企業領導年終講話材料篇3
同志們：
伴隨著元旦鐘聲的敲響，20xx年承載著全體員工的辛勤與汗水翻過了歷史的一頁，新的一年已經到來。對於森發集團來說，20xx年是具有標誌性意義的一年，企業綜合素質特別是經營管理素質得到了實質性的提升，邁上了一個新的高度;是具有里程碑意義的一年，作為主力板塊的森藝公司把市場空間從內線擴展到外線，為森發集團實現可持續發展提供了可靠的市場支持;是具有經典意義的一年，當國內許多企業還在國際金融危機陰影里苦苦掙扎的時候，森發集團創造了比以往任何年份更加輝煌的業績，開始駛入發展的快車道。20xx年，全體員工同心同德，奮力拚搏，為森發集團的創業史添加了驕傲和自豪的一筆，使森發集團比以往任何時候都更加自信，更加充滿活力。我代表森發集團全體出資人、董事會和高管層，對辛勤工作在各個崗位上的全體員工表示衷心的感謝，並在20xx年到來之際，祝你們在新的一年裡再接再厲，創造更大輝煌。
在本次大會召開之前，我們利用兩天時間召開了經理工作會議，認真回顧總結了20xx年度各項工作的經驗教訓，特別是認真分析了存在於各個層面的問題和矛盾，統一思想，理清思路，為本次大會奠定了堅實的思想基礎。
一、對20xx年工作的回顧和總結
如何正確評價20xx年的工作呢?我們可以自豪地說，森發集團20xx年取得的工作成績是超越性的成績，各項工作的開展情況超過公司成立以來的任何一個年份;是整體性的成績，不僅僅是一個或幾個業務單位取得了進步，而是各個板塊、各個環節的工作都有了大幅度的整體的提高;是綜合性的成績，不僅僅從經濟指標上看業績斐然，更重要的是公司的綜合素質得到了可喜的升華，正在揚棄粗放式的管理方式，邁入現代企業管理的門檻。
(一)產業布局的戰略性效應開始顯現，經濟效益令人矚目。
從財務指標看，呈現出了強勁發展的勢頭。20xx年，公司共實現各項收入8331萬元，發生各項成本費用支出7523萬元，全年可實現利潤總額807萬元。從公司發展戰略看，以房地產開發和城市綠化為主力板塊、以公司其他業務為協同板塊的戰略布局正在得以實現，一是20xx年森藝公司在烏市等地達成了總額近8600萬元的城市綠化契約，並完成近6000萬元城市綠化工程;更令人可喜的是，該公司把市場觸角延伸到了呼和浩特、巴彥淖爾等外部市場，為城市綠化板塊獲得強大的市場生存能力提供了可能;二是房地產開發公司在房地產市場整體處於低迷期和調整期的環境下，在對市場需求準確預測的基礎上，逆市而上，在烏蘭浩特市、科右中旗兩個市場同時建設兩個樓盤，預期實現利潤2400萬元。三是批發市場、森源公司、工業原料林基地等業務板塊不斷強化內部管理，調整市場策略，同樣取得了不同凡響的經濟績效，在向市場要效益方面邁上了新的台階。特別值得一提的是，各單位在經濟效益優於往年的同時，資金占用費卻反而比往年降低了。例如森源公司在以往年度占用總部資金常常達到650多萬元，20xx年僅僅占用368萬元。
(二)廣大員工的崗位技能和業務素質普遍有所提高，企業綜合管理素質進一步得到提升。
在現代企業中，人力資源是最重要的要素資源;企業間的競爭往往體現為人力資源隊伍優劣的競爭。對於森發集團來說，優秀的人力資源隊伍是企業賴以生存和發展的基礎，做大做強也好，實現百年夢想也好，沒有一支優秀的人才隊伍作保證，都是一句空話。幾年來，我們一直注重狠抓員工隊伍建設，特別是員工職業技能素質和職業道德素質的提升，取得了明顯成效，員工隊伍特別是經理隊伍的素質正在發生可喜的變化。一是基層經理比以往任何時候都更加注重員工的學習和培訓。20xx年，各基層經理制定培訓計畫，狠抓員工學習，在整個集團內部營造了濃厚的學習氛圍。各基層業務單位注重把員工日常學習和集中培訓有機結合起來，注重把思想教育和業務訓練有機結合起來，注重把基礎理論和操作實踐有機結合起來，取得了明顯實效。過去一直盛行的本位主義思想、山頭主義思想逐漸消失了，顧大局、識大體，一切從集團根本利益著眼的大局意識開始產生了;過去捕風捉影、鬧不團結的怪現象逐漸消失了，講團結、講和諧，在堅持原則、遵章守紀的基礎上營造團結局面的現象產生了;過去不懂業務、瞎指揮、瞎操作、漏洞百出、風險重重的現象正在消失，追求表格化管理、流程化管理、規範化管理的氛圍產生了。前幾天，在五岔溝林業局舉行了一次由林業局職工子女參加的考試，結果名次靠前的幾乎全部是森發集團的員工，這說明我們多年來堅持學習培訓的做法是有成效的，學習和培訓的成效雖然不能立竿見影地顯現出來，但堅持數年所取得的成效是極其明顯的。在這裡需要強調的是，基層各單位採取的培訓方式應該更活潑一些，更多樣一些，更實際一些。可以通過座談、看電影、看光碟、搞聯歡等各種形式因時因地地開展培訓活動，不要一提培訓，就只採取全員集中、外請講師一種形式。只要目的明確，思路清晰，方法得當，各種培訓形式都會取得相應的效果。
(三)經理人員的正規化管理意識有所強化，管理水平大幅提高。
如何實現正規化管理是森發集團成立以來一直困擾我們的難題。一方面森發集團是脫胎於五岔溝林業局的企業，核心資源隊伍基本由五岔溝林業局職工及其子女組成，在廣大員工身上有兩個突出的特徵，一個是對公司的忠誠度遠高於其他企業，再一個是業務素質相對低下，對經營管理的認識僅僅停留在一般概念上，缺乏對管理科學深層次的了解，不了解管理活動的內在的邏輯要求。另一方面，要求企業管理活動具有科學內涵，為了有效規避運營風險、道德風險和市場風險，必須講究流程科學完整、制度嚴謹有效、手段簡捷實用。20xx年，基層經理人員的正規化管理意識普遍有所增強，各單位在實現正規化管理方面同樣發生了可喜的變化。一是風險控制手段不斷強化。各單位進一步樹立了安全風險和質量風險控制意識，通過建立和完善科學的責任體系，通過建立責任追究到人制度，通過建立激勵約束機制，有效規避了各種風險。二是管理手段不斷趨於科學化、有效化。20xx年，基層單位普遍採取了表格化管理方式，避免了因資料具有模糊性和缺乏完整性所帶來的管理風險;普遍採取了台賬式管理方式，通過採取逐筆逐序的記錄方式，使各類賬務所提供的信息保證了真實性和完整性。三是經理人員的制度管理意識普遍有所增強。物資採購過程中的風險管理是世界性難題，物價聽證制度是森發集團的一項重大制度創新。但在這項制度出台後，曾受到基層部分經理人員的消極抵制。20xx年，物價聽證制度已經步入了常態化、規範化的運行軌道，廣大經理人員已經完成了從消極抵制到積極執行的心路歷程，使這項制度正在發揮越來越顯著的積極作用。20xx年，房地產公司、森藝公司和工業原料林基地從自身實際出發，對工程項目和大宗物資採購進行公開招標，使這項旨在通過公開化、透明化降低交易成本的制度為森發集團創造了可觀的經濟效益。四是基層執行力顯著提升。過去，基層單位執行力低下，職能部門監管力度薄弱，許多基層單位各行其是，總部的各項指示精神和各項管理制度得不到認真的貫徹落實。20xx年基層執行力問題得到了根本性的改變。董事長的各項重要指示、總部的各項檔案精神得到了基層的認真貫徹和執行。有的單位不僅把精神傳達到基層，而且有要求、有考核，使上級精神真正落到了實處。
(四)基層經理人員團隊建設意識有所強化。
如何做好基層業務單位的工作呢?一個組織要想發展和進步，決不能單靠主要負責人的熱情、能力和幹勁，僅僅發揮主要負責人的主觀能動性;必須通過採取有效措施，發揮每一個組織成員的積極性，形成合力，在各項工作中發揮整體效應和協同效應。過去，由於基層經理人員缺乏領導經驗和團隊意識，缺乏對團隊建設重要意義的認識，在工作中往往忙於具體事務，事事衝鋒在前，疲於應付;而所屬員工則由於缺乏目標感和積極性，工作往往處於被動應付的狀態。其結果是儘管經理人員付出全部精力，使出渾身解數，各項工作仍然難以盡如人意。20xx年，這種情況在一些基層單位開始發生變化。一些經理人員開始注重對基層員工分解責任目標，讓每一個員工在明確自身職責的基礎上成為責任主體，將自己從大量事務性工作中脫離出來;開始在分解工作目標的基礎上建立激勵約束機制，對員工執行職務的情況進行有力的監督和控制;開始學習對員工開展耐心細緻的思想工作，通過溝通思想，凝聚意志，激勵每一個員工為實現共同目標貢獻力量。
(五)開始重視思想工作，強調把執行力建立在思想統一的基礎之上。
在戰爭年代，我們黨提出思想政治工作是生命線，就是因為軍隊要打勝仗，必須通過大量艱苦細緻的思想工作，使廣大官兵統一思想，統一意志，統一步調，統一指揮。今天，思想工作在企業管理中仍然占據十分重要的位置。需要指出的是，20xx年，廣大基層經理人員進一步了解了思想工作的重要意義，並在此基礎上不斷強化針對員工的思想教育工作。一是在集中培訓過程中，融入了思想教育內容，對基層員工強調共同目標和共同理想，增強了員工的使命感和為共同理想而奮鬥的信心。二是過去存在於某些基層經理中的工作作風簡單粗暴的毛病得到了很大克服。遇到問題，往往能夠從關心員工、愛護員工的願望出發，積極進行溝通，維護了團結、和諧的工作氛圍。
二、20xx年度工作部署
(一)總體思路和戰略構想
森發集團成立整整六年了，其間經歷了國際金融危機和各種大小不同的環境威脅的考驗，從初出茅廬躍升為興安盟地區最大的股份制企業，在全區範圍內獲得了較大的品牌影響。森發集團對自身的發展道路充滿了信心，未來發展將更加穩健。
在此基礎上，我們為森發集團描繪了清晰的發展藍圖。森發集團長遠的發展目標，是通過積聚能量，夯實基礎，打造百年企業。這是我們共同的理想和目標，是未來始終不渝堅守的信念。對於未來五年的戰略規劃，有兩個核心內容：一是做強做大兩個主力板塊，必保2億元利潤收入，為實現公司長遠發展目標奠定堅實的實力基礎;二是通過調整經營戰略和資源配置方式，實現一個轉變和四個轉型，使各協同板塊依託自身的資源條件和發展能力，實現貢獻最大化。
關於第一個核心內容。城市綠化和房地產開發這兩個板塊在森發集團幾年來的發展歷程中，異軍突起，牢固樹立了主力板塊地位。在未來五年內實現2億元的利潤目標，是建立在現實可能的基礎之上的，通過自身努力完全可以達到。其中，房地產公司經過近五年的培育，從小到大，由外行變內行，基本具備了面向市場運作的能力。房地產公司於20xx年開工建設的中旗和烏市兩處樓盤，預計可產生1500萬元的利潤;20xx年計畫在上述兩個樓盤竣工後，在中旗和烏市兩地已征土地上再同時開工兩個項目，預計至少可實現利潤3000萬元。依託森發集團目前充足的土地儲備，從20xx年開始到20xx年，計畫三年時間內開工總面積達到30萬平方米，按最保守估計，可實現6000萬元利潤。按照上述預估，房地產公司五年可實現1億元利潤，年均實現20xx萬元利潤。森藝公司近年來在城市綠化方面成功運作了若干重大項目，既從中了解了巨大的需求空間，也進一步認識了自身所擁有的巨大資源優勢，對於以市場化手段運作城市綠化工程項目越來越充滿自信。根據已經完成的工程和已經簽訂的契約，從20xx年開始，森藝公司將在興安盟境內各旗縣市陸續實現5000萬元收入。同時，森發集團已與巴彥淖爾、呼和浩特達成了工程委託意向，並正在為與其他盟市的項目合作做好前期準備工作。如果上述契約內容和意向契約內容全部得以實現，今後五年內森藝公司將實現1億元利潤，年均20xx萬元利潤。
關於第二個核心內容。一個轉變是指在經營模式上實現突破性轉變，四個轉型是指對四個協同板塊在經營戰略和經營方向上進行大幅度調整。
所謂一個轉變，就是要求森發集團實現由過去單純的產品經營向資本運作與產品經營並重的轉變。在以往年度，公司為了避免資金斷流，經常進行充足的現金流儲備，賬戶常年存款餘額達3000餘元。由於理財手段滯後和資本運作能力匱乏，儲備這么多的現金在某種程度上造成了浪費。為了通過資本運作手段盤活資金，集團成立了小額貸款公司。下一步要強化現金使用計畫，用短期貸款等投資手段，使公司經營上層次、上水平。如果運作手段科學，可使公司淨增效益300萬元左右(不含小額貸款公司自有資本收益)。
四個轉型就是指對如下四個業務單位進行戰略調整：
1、森隆公司由過去的致力於走林下產品多樣化之路、走國內市場拓展之路轉向注重消化庫存、積極清理往來，走穩健、保守經營之路，保護好森發品牌，做好盟內市場，在保證不虧損的同時，爭取實現微利。
2、森源公司由過去的致力於擴大產品產量、走規模效益之路轉向嚴格控制原材料種植面積和產品數量，實現產銷對接，保持盈虧平衡，以等待脫水蔬菜產業回暖。上述兩個企業要積極配置資源，通過自主研發或聯合研發的形式，積極研發新產品，以開發興安盟內特產為主，走出一條新路子。新產品研發由總部給予資金扶持，不計入當年生產成本。
3、蒙森公司要在20xx年內與合資公司徹底脫鉤，完成向森發全資子公司的轉變。在經營策略方面，要減少農作物和中草藥種植面積。森發集團力爭在5年時間內，對蒙森公司投資1500萬元，利用現有20xx畝土地培育2萬株以上珍奇樹種，實現林木資產總值6000萬元以上，五年後實現利潤3000萬元以上。
4、森澤公司要實現由過去的大面積圈地、不斷擴大植樹面積向保護好現有林地、林木方向轉變。要做好土地這篇文章，延伸產業鏈條，利用現有林地和水田，在未來幾年內有所創新，有所作為。森澤公司現在擁有林木、林地15萬畝左右，均具有30—60年的土地和林地使用權。15萬畝土地是個巨大的潛力股，如何有效利用是個大手筆的文章，歷史將重任賦予了森澤公司的核心管理團隊。此外，中國在哥本哈根會議上公布了減排目標，並已向全世界做出了莊嚴承諾，歷史給了森發人一個千載難逢的重大機遇，那就是做好碳匯項目這篇文章。這個項目成功了，必將成為森發集團取之不盡、用之不竭的收益源泉。
以上四個公司的經理在積極應對產業、產品轉型時帶來的不同認識和各種問題的同時，要學會關注國家巨觀政策導向，與相關部門主動協調，積極爭取項目資金。我們提倡不拘一格盤活公司資產，支持採取與民私營企業合資入股、轉讓、重組等各種措施，尤其是對上述四個公司爭取各類資金的人員將出台相應獎勵措施，重獎有功人員。同時，我們還將積極探索在集團內部對現有各業務板塊進行最佳化整合，通過資產重組、業務重組、人員重組的方式，最佳化資源配置，以使結構更加合理，管理更加順暢，經營更見成效。
資源板塊是森發集團的戰略板塊。礦產公司應努力完成從外行向內行的轉變，找準工作著力點，精心規劃，穩步推進，使這個板塊為森發集團作出應有的貢獻。
(二)對廣大員工特別是各級幹部提出四點要求：
1、員工隊伍特別是經理隊伍，必須有效解決職務疲勞問題。職務疲勞現象已經開始在某些員工特別是經理人員身上滋長，萎靡不振、麻木不仁的工作狀態已經開始對整個企業的成長起到嚴重的制約作用。職業疲勞是一種對工作階段性、周期性的倦怠。一個人在同一個單位、同一個崗位工作久了，在往日的創新能力和工作熱情都被消磨殆盡後，往往容易患職業疲勞症。其外在的表現就是工作拖拉，精神萎靡，神經麻木。森發集團成立6年時間了，有些人特別是經理人員從進入公司開始就在同一個崗位上工作，簡單重複的工作方式容易使人產生疲勞感和麻木感。檢查一下各單位的工作失誤記錄，特別是一些重大失誤，我們會發現，這些失誤的背後往往有職業疲勞的影子。整體疲勞的隊伍缺乏戰鬥意志，缺乏進取精神，缺乏敏銳嗅覺，在激烈的市場競爭中必將處於劣勢地位。因此，員工隊伍特別是幹部隊伍中的職業疲勞問題不解決，必將構成森發集團發展道路上的巨大障礙，構成森發集團前進過程中的巨大風險。我們每個員工特別是各級幹部，一定要深刻認識職業疲勞的危害性，每個人都要以高度的責任感和事業心投入工作狀態，自覺履行職責，不斷煥發進取精神和創新精神。
如果不是這樣，就必然會被公司所淘汰。20xx年，森發集團將要實施和完善兩項重要制度，一項是見習經理制度，一項是待崗制度。見習經理制度一方面是為了培養後備人才，另一方面是對那些管理手段落後、患上嚴重職業疲勞症的經理人員，要求暫時離職，到其他分子公司見習一段時間，看別人是怎么乾的，爭取只換思想不換人。還有一項制度叫待崗制度，對於已經不適應集團各項管理要求的人，對於給公司造成一定經濟損失的人，對於違反制度和紀律要求的人，實行暫時性下崗。待崗時間根據情節輕重予以確定，長的可以達到一年以上，短的可以確定為兩個月或三個月。適度的人才流動有利於企業的發展，有利於企業永葆積極進取的活力。這兩項制度的出台，就是希望推動適度的人才流動，使森發集團不至於成為一潭死水。
(二)正確處理管與理之間關係的問題，仍然需要基層經理人員予以特別關注。
正確認識和處理管與理之間的關係是管理學的精髓。在企業管理中，管往往著眼於事務性工作，理往往著眼於根本性建設;管往往立足眼前，理往往立足長遠。抓一個單位的工作也好，抓一個工程項目的操作也好，首先就應該訂立制度、建設機制、制定流程;應該通過安排和規劃，知道哪項工作是關鍵點，哪個環節在操作過程中可能存在風險。而不是工作伊始，就著手於細枝末節的工作，被大量事務性工作所包圍。因此，每個經理人員真正需要學習的是理事的能力，不是管事的能力;只有真正處理好管事與理事之間的關係，才能成為合格的經理，讓總部放心的經理。20xx年，不少基層經理開始嘗試在工作實踐中正確處理管與理之間的關係，從大量事務性工作中脫身出來，專注於帶有根本性、綱領性的工作，取得了較好的效果。但這個問題僅僅開始得到解決，離總部的要求還有很大差距。因此，基層經理需要深刻認識這個問題的重要性，在解決認識問題的基礎上付諸實踐，爭取在較短時間內把自己鍛鍊成為合格經理人。
(三)基層負責人必須學會處處以身作則。
一個團隊的企業文化往往體現一把手的風格，一把手做事有條理，則下屬人員做事就有條理;一把手注重選賢任能，則下屬就注重選賢任能;一把手注重上下溝通則下屬就注重上下溝通;一把手自私自利，則下屬人員也會自私自利;一把手能夠聽進不同意見則下屬就能夠聽進不同意見;一把手提倡健康的生活方式則下屬就會厲行健康的生活方式。因此，構建健康的森發文化，不能僅僅靠發檔案、靠開會要求員工做到什麼標準，更要讓全體經理人員從自身做起，以身作則，不僅要在口頭上要求別人，更要在行動上要求自己。經理人員不僅要在行動上樹立很高的標準，更要在道德上樹立很高的標桿，要在境界上有別於普通員工。 基層經理作為單位主要負責人，往往存在對其監管缺失的問題。下屬不敢管，上級管不到，其職業行為的好壞更多決定於事業心、責任感和自覺意識。因此，我們要求每一位基層經理都成為遵守制度的模範，成為自我約束的模範，成為感召力和公信力的模範。對於人的考核，任何考核體系都不可能是完美無缺的。作為一個企業，對經營業績的考核是考核的核心和重點。但同時我們又需要以不同的視角去考核每一位經理，衡量的標準就是小用看業績，大用看品行。所以希望我們每一位經理人員，致力於先做人、後做事，力爭成為德在才先、德才兼備的職業經理人。
(四)基層經理不僅要學會務實，更要學會務虛。
目前，思想工作仍是森發集團的短板。而要打造一支優秀的團隊，僅靠制度約束不行，僅靠物質刺激也不行，還必須把思想工作放在重要位置上。這就要求基層經理人員，不僅要務實，更要學會務虛。通過不間斷地宣傳和鼓動，把自己的主張充分地貫徹給下屬。通過會議形式，通過面對面談話形式，讓廣大下屬充分了解你倡導什麼，反對什麼，在團隊內部形成統一的意志和統一的價值取向。只有這樣，才能在凝聚全體員工意志的基礎上，帶領團隊為達成共同理想而努力奮鬥。
最後需要強調的是，每個員工特別是每個經理人員，必須樹立危機意識。外部環境的惡化，經營戰略的失誤，管理能力的缺失，都有可能使森發集團面臨生死存亡的考驗。從國內外很多企業提供的教訓看，企業破產往往是一夜間的事。所以，需要我們森發集團的每一個成員，特別是各級幹部，以戰戰兢兢、如履薄凍的心態從事各項工作，處理各類事務，最大程度地減少操作風險。
同志們，新的一年又開始了。在簽訂目標責任狀後，大家將明確新的奮鬥目標。一是希望公司全體員工和我們一道，同心同德幹事業，力爭在20xx年創造新的佳績，新的輝煌。二是在20xx年新年到來之際，我代表公司班子全體成員，向森發集團全體員工和家人，表示衷心的祝福，祝願大家在新的一年裡身體健康，事業進步，萬事如意。