如按500強企業的人均在管面積標準5,325平方米/人計算，則物業編制人數應為239人（按百強企業對清潔衛生、綠化及秩序維護的外包比例）。如按目前物業的實際外包情況（即，清潔衛生和綠化實行業務外包，秩序維護不實行外包），調整後的編制人數為208人（調整過程：239人-清潔人數140*自有清潔人員比例39.5%-綠化人數32*自有綠化人員比例56.51%+安管人數169*外包安管人員比例24.92%），比編制人數302人，少94人；比20xx年3月底的實際在崗人數268人（不含前介部8人），少60人。物業編制人數及實際在崗人數均嚴重超過行業水平。
（3）薪資水平：物業部分員工薪酬水平偏低，薪酬結構有待改善。
根據本次走訪的部分先進物業公司的結果（詳見附屬檔案），物業維修工的平均年稅前收入約66,507元，高於XHZS物業的61,552元，與RC物業的66,200基本持平，但低於ZZ物業的72,200元和HRY物業的60,000-75,800元；物業管家的平均年稅前收入約69,590元，高於XHZS物業的52,720元和RC物業的66200元，但低於ZZ物業的72,200元和HRY物業的60,000-75,800元。物業的維修工和管家的薪酬在行業中屬於中等偏下的水平。
目前，物業無工齡工資，維修崗的月度績效發放比例一般為90%-100%，差異金額為50-80元，月度績效的差異未明顯體現員工的工作能力差異，不利於員工穩定和留住工作能力強的員工，薪酬結構有待改善。
（4）管理建議。
第一，建議物業嘗試改變管理模式，適當運用數位化、智慧型化手段，提升員工工作效率，最終達到精簡人員，節約人工成本的`目的。
第二，建議物業進行行業內各崗位的工資的水平調查，調整工資水平與行業接軌，保證相關崗位員工的勝任能力。
第三，建議物業調整薪資結構，保證員工的穩定性，並能留住大部分工作能力較強的員工。如增加工齡工資，加大相同崗位不同員工之間月度績效的差距。
2、清潔衛生費。
（1）相關費用占營業收入的比率：清潔衛生費超支嚴重。
百強企業清潔衛生費占營業收入的比率為5.68%。且百強企業中，有60.50%的項目對清潔衛生實行業務外包。因此，如百強企業對清潔衛生全部實行外包，則費用占營業收入的比率分別為9.39%（5.68%/60.50%）。
20xx年，物業清潔衛生項目全部實行業務外包，費用支出728.68萬元，占營業收入的比例為15.70%，比百強企業的9.39%高6.31個百分點。如按百強企業的占比標準算，物業的費用開支應為435.93萬元，實際超支金額292.74萬元，超支比例67.15%。該項費用超支非常嚴重。從具體管理處看，超支情況較嚴重的是XS管理處、LA管理處和CH管理處，超支金額分別為1.34萬元、76.79萬元和79.32萬元，超支比例分別為150.22%、108.63%和47.64%。具體情況見下表：
註：營業收入為20xx年考核收入4452.40萬元，加上 XS、LA的空置管理費247.54萬元，加CH管理處管理費漲價後可多收取的管理費收入224.45萬元，減空間運營收入按五五分成後調整的收入281.85萬元。
（2）行業調查情況。
根據本次走訪的先進物業公司的標準，普通住宅按建築面積每一萬平米配備一名清潔人員，單價約為3200元/人*月。如按此標準計算，物業需要約140名清潔人員（考慮可能存在的特殊原因，在按標準計算的127人的基礎上，另增加13人），比物業20xx年實際人數xx6.5人，少56.5人。年支出少204.68萬元（不含稅），人數超支比例40.36%。該項費用超支非常嚴重。
（3）管理建議。
第一，物業應根據行業標準和項目實際情況，重新核實各項目的清潔人員編制，達到節約開支的目的。
第二，對於不同檔次的項目，應建立不同的清潔服務標準和檢查標準。我們發現，XS管理處清潔費人均單價為3616元，明顯高於物業其他管理處的2700元-3080元，物業公司回復，是因為配合XS管理處後期售樓，項目需要達到更高的服務水平。但查看契約發現，約定的服務標準和檢查標準與物業其他項目相同。建議物業根據不同項目的檔次，建立相應的服務標準和檢查標準。
第三，建議調查清潔衛生費用長期超標準的原因，並引以為戒，避免以後再次出現類似的情況。
3、綠化費。
（1）相關費用占營業收入的比率：比例基本正常。
百強企業綠化費占營業收入的比率為1.57%。且百強企業中，有43.49%的項目對綠化實行業務外包。因此，如百強企業對綠化全部實行外包，則費用占營業收入的比率為3.60%（1.57%/43.49%）。
20xx年，物業綠化項目全部實行業務外包，費用支出184.17萬元，占營業收入的比例為3.97%，比百強企業的3.60%高0.37個百分點。如按百強企業的占比標準算，物業的費用開支應為167.13萬元，實際超支金額17.04萬元，超支比例10.20%。該項費用開支總體基本正常。從具體管理處看，超支情況較嚴重的是XS管理處，超支金額為32.xx萬元，超支比例為103.95%。具體情況見下表：
（2）行業調查情況。
根據本次走訪的先進物業公司的標準，普通住宅按綠化面積7000-8000平米配備一名清潔人員。如7000平米/人計算，物業需要約29名清潔人員，比物業20xx年實際人數36人，少7人，年支出少30.91萬元（不含稅，按物業綠化平均單價3900元計算），人數超支比例24.14%。由於20xx年的實際人數已減少到32人，因此，目前該項費用開支總體基本正常。
（3）管理建議。
物業應核實XS管理處綠化費用是否合理。
三、其他經營管理建議
（一）品質服務管理。
物業應將工作重點逐步轉移到改善與提升服務品質上。鑒於目前，物業預算能實現盈虧平衡，實現財務上的獨立生存，物業應將工作重點轉移到品質建設上。具體措施有：
1、建議物業建立維修、清潔、綠化、安保和管家服務的標準化流程，明確每個相關崗位的職責,確保崗位職責的具體明確，具有可操作性。並有配套的檢查和考核規範。
2、重視信息化建設，儘量用科技化手段實現品質標準化的管理。物業應繼續完善目前已經開發完成的內部管理軟體思源APP、釘釘軟體，提高軟體的使用率。將標準化流程固定在系統中，保證標準化流程的執行不打折扣。同時，努力實現全部工單信息化，提高工作任務的回響速度，保證服務質量。
3、在績效考核中，降低財務指標的分值占比，增加滿意度調查結果的分值占比。目前考核中，財務指標占比70%，不考核滿意度調查結果。建議將財務指標占比調低到50%以下，滿意度調查結果占比增加到20%以上。建議自費聘請第三方進行滿意度調查，也可使用物業協會、政府部門等的調查結果作為考核依據。
4、集團相關部門應定期、獨立對物業公司標準化流程的執行情況進行檢查，並將檢查結果反映在績效考核中。
（二）績效考核管理。
1、建議物業對考核指標進行層層分解，最終將考核指標明確、具體得分配到基層員工。
目前，集團將考核指標下達給物業後，物業會將指標分解給各管理處。但是，考核指標並未分解給本部的職能部門，也未分解給各項目的基層員工。職能部門只是按部就班的工作，並不清楚如何努力才能更有效的達成考核目標；各項目負責人也不清楚如何帶領團隊共同努力完成考核目標。具體建議如下：
（1）建議物業將考核指標先分解給各職能部門，由各職能部門再分解到項目，職能部門是該項指標的負責人。如財務指標分解給財務部門，滿意度調查指標分解給品質管理部門，離職率等指標分解給行政部門。各部門對相應指標的總體完成情況負責。
（2）建議各項目將指標繼續分解給基層員工。如將管理費收入指標分解給每個管理員，將加班費用分解給安管等部門，滿意度調查指標分解給清潔、綠化、安管、維修等部門負責人。保證基層員工對自己的指標任務清楚明確。
2、調整績效考核指標。
根據本次走訪的先進物業公司的情況，各公司均採用關鍵指標考核的方法對物業公司進行績效考核。績效考核指標均包含財務指標（30%-40%）、滿意度指標（10%-40%）和安全管理（扣分項）等。財務指標一般考核總收入、收繳率、利潤等幾項關鍵指標。物業的財務指標考核，具體到每一項收入（管理費收入、停車場收入、其他收入等）和支出（人工成本、水電成本、公共設施維修、其他費用等）。
由於物業按明細項目制定年度預算，且審批流程規定，超預算的費用項目須經集團審批，建議改變財務指標考核方式，僅考核關鍵財務指標，如總收入、收繳率、利潤等，不考核支出的具體細項。
附屬檔案：《物業管家和維修工薪資對比表》
[1]500強企業的數據來源於：中物研協和上海易居房地產研究院中國房地產測評中心，《20__物業服務企業綜合實力測評報告》，下同
[3] 百強企業的數據來源於：中國指數研究院與中國房地產top10研究組，《20xx年中國物業服務百強企業研究報告》，下同
[4].光華物業的物業服務收入不含本部的佣金收入，停車場收入不含歸屬集團的月卡收入,租賃佣金收入併入多種經營服務收入。
物業調查報告 篇2
物業管理與老百姓的生活息息相關，近年來，隨著城市建設的快速推進，居民對加強小區物業管理的要求越來越迫切。我社區虹橋一、二村自去年經老小區改造後引進物業進駐小區管理已一年時間了，針對一年來物業管理情存在的一些問題進行了調查與思考，現將調查情況分述如下：
一、一年來物業管理取得的成效
1、物業管理觀念日益得到重視。由於物業管理聯繫著千家萬戶，與居民民眾的日常生活息息相關，已成為政府、社會、居民關注的熱點。隨著我市人民生活水平的不斷提高，人們對生活質量的要求也會不斷提高。所以，居民、社會、及政府對住宅小區的管理要求也隨之提高。現在是否有一家擁有品質高、服務好、信譽佳的物業管理企業來為住宅小區服務已普遍成為居民百姓購房時重點考慮的內容了，開發建設單位同樣也經常把小區今後擁有優良的物管企業服務作為其售房時的一個重要賣點。在小區交付入住後，廣大居民百姓也非常關心其居住小區的物業管理狀況，開始積極參與到小區內的各項物業活動中來。同時，政府也不斷加大力度，進一步引導和規範物業管理市場，並積極籌措資金改善老小區環境，將其納入物業管理範疇。整個社會對物業管理的意識和觀念相對前幾年來說有了很大的改進，物業管理日益得到大家的關注和重視。
2、老小區物業管理有了改善。為改善舊住宅小區的居住環境，實現舊住宅小區基礎設施和環境改造的目標，我市近幾年投入大量的資金，加大了服務水平。
3、業主委員會過分強調維權，忽視對業主責任與義務的教育。業主委員會是業主大會的執行機構，是全體業主的“代言人”。目前，一些小區的業主委員會在維權中卻採取了不正當的形式，忽視了法律法規允許的維權範圍和形式。業主委員會也忽略了自身對業主的教育和引導責任。
4、物業管理收費較難。一是對服務不滿抵制交費。業主對服務的不滿，常常以不交物業費的.方式表達。如虹橋一村二村物業費收取率為78％。二是低收入群體經濟承受能力有限，不願交費。三是老小改造遺留問題影響交費。業主對房屋質量缺陷等開發遺留問題不能得到及時解決不滿，直接影響著物業費的收取，有些居民因對改造質量不滿、沒有停車位等遺留問題得不到解決而拒交物業費。
二、對策措施和建議
1、加快物業管理法制建設，完善物業管理政策。同時，根據我市的實際情況儘快制訂一些符合老小區的規章制度，建立完善的物業管理政策制度體系。使物業管理儘可能地有法可依，做到依法管理、依法行政走上良性循環的道路。
2、大力搞好物業管理宣傳，最佳化物業管理環境。隨著我市人民生活水平的不斷提高，人們對生活質量的要求也會不斷提高，城市的品位和城市的檔次也在提升，所以，居民、社會、及政府對住宅小區的管理要求也隨之提高。因此，我們社區要從管理的角度來講必須對物業管理有一個更高的標準，將物業管理的各項要求、有關法規政策，通過各種宣傳途徑向居民、社會、政府解釋、公布。
物業調查報告 篇3
一、調查目的：
為更深掌握書本上的物業管理理論知識與實際工作的相結合，用理論知識加深對實際工作的認識，用實踐驗證所學的物業管理理論，探求物業管理工作的本質與規律。通過對望開物業管理有限公司的`物業管理進行調查，能更深刻認識到物業內容，管理，服務，及其專業知識的運用。
二、調查對象
望開物業管理有限公司
三、調查成員：
劉梓程
四、調查方法：
資料法、問卷調查法、現場觀查法
一、公司簡介
望開物業管理有限公司乃長沙望城坡經濟開發區房地產開發總公司下屬專業從事物業管理的全資企業，公司成立於1995年，自成立以來，採取深圳物業公司的先進管理模式，創造了良好的服務形象，並成為長沙市首批物業管理企業的佼佼者。望開物業註冊資金1000餘萬元，資質為三級物業管理企業。公司下設方圓廣告公司、嶽麓區最大的室內集貿市場和機車市場，並擁有臨街商業門面4000多平米。雄厚的資金實力，規模健全的運行機制和廣闊的發展前景，使望開物業在市場競爭中形成了強大的優勢，先後接管瞭望城坡地區的望開區辦公大樓、開發區職工宿舍、四合院安置綜合樓、憩園小區等小型商住區3萬多平米的物業管理工作；接管了陽明山莊14萬平方米的大型住宅小區和長沙高新技術產業開發區“麓谷”市政設施3.5平方公里的物業管理工作，並且還負責管理開發區2.5平方公里的自來水管網。20xx年，公司又順利的接受了中國台灣鴻升置業的委託，管理其在長沙市中心開發的3萬多平米，22層超百米的高層綜合性樓宇“鴻儀大廈”。經過七年的發展，望開物業已擁有員工136人，管理人員32人，專業技術執證人員36人。其中，大專以上學歷占總人數的70%以上。望開物業的宗旨是“服務到永遠”。
二、存在的一些問題及解決方案
A.小區物業管理存在的問題及原因隨著城市建設的快速發展，房地產市場的逐步完善以及市民生活水平的不斷提高，小區物業管理矛盾也日漸突出，其中既有業
主和物業企業主觀上存在的問題，也有客觀環境制約帶來的問題。具體表現在以下幾方面：
一）業主對權利義務的認識不對稱。隨著住房商品化、私有化程度的提高，業主的維權意識日漸增強，對物業管理企業不斷提出高標準的服務要求，但也有相當一部分業主對自身應承擔的義務認識不清。表現為:一是房屋維修養護責任意識不強，“產權歸己，維修自理”的觀念沒有樹立；二是不服從管理，亂裝修、亂搭建屢禁不止，自律意識淡漠；三是不按時交納或不交納物業管理費，尤其是老舊小區。不交費的理由多種多樣，物業服務不到位自不必說，房屋質量等開發商遺留問題、鄰里糾紛、下崗等都作為不交費的理由。如此惡性循環，直至物業企業服務質量下降，乾脆關門走人，廣大業主也深受其害。。據了解，物業管理企業因收費難，物業管理工作難以為繼，無奈撤出。
（二）企業對管理服務的定位不準確，我市物業管理企業從業人員文化層次普遍較低，素質不高，很難樹立科學的管理和服務理念，加劇了業主和物業企業之間的矛盾。主要表現在：一是某些物業管理企業員工缺乏客戶至上意識，服務態度不端正，服務用語不文明，服務行為不規範，對業主的正當要求不能滿足，更談不上主動幫助業主排憂解難。特別是由於物業企業造成的問題也不能得到及時解決，直接影響物業管理服務水平的提高和客戶滿意度的提升，（在與業主的交談中了解到大門處的保全，總是歪歪斜斜的坐著，從來不盤查任何進出的人，哪些推銷員敲門推銷、貼小廣告方便得很）。二是物業管理企業從自身經濟利益出發，計程車棚、地下室等，用於經營謀利，產生的各種污染等負面影響直接侵害了業主的利益，（占用5樓架空層，並出租牟利，甚至還在5樓的屋頂花園養雞！5樓的設計用途是作為給全體業主休閒的場所，並計入公用面積要全體業主分攤了的。5樓的物業用房產權也是歸全體業主所有的，但現時已經被物業公司大肆出租！地下停車場是歸全體業主共同使用的，如有停車費收入也是歸全體業主所有的；即使只按每天停100台次車計算收費，業主每天就被物業公司侵占了1000元，一年就是好幾十萬！）
門口是物業用房被出租辦成了打字複印、賣煙的商店，進門以後是琳琅滿目的廣告，電梯更是廣告的世界（只是電梯間保持持續的髒）！電梯所到的每個樓層、包括電梯門本身，也被物業公司整成了廣告間。這還不包括不定期的接納各色商品占用大堂搞促銷
三、從來不曾存在的業主委員會，經物業公司一通莫須有的操作，呼的一下就成立啦！
從沒見到過委員會的委員們收集業主的意見和建議，倒是聽說了委員們有怎樣怎樣的費用和待遇。這才是真正可怕的！業主委員會流於形式。很多小區業主主人翁意識不強，放棄物業管理自主權，對成立業主大會參與物業管理漠不關心。業主大會召開難，作用發揮不夠，業主委員會並沒有實行真正意義上的自治管理，業主和物業管理企業之間的矛盾和問題因缺少溝通而無法解決，為小區物業管理和發展帶來隱患。
B.解決物業管理問題的幾點建議:
1、提高業主意識，加快業主委員會制度規範化。相關部門要指導業主選出真正能夠代表業主利益、熱心公益事業、有一定知識水平的人員主持、參與業主委員會工作，能夠在物業管理企業和業主之間起到橋樑作用，建立業主和物業管理企業之間的信任。業主委員會與物業公司簽訂物業管理委託服務契約，仔細斟酌條款，確定服務項目和服務費價格，並定期召開業主大會，監督經費使用情況，受理業主投訴。對於熱難點問題，物業管理企業在進駐小區時，要與業主簽訂公約，對違章搭建、垃圾處理、噪音油煙擾民、放養寵物和亂停車等問題約法三章，共同維護小區穩定。對於物業管理費用的收取，在物業管理公司內，著重的也是物業管理費，他是物業管理的關鍵，物業管理小區的基礎就是在於物業管理費，物業管理費用支撐著小區的日常工作的進行，對於物管費用的收取，小區內的業主的繳納意見就各抒己見了。通常大部分業主會主動繳納，但總有那么一小部分有各種理由拒交費用，要達到收費率高，也是一件很難做到的事，跟業主的素質也是有關係的。
2.（1）加強物業公司工作人員的培訓。讓他們明白自己的責任，職責，在每天的工作中要認真對待，應遵循公司的各種相關的規定，條例，認認真真的做好自己的工作。物業管理員要起到監督的作用。對於小區的保潔，保衛，環保，綠化等各項工作的展開，物業管理員，應對各位工作人員進行講解，對他們進行培訓.
（2）重視物業管理的重要基礎工作——設備管理。對於設備管理，管理處著重建立和完善設備管理制度;對各類設備都建立設備卡片;做好設備的日常檢查巡視，定期進行檢查、保養、維修、清潔，並認真作好記錄，發現問題及時解決。如對水池、水箱半年清洗消毒一次，進行水質化驗，以保證水質符合國家標準;發電機每月試運行一次;消防泵每月點動一次，以確保發生火災險情時，消防泵能正常使用。等等。
（3）搞好小區的清潔衛生，為小區樹立了良好的形象。同時小區衛生質量也是決定物業管理水平的重要因素之一。每天要對小區的清潔衛生工作情況及清潔工進行不定期的檢查和巡視。清潔用品，工具，殘舊的要及時更換，衛生間和公共區域的清潔用具要分開，公共區域抹布每季度更換一次；對小區每個角落都要做到落實，如公共場所沒有蜘蛛網，無積水，無塵土等；垃圾清運，垃圾清運是否準時，是否日產日清，清運是否乾淨，垃圾清運過程中散落地面的垃圾是否清掃乾淨，是否每周清洗垃圾桶內外一次
（4）所謂細節決定成敗，不管從事何種職業都有注意細節，特別是從事服務性工作的工作者，必須要一絲不苟，既然選擇了物業管理，就要對業主負責，不可以物業管理企業從自身經濟利益出發亂收費，或者收了費不做事。
3、在重大節日，物業公司與其接管的小區可以舉行晚會，增進物業公司與業主、業主與業主之間的感情，有利於日後的物業管理。
三：調查總結
1.在調查中，對於物業管理工作人員的工作內容切實真正的了解到了很多。作為一名物業管理員，在小區內，一定要做到認知負責，為區內的業主提供一個安靜，乾淨的公共環境，做事多多考慮業主，但不是所有都往業主身上想，做事應實際，真實，不欺騙作假。誠信真實的為業主服務。。
2.通過調查，對管理處的設施管理設施管理、事務管理、保全管理有了初步了解，加深了我們對物業管理知識的理解，豐富了我們的物業管理知識，使我們對物業管理工作有了深層次的感性和理性認識。
3.通過調查，我們了解到現在物業管理在社會上沒有得到全部人們的認同，因此我們應該加強物業管理重要性的宣傳力度，提高全社會對物業管理的認識。物業管理企業應加強與業主之間的溝通及自我宣傳，使公眾對這新興行業有正確的認識，令每一位消費者及社會各方面人士都積極地參與，以消費者的眼光審視物業管理企業的經營行為、服務行為是否規範。尤其注重與新聞媒體溝通，利用報刊、電台、電視等各種途徑對物業管理政策、作用和服務內容進行大規模的宣傳。同時，使新聞媒體了解行業的政策法規和特點，體會到物業管理行業的酸、甜、苦、辣，取得他們的理解、同情和支持，從而通過媒體的正面引導，推動物業管理行業健康地發展和壯大。