從大處著眼，從小處著手，把大事做好，把小事做精，做一個有執行力、有品質的風電人！ ——題記
戰略相同，績效為何不同？為什麼目標和結果之間總是存在著一定的差距，是什麼東西起了決定性的因素？參加質量月演講比賽，獲得了《贏在執行》這本書，才明白它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程，它就是執行力。
執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效的解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性先結合的重要體現。一個企業有無執行力關鍵看有沒有選對合適的人，聯想集團董事長柳傳志先生說過這樣一句話，所謂執行就是選擇合適的人（會執行的人）放在合適的崗位上去任用他，柳傳志找到了自己的“得力大將”總經理楊元慶。1996年楊元慶領導的聯想pc（個人電腦）一舉打破了國內個人電腦市場多年來被外國品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌pc主導中國市場的信心和決心。
執行力缺乏是一種“企業病”，執行力的缺乏會導致企業內的各種“病毒”迅速蔓延，很多管理者都會把缺乏執行力的原因歸咎於各個方面，往往忽略了從自己身上找根源。古人云：其身正，無令則行，其身不正，雖令不從，歸根結底執行力是管理者意志的體現，如果領導不能起模範帶頭作用，最後的結果只能是相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了，制度變成了雷聲大雨點小，企業的規章制度，文種方案變成了一紙空文。1997年面對著亞洲金融危機的洗禮，三星董事長李健熙以個人資產填補三星汽車虧損，並將自己的最愛賣給了法國雷諾汽車，並在企業大力宣傳“有功從下面開始，有過從上面開始”的企業文化，XX年後三星電子躋身於世界前三甲，有人問李健熙，你搞這個企業很辛苦吧，競爭對手一定不少，李健熙說：“我哪有那么多的對手，我前面就只有美國的ce與日本的索尼，只要超過他們兩個我就是世界第一。
韓國三星的崛起並不是偶然，而是必然，很多時候裡面的道理我們都懂，他的經營理念我們都用過，只是我們在執行的時候大打折扣，總經理要求的事情，高層領導執行80%，中層領導執行80%，員工執行80%，那么它的執行情況只有80%*80%*80=51.2%，看看我們的工廠，似乎也不缺乏這樣的情況，天天抓精益生產、抓現場、抓成本，卻沒有達到我們預期的效果，檳榔渣還是堵死了下水道，辦公桌沒人整理，垃圾車有各種丟棄的材料······不是我們的方法錯誤，也不是我們的執行力度不夠，更不是領導沒有一如既往的堅持，而是我們在執行一件事情的時候忘記了咬牙，忘記了做到力求完美，忘記了精益求精。
如今企業想做大事的人太多，而願意把小事做完美的人太少，在市場經濟狼吞虎咽的今天，一個做事不力求完美的人是不可能成功的，同樣一個企業的領導班子如果不力求完美，那么這個企業很難在社會上立足。好像、似乎、將近、大約都成了“差不多”先生的代名詞，就是這些辭彙導致許多重大的決策停留在紙上，許多重點工作落在了表面上，許多宏偉的目標成了海市蜃樓。
提高執行力就要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細緻些、再細緻些的作風，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣的執行好各項重大戰略決策和工作部署，把小事做細，把細節做精。