企業總結表彰會講話(三)：
各位同事：
緊張勞碌但是富有收效的20xx年過去了，充滿希望和勃勃生機的20xx年已經到來，在這這個辭舊迎新、承前啟後的日子裡，我首先代表企業感謝晨鳴國際大酒店各位同事們在過去的一年中所有的辛勤勞動。感謝大家為酒店發展作出的重要貢獻!
(剛才總經理從具體工作的角度對20xx年的工作做出具體的梳理總結，對20xx年工作做出了計畫和要求，這是非常重要和必要的。) 在20xx年憑藉酒店全體員工的一致努力取得了相當的成績，這些成績至少可以分為兩大類：
第一類，在經營方面取得的業績。20xx年全年的營業收入較20xx年增長667.2萬元，增長率為13.5%;就淨利潤而言20xx年較20xx年增長938.1萬元，增長率為26.7%;就經營利潤而言20xx年較20xx年增長923.7萬元;經營利潤增長率為79%。所有這些成績都來之不易，酒店在市場條件不近成熟、競爭日益激烈的環境下，整個年度能夠取得這樣的業績和成績的確是非常值得尊重和嘉許。 第二類，建設性的成績主要體現在四個方面：
1、制度建設方面，20xx年下半年開始除了在常規環節、常規項目、常規層面上加強制度建設，修訂和豐富了在管理、作業等一系列的制度內容;更為重要的是，我們開創了很多機制類及其配套的制度建設。比如，大家已經了解和感受到的酒店新的工資機制，我們所建立的顧客滿意度機制，已經試運行的滾動預算機制等等。這些機制的規劃、設計、運行對於整個酒店經營管理提升奠定了良好的基礎，確定了一個相對更為科學更為先進的運作框架;
2、機構精減和隊伍的最佳化，20xx年我們大刀闊斧的對一些部門班組進行精減和組合。先後兩次就隊伍進行最佳化。第一次建立在機構調整基礎上以人員調整為主，調整的幅度占到全酒店總人數的10 %。第二次人員的再精簡也占到了酒店總人數的10%。和比較近的五星級東營藍海酒店集團旗艦店-東營藍海國際大飯店相比，占地面積100畝，酒店建築面積700萬平面，開業初期1500人精簡到最後的899人。我們晨鳴國際大酒店占地面積120畝，酒店建築面積800萬平面。一直在以600人左右的人數總量在運轉，是非常不易的。因此,我們酒店的每一位幹部員工都是精兵強將。
3、加強管理力度，在此方面著重突破原有常規追究問題責任人這一方向轉為下級出錯上級負責，轉為研究管理原因、追究管理責任、處罰管理人員的方向去加大管理力度。這樣管理方向的調整在20xx年已將取得了不錯的效果，在20xx年值得去深化和發揚;
4、團隊建設。20xx年主要在三個方面建設了基礎性的工作。 培訓方面，除了業務操作技能性的培訓外，陸續展開了一些知識型、文化型、教育培養型的培訓常識。尤其是這些培訓對與領班級以上人員起到了更為綜合的教育效果。
關愛員工，充分尊重每一位員工在企業當中的地位，以及他所做作出的貢獻和效果。尊重民意，以員工的意見為導向，提高企業的建設水平。
20xx年在團隊建設方面為今後的工作打下伏筆，開始為打造自己的企業文化奠定基礎。無論是從正面的教育激勵，還是從負面的加強紀律整頓風氣，都在提煉企業的核心價值觀。因此，核心價值觀不是設計出來的，而是提煉出來的。有20xx年的積澱，能夠為酒店今後打造自己的核心價值觀、企業文化奠定一些基礎。
面對20xx年的工作，就酒店開業三年仍處於虧損狀態企業的而言，從企業運行和發展的角度我們應該更為具體、深刻清醒的對待自己的過往和將來，對待自己的成績和發展，對待自己不足和問題。這是需要我們每一位晨鳴酒店員工同時所要重視的。
在剛結束的集團年度大會上，集團董事長重點指出“五個著力” 分別是：“著力於提升企業管理;著力於增強自主創新;著力於提高隊伍素質;著力狠抓節能降耗，降低生產成本;著力堅持以人為本，和諧建設。”這五個著力為我們全集團20xx年工作的方向給予明確指示。一方面我們需要認真的學習深刻體會。另外一方面我們需要結合企業的行業特點和自身情況化領導的指示精神為具體的實際行動。
作為酒店而言大家都知道，我們還存在很多問題，甚至還存在很多嚴重影響、制約酒店發展的問題。這些問題以及問題背後的成因，也正是20xx年度中應該予以高度重視和為之奮鬥的目標。在此，就重點問題作簡單講解和要求：
第一，準確定位，最佳化產品;
確保20xx年新的經營政策、經營策略的實施和20xx年經營計畫指標的超額完成。20xx年酒店執行的預算水平從預算利潤的角度至少超出集團下達的計畫指標500萬元利潤。從下個月起每個月度滾動預算的解析按照這樣的目標來計畫分解實施推進—績效考核。確定這樣一個目標，態度雖然很堅決但需要尋找方法。
(一)要充分的依靠和發揮在20xx年底確定的20xx年經營的政策和各項具體的策略。這套政策策略是經過充分的市場調研和充分的測算得出來的。尤其是針對我們酒店在壽光市場乃至濰坊市場的優勢特色經營項目和常規成熟項目作了提煉，在經營的策略上作了明顯的差異化設計，突出自身的亮點和特點，突出自身的競爭優勢。在對客經營和對客服務的方法策略上作了細化的調整，相信這樣一套政策策略，只要能夠堅持在全年度之內貫徹實施，達到這個目標沒有問題。
(二)要重新細化調整我們的各項定位，一個企業一套產品定位決定你在市場上的地位，所以定位先行。我們要求從“市場定位、產品定位、經營定位、質量定位、服務定位”這五個角度對現有的和即將提升調整的所有經營項目，重新開始五位一體的定位最佳化。
定位最佳化的目標：
1、產品對路;
2、對市場有一定的引導性，對競爭有先進性;
3、產品的毛利水平與酒店市場目標相匹配。酒店現在仍然存在相當一系列產品和具體產品存在定位不夠準確和定位需要有待提升的問題。部分產品甚至存在與市場不對路，客人不喜歡不認同的問題。定位的問題如果不能精確的解決，勢必會消耗相當大的人力、物力、成本、精力且不會收到成效。
(三)在定位確定的基礎上對產品進行最佳化。尤其是產品的質量和質量的穩定性。實話實說在這方面我們的差距還不小，還有相當大的工作要做。至少還要依靠以上三件事，實現我們的經營預算和經營目標才有希望。
第二，著力提升經營薄弱環節;
徹底扭轉被動局面，我們在經營上有不少的薄弱環節。其中有小項更有大項，如娛樂會所目前虧損的現狀影響整個酒店經營利潤的50%左右。去年年底至今年年初我們已經從三個方向開始做工作;
(一)硬體的維修，針對現有硬體設施開始陸續修善，預算資金約70-90萬。對於損壞的隱蔽工程要徹底維修到位;
(二)對整個經營功能和氛圍要進行改造性提升。從去年年底開始陸續邀請幾家較為專業、水平較高的設計公司開始對娛樂會所在功能分區上、氛圍營造上進行規劃和設計。最終將確定最佳設計方案;
(三)從軟體上進行調整。首先，把娛樂會所和康體從組織結構進行調整。康體能夠充分發揮酒店的市場優勢項目，進一步提高經濟水平。娛樂會所從預算、責任、人員配臵等方面給其獨立，同時也給機會重新組織一支相對更位專業的管理運營隊伍，在娛樂硬體得到改善和提升的同時，有更為專業的經營管理團隊，來做好娛樂會所的經營和管理。
(酒店各項子產品有很多存在薄弱環節。例，康體雖然有網羽中心這樣的優勢項目，但是也有室內泳池、檯球這樣的經營狀況不佳的環節;酒店客房的年均出租率仍然沒有穩健的突破50%，尤其是客房的D區;酒店自助餐產品在品牌內容收益上還都非常的薄弱。)全店上下著力於對經營薄弱環節的提升才能變被動為主動。
第三，強化行銷力度，提高經營水平;
我們目前的行銷和經營還存在重點不重面、相對機械簡單的欠缺。要從市場區隔、客源情況調整、內部組織激勵機制調整不斷的完善來解決這一問題。真正全面的把酒店的行銷和經營水平提上去。(從這個角度而言我更願意看到市場銷售部年年都站在最佳部門這個領獎台上。我也更願意看到我們的餐飲部、客房部、康體和娛樂部也能夠站在最佳部門這個領獎台上。)
第四，繼續深化全面質量管理;
對目前情況而言，我們有質檢而無質管，是在用質檢來替代質管。但這是兩個完全不同概念、層次和範圍。怎樣才能夠從質檢發展為質管。這裡還有很多艱苦和系統的工作去做。今年就全面質量管理而言：
(一)重點要放在質量管理標準的建設上，要從SOP的建設和設計開始做起。
(二)打造質量管理體系，要用完善的質量管理體系來支撐酒店的全面質量管理工作。(而不是依撐一、兩位質量管理員來依撐起來的。)因此在質量管理的問題上任重而道遠。面對這個任務全店務必要清醒認識。企業的經濟效益和社會效益歸根結底來自於管理並不是單純的來自於表面上的經營和行銷，全面質量管理本身就是經營、行銷手段。我們的效益歸根結底來自管理。
第五、大力提升管理團隊本身的高度、水平和能力;
俗話說企業跑到快與慢主要得靠車頭帶，因此火車頭的能力怎樣對企業至關重要。坦率說酒店所有問題不管大小、分類，90%以上是管理問題，是管理原因和管理責任—管理團隊的問題。並不是說我們的管理不優秀，相反，我們的管理團隊以及每位團隊成員都是非常優秀、值得尊重和信賴的!但是這不夠，要好上再好。從我開始、從我們的班組開始、從我們的管理團隊開始。首先在業務上、管理上、品德上要贏得全體員工的信賴和認可。也只有打造這樣一支團隊才有希望有可能把這個企業帶向更高更好。很多企業在做年終總結計畫的時候絕大多是把工作布臵給下面，但是我想必須清醒的拿出重要的任務布臵給我們自己給我們的管理團隊。取信於民、給力於企業!
第六、建立、健全全面、健康的評價體系;
“品”—品德、品質;“績”—業績、成績。“品”和“績”同樣重要!用鄧小平同志的話：“兩手都要抓、兩手都要硬。”從某種程度而言再借用共產黨的一句話：“政治素質第一，業務素質第二。”任何一個企業想要立足於市場，想要可持續發展，想要不斷進步和取得成績。至少要做到兩件事情。
(一)要有自己的核心團隊。沒有自己的核心團隊戰無不敗。
(二)要掌握核心技術。有了這兩個核心才能無往而不利。 這兩個核心如何打造?不能只重“績”而忽略“品”。要從“品”開始抓。今後無論是從人事管理的角度還是從企業管理的角度都要“品”、“績”管理同時抓。想要抓好品、績管理，尤其是同時抓要靠全面、健康的評價體系。如果我們的評價體系是缺失的、評價標準是片面的、甚至評價人是高度集中的。那么一定會出現問題而導致混亂。
第七、堅持全面提升(“道”的提升和經營數據的提升)不動搖; 在質量、經營和團隊的建設上我們都需要提升，如果我們統一堅持前面提升不動搖。需要把提升分為兩個層次。
第一層次是“道”的提升。長期以來，聽到的是“術”的提升，尤其是從企業的再造和發展角度。片面的重視追求“術”的提升。我認為應該首先重視和致力於“道”的提升。沒有“道”，“術“沒有意義。“道”是我們自己的核心價值觀、我們自己的文化。對於“道”的追求和酒店企業文化，已達到一個讓制度管人退居二線，用“道”和文化來引導啟發人、約束和提高人。有這樣的高度凝聚我們的團隊，來引導企業的發展。
第二個層次和角度才是“術”的提升。我們的技術、技能、經驗和方法。
“道”與“術”是相輔相成同樣重要的。酒店現在的情況建議加大對“道”的重視和追求。從“術”的層面而言提醒大家注意，酒店自掛上五星掛上五星級牌子後正好趕上20xx版的星級評定標準調整為20xx版星級評定標準，我們已經有這樣的要求和計畫按照新版的星級評定標準來提升我們各項標準。但是存在一個非常現實的問題，03版的星級評定標準有一個與之配套的訪查規範來對星評標準全面詳細的解釋是星評標準具體化，更具備可操作性。但是到目前為止有新版的星評標準，但沒有新版的訪查規範。這為我們方面操作的提升現成一個客觀的空白。有很多同事有印象，我總是把“研發工作”和“提升工作”相對的聯繫在一起，這就需要全體的幹部員工要有研發之心、求研發之果。使得我們的操作內容和水平提高到一個新的高度。
第八、樹風氣、正氛圍;
一個團隊的氛圍和風氣是這個團隊所有的技術手段和努力措施的保障。風氣不正、氛圍不濃會對我們的工作大打折扣，尤其是我們目前相對比較缺乏的思想意識和觀念。需要儘快的彌補和提升。就酒店而言以下幾個方面我們需要不同程度的彌補和提升：
(一)誠信文化;至少說道做到。因為這方面的缺失我們安排各部門和人員進行督辦工作;
(二)業績文化;企業歸根結底是靠業績說話。去年我們加大考核力度和業績掛鈎之後，我們聽到很多不理解的聲音和意見。所以有必要讓我們的幹部員工強化業績文化和業績對於個人利益的重要性;
(三)榮辱文化;要知道到那些是多的、錯的、光榮的、可恥的，榮辱風氣很好的樹立起來，很多不道德的事情就會消失掉。因為他知道恥辱所在!正確的榮辱文化和評價體系非常重要。這些問題的解決歸根結底取決於自上而下，取決於上層管理;
(四)學習文化;在這方面我們落後很多，現在很多企業都在強調教育”知行合一”，也就是說他們存在的問題是知與做合一的問題;而我們遠遠達不到知行合一的水平，還在著力於解決“知”的問題。因此，我們從去年的下半年開始策劃一系列的各種層次、角度系統的培訓。從技能、管理培訓的角度不但要陸續的展開推進還要建立打造酒店自己的訓導師隊伍，打造我們的學習型組織，提倡學習文化。為我們所有的同事開眼界、提技能、正文化。
第九、繼續打造團隊建設、打造和諧團隊、提高員工滿意度; 20xx年我們建造顧客滿意度體系已經試運行，自有專項統計以來年度綜合賓客滿意率為87%。20xx年我們要把員工滿意度的概念和體系建設明確的提到議事日程。要追求員工滿意度。團隊的建設、企業的發展、員工滿意度要當作重要的具體指標。對與各級各層乃至於全店的工作評價，對於所有管理人員的工作評價。員工滿意度要作為一個重要指標。如果沒有這樣一個具體的概念和指標。所謂的關愛員工、團隊建設都會是一句空話。因此，員工滿意度指標化、制度化要配套考核和激勵。
我們要解決的問題和努力的方向還有很多。全店上下務必保持清醒，務必擁有足夠的憂患意識，鍥而不捨、穩健發展。我們要堅持酒店業態的專業理念、專業技術、專業運營和專業評價，堅持科學發展。只有這樣才能穩健地、循序有力地不斷的把這個企業推向前進。
最後，在這個辭舊迎新的時刻，請接受我最真誠的感謝和問候。祝你們和你們的家人新春快樂!
同時也請接受我真誠的祝願：願我們每一位晨鳴酒店的員工攜起手來眾志成城，共同迎接我們奮發有為的20xx年!
謝謝大家!