總述：
一、代建制管理工作的範圍：從項目立項到工程竣工驗收移交全過程，包括了：可行性研究、環境影響評估、項目建議書、征地拆遷到設計、監理、施工單位的招標確定、工程的施工過程、竣工驗收移交過程、保修責任期配合工作等等。
二、代建制的管理思路：以代業主的身份負責項目的開發報建、報批、項目實施期的日常處理工作，而其中較為關鍵的是：
1、 對監理單位的管理工作；
2、 對涉及單位的管理工作；
3、 對施工單位的管理工作；
4、 對甲供材料單位的管理工作。
5、 對上級領導部門（業主、使用單位、政府各相關部門）的協調配合工作。
三、總的來說：由於代建制推行的時間並不長，相關的政策法規並不完善，例如：取費偏低、報建工作的合法身份尚未明確等，加上代建單位必須面對的多頭管理（業主、使用單位、政府各相關部門）常常各方指導意見不統一，導致目前代建工作普遍陷入“進退維谷”的局面，市場的健康良性發展仍有待政策的出台及時間的磨礪。
正 文
本文將從四個不同角度結合本人從事代建工作的管理經驗進行分析：
一、項目前期（指尚未正式開始施工前的準備工作階段）
這期間代建方主要關注重點是項目前期準備工作的完成情況，包括代建契約的簽訂、項目報建工作的推進、項目可行性研究報告、
這期間有個比較關鍵的節點就是修建性詳細規劃，項目前期的修詳規（此部分待整理）
二、設計階段
設計階段包括方案設計、初步設計、擴初設計、施工圖設計。
談到設計就不得不談談對設計院的管理工作了，而談到管理設計院就不得不說設計招標，而作為甲方在設計招標前就必須完成一項工作那就是設計任務書，可以參考一些國內國際類似的項目案例很有借鑑價值，再結合項目的實際、業主、使用單位的需求、總投資等等編制設計任務書。設計任務書必須包括工程的規模、項目的投資額（其實還應該有一個設計限額，防止設計出的圖紙超投資，而根據我所了解的幾個項目毫無例外的都死在這個環節，一來是由於沒有預留空間的將設計限額提供給設計院，而設計院的圖紙一般都難免缺漏項，也有可能是甲方的項目建議書或者設計任務書的時候就已經漏項，最終導致超投資。二來一般的設計院對投資控制沒什麼概念，所以設計出來的圖紙一般都會超投資，而此時再來調整設計或者斬項就會顯得異常困難，業主方肯定想要功能多樣化，而投資額卻限死了，重新大幅度調整設計也不太現實，工期來不及了）。所以，設計任務書應儘量的完備，也應大力要求設計院必須限額設計。扯遠了，繼續談設計招標，對設計院的管理工作貫穿整個項目實過程，從最初的初步設計、修建性詳細規劃開始就要與設計院打交道。所以作為代建方在設計招標時就應進行控制，要在資格預審時將技術能力低、資質差的單位排除。
承接上面的話題，對所有單位的管理其依據都無非是契約，在此著重講講設計契約。作為甲方（無論是代建制或是項目管理制抑或是地產開發公司）都應在契約簽訂的時候儘可能的將以下幾點限制設計院的條款納入契約。
1、 在契約約定的時候設計院的進度款不能支付的太快，一來是因為設計師的提成是根據設計院收到的進度款的百分比支付的，如果甲方太早就支付了設計費的大部分，那么到了後期，特別是裝修期間，之間各專業之間的圖紙矛盾都將在此反映出來，而此時的工作無論對施工單位或是對甲方都是至關重要的，而唯獨從設計院的角度出發這不過就是各專業的配合問題，一般都會扔幾個新人在那處理，而將主設計師抽走。二來，如果過早的支付過多設計費，則到後期甲方已難以強有力的控制設計院，而如果還有大量的設計費在甲方手中，則甲方可以一貫保持對設計院的強勢地位。要相信在這個世界上契約只是一紙空文，只要有足夠的利益，那么契約將與白紙無異，只有把握了錢才能更好的控制各個單位。
2、 契約中應約定設計變更的限額，超出部分應對設計費按一定的比例進行扣除。以此來要求設計院在設計工作時必須謹慎、細緻。這樣有兩個好處，一是減少了一些不需要的變更，加快了項目進度；二來也對投資控制有很大幫助。畢竟變更少了，工期、投資都會相應的減少，也減少了施工單位的索賠機率。
3、 所有圖紙的審核或匯集的終點應該為建築設計師，只有建築設計才會有意識的對機電裝修的合理性進行比較全面的審核。只因目前我所接觸到的設計院，各專業配合出圖上都存在很大的問題，土建的不管你機電是否能安裝，機電的也完全不管你裝修是否能收口，而裝修的呢很多時候修改完裝修圖紙則完全不理你機電、土建是否能施工。所以所有的施工圖必須由建築設計師進行審核。而甲方在簽契約的時候就應寫明如果出現上述問題則將對設計院予以經濟制裁，只有這樣，從項目開始就貫徹這樣的思想才能減少由於設計失誤而帶來的損失，無論是工期抑或是經濟上的。