企業領導動員講話稿(三)：在集團公司管理提升活動動員大會上的講話
同志們：
今天，我們召開集團公司全面開展管理提升活動動員大會。會議的主要任務是：以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，緊緊圍繞“保增長、保穩定”目標，認真貫徹國務院國資委“中央企業全面開展管理提升活動視頻會議”精神和《關於中央企業開展管理提升活動的指導意見》，深入落實集團公司20xx年工作會議各項決策部署，統一思想、提高認識，明確目標、細化措施，全面夯實發展基礎，做好管理提升工作，進一步推動集團公司平穩較快發展。
下面，我講四個方面的意見。
一、深刻認識管理提升活動的重要意義
集團公司成立以來，各項工作逐步走向正軌。但由於各成員企業來自不同的公司及業務板塊，有著不同的市場競爭小環境、不同的發展經歷、不同的管理方式和不同的文化背景，發展狀況、經營管理水平極不平衡。如何從根本上解決不同程度存在的市場競爭能力不強、管理基礎薄弱、管理層級過多、管理流程不清晰、權責不明確、管控不到位、分配用工機制落後、激勵約束機制不健全等導致企業效率低、效益偏差，從而制約集團公司科學發展的瓶頸問題，實現管理水平的整體提升、發展能力的全面增強，是我們面臨的重大戰略任務。因此，紮實開展管理提升活動,全面提高管理水平和管理效能，是我們內在的迫切的客觀需要，具有十分重要的現實意義。
認識開展管理提升活動的重大意義、必要性、緊迫性，必須要進行頭腦風暴、觀念碰撞。我這次應邀出國訪問美國通用電氣公司(GE)，代表中國電建集團與GE簽署戰略合作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場運營官(CMO)峰會,峰會的主題是“顛覆與被顛覆——如何應對變化”，這次經歷對我的觸動很大。期間我與GE董事長作了深層次的溝通，達成很多共識，雙方認為即使再大型的公司也沒有能力去改變環境，但有能力去改變自己。因此，要重新審視市場環境，重新深刻認識用戶需求，重新深刻認識和否定自己、改變自己，才可能有新的進步。如果不改變自己適應環境，就會被市場、被競爭對手顛覆。對應我們，就是要用非傳統的思考去升級傳統業務，要用非傳統的思考開拓非傳統業務，企業才可能實現可持續成長。這一道理對設計、施工、修造企業都同樣適用。國務院國資委在確定“一大目標、五大戰略”之後，緊接著在中央企業中開展管理提升活動，其出發點也是基於這種考量。同時我們還要深刻認識到，開展管理提升活動不僅是國務院國資委的要求，而是關乎到企業的生存發展，關乎到職工的切身利益的內在迫切需要，我們必須增強主動性、自覺性，紮實有效地開展管理提升活動。
(一)開展管理提升活動，是推進集團公司實現高效管控的客觀需要
提高集團化管控能力是當前我們面臨的一項重要任務，是國務院國資委的明確要求。通過管理提升活動，促進資源整合和內部協同，最大限度利用和共享資源，減少內耗、低效和浪費。發揮集團總部戰略管控功能和“中樞神經”作用，對成員企業進行戰略引領、目標分解和戰術指導。完善集團公司授權體系，充分調動成員企業積極性，支持鼓勵企業在統一戰略框架下充滿活力地面向市場競爭開展生產經營活動，逐步獲得規模經濟效益，提高整體合力和核心競爭力。通過管理提升活動，對企業體制機制進行必要的調整，逐步建立起適應集團發展戰略和管控模式的企業組織結構、管理體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標準化、現代化的科學高效的集團管控體系，才能實現“做強做優、世界一流”目標。
(二)開展管理提升活動，是集團公司應對複雜市場變化，實現穩定增長的重要手段
當前，我們所處的國際國內經濟環境更加複雜，種種不利因素給集團公司平穩較快發展帶來了不小的壓力。從國際業務看，國際工程承包市場萎縮，傳統國別市場受限，開拓新市場的難度增加，既有業務的經營風險和安全風險上升。從國內業務看，經濟增速呈下行趨勢，基礎設施新開工項目減少，建築市場產能過剩加劇，競爭加劇;要素成本持續上升，建築產業鏈風險縱向傳遞，集團公司面臨的產能閒置風險、資金風險和壞賬風險增加。客戶對服務質量的要求提高，員工對發展的預期增強等等，這些都對集團公司平穩較快發展提出了嚴峻挑戰。通過管理提升活動，我們認真研究市場變化，以市場為導向，以客戶為中心，提供符合市場趨勢和客戶需求的服務;進一步降本增效，增強抵禦風險的能力，保持集團公司穩步發展的良好態勢。
(三)開展管理提升活動，是夯實集團公司發展基礎，實施管理轉型升級的必由之路
今年是集團公司組建後的第一年，也是夯實發展基礎的關鍵時期。集團公司要實現“做強做優、世界一流”的目標，首先必須要把更多精力放在加強基礎管理，不斷提升管理的科學化、現代化水平上來，找準在管理、品牌、人才、商業模式等軟實力方面的差距，強基固本、苦練內功，增強企業核心競爭力。其次，通過強化管理促進轉型升級，努力實現發展模式從粗放型到集約型轉變，發展方式從外延式向更加注重內涵式轉變，促進集團公司向質量效益型轉變。
(四)開展管理提升活動，是集團公司加快實現戰略目標的重要步驟
在今年的工作會議上，集團公司明確了“成為具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團”的發展目標。對照世界一流企業的標準，我們在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。實現戰略目標，我們必須通過開展管理提升活動，讓先進的管理理念、手段和工具在集團公司生根、開花、結果，切實推進戰略落地。
二、準確把握管理提升的主要任務
國務院國資委提出，這次管理提升活動的主要目標是，力爭用兩年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進中央企業管理方式由粗放型向集約型、精細化轉變，全面提升企業管理水平。活動主題是“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優、科學發展”。我們要全面深刻理解活動的主要精神，找準對接點和著力點。集團公司開展管理提升活動的主線是：以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，通過管理診斷、流程再造，確定清晰合理的管理界面、統一嚴格的規章制度、高效規範的業務流程，逐步實現管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，提高整體管理效率，推動集團公司持續穩步較快發展。
在集團公司管理提升活動工作方案中，已明確了九個方面的重點任務，各成員企業要結合自身實際，細化工作內容，使各項工作落到實處。
(一)關於基礎管理
要切實抓好基層建設、基礎工作和基本功訓練的“三基”工作，全面提高一線人員和管理人員業務技能和綜合素質，增強基層單位的管理能力和發展能力。抓好“基層建設”，就是要高度重視基層工區和作業現場的規範管理，重點是要分層次理清管理界面，明確事權範圍，規範核心業務流程，建立健全內控體系、安全風險管理體系，提高執行力。抓好“基礎工作”，就是要在標準化、規範化、程式化、專業化、精細化上下功夫。重點是要建立標準化管理體系和責任制考核機制，形成制度安排、執行、考核、獎懲的閉環機制，形成依法決策、依法經營、依法管理、依法辦事的工作機制。抓好“基本功訓練”，就是要開展全員培訓，強化素質和技能培訓，提高領導幹部的領導能力、管理人員的綜合能力和一線人員的崗位操作技能，提升全員的執行力。
基礎管理從新中國建國之初就提出來了，是老話題，但是是一項永恆的、艱巨的任務。比如材料管理，當時就要求材料使用要有計畫，執行限額領用制度，做到日清月結年盤點。但是現在不少項目沒有這樣做，甚至以進代支、以領代耗，說明我們的基礎管理不升反降。在國外項目上，國外的業主、諮詢工程師這樣評價我們：第一，“中國人很了不起，組織動員力強，吃苦耐勞，有時候我們認為完不成的任務中國人能完成，精神令人欽佩”。“自豪”之餘我們應不應該反思?不少國外項目搞運動式經營、突擊式生產，動則大會戰、趕工搶工，嚴重破壞了均衡生產，沒有均衡生產，怎么可能實現正常效益。第二，“中國人老講„沒問題，肯定保證質量，我在其他地方乾過，最後肯定完成任務‟，但是缺少記錄文檔及檔案對整個過程合規性的證明”。外方需要我們用過程的證據證明結果的良好，而我們生產過程的計畫性、系統化、標準化不夠，業務文檔、流程管理較差，驗收過程不嚴謹規範，存在隨意性。總之，基礎管理還很薄弱。
抓好基礎管理迫在眉睫，關乎企業的生存及可持續發展。借鑑外方的建議，以承包國外EPC項目設計為例，我們在基礎管理上要做到以下幾點：一是事事講標準。比如提交設計圖紙時僅強調在某一項目乾過而參照出圖顯然是不行的，要按照標準及針對性計算進行設計。二是處處講規則、規範，反對談經驗。三是項項堅持流程進行曲。比如設計要先進行概念設計，再總體設計，後細部設計。首先要依據標準、準則，其次結合單項實況提供計算書，第三提供單項地質報告書，每項都不能少，最後才是設計圖紙。每一項目都要體現實況特性，都要遵照這一流程，不能簡單照抄照搬其他項目。否則業主和諮詢工程師很難批覆設計圖紙，造成圖紙供應不及時，項目停工待圖，嚴重影響項目效率。四是反對以經驗代替計算和標準。五是表述要符合國際慣例，讓外方看得明白，能夠正確理解。
以上五點無論哪一點做不到，都可能導致設計不獲批准，造成項目系統性的損失。希望各設計單位就上述五點建議，自我診斷，查找不足，採取針對性措施彌補短板，增強國際化設計能力，實現管理升級，這樣管理提升活動也就有了實實在在的具體目標載體，有了著力點和突破口。
(二)關於項目管理
重點抓好以下幾方面工作：
一是完善項目管理體系。改進項目管理的組織結構、業務流程、管理標準和結果評價制度，理順責權利關係。二是構建項目管控模型。圍繞安全、質量、成本、工期四要素，運用先進管理工具和信息化手段，實現工廠化管控、流水線作業、可複製推廣。三是抓好項目的過程管理。在項目開發上，集團和成員企業兩個層面都要有明確的市場開發戰略和規劃，逐步形成市場和項目的梯次開發格局。在項目談判及契約評審、簽約階段，要深入評估項目全過程的風險，爭取合理的契約條款，從源頭上保證項目應有的利潤空間。在過程管控中強化成本管理，定期分析項目全過程現金流及成本預算，找出實際執行與預算偏離的原因並採取積極有效的應對措施。要全面建立和完善項目管理責任制度，並通過嚴謹科學的考核加以落實。重大工程項目執行過程中和結束後，應進行專項審計和後評估，對照預期目標分析執行效果，查找執行中的偏差和漏洞，總結經驗教訓，為項目績效考核提供依據，並就進一步完善制度流程、加強過程管理提出建議。
(三)關於全面預算管理
首先要最佳化預算管理流程，實現與業務流程、信息系統的有效銜接與配合。集團組建之初，法人層級多、內部資源比較分散、業務相關多元，在推進全面預算管理時要做到五個結合：一是全面預算管理與戰略引領的結合。對戰略性項目，必須在預算中充分考慮工程實施初期的高投入和虧損問題，做到當期損益服務戰略發展需要。在制定年度預算時，要特別關注歸屬母公司淨利潤、EVA增加值等發展質量指標的改善提升;關注投融資預算規模，強調盤活存量資產，嚴格控制資產負債率;關注科技投入預算規模，確保科技投入使用效果，提升核心競爭力。二是全面預算管理與經營計畫和投資計畫的結合。堅持“戰略指引預算、預算引領經營”，確保投資計畫、經營策略與戰略及年度目標任務有機契合。三是全面預算管理與狠抓核心企業和重點項目的結合。集團總部監控重點預算項目，關注重大事項、重大風險;各成員企業重點關註銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。全集團上下互動、各有側重、疏密互補，形成完整統一的全面預算管理體系。四是全面預算管理與業績考核工作的結合。建立業績指標考核與綜合績效評價相統一，年度考評與任期考評相結合，考評結果與獎懲機制相掛鈎的考核評價模式。五是做好全面預算管理與風險管理的結合。要把資金鍊安全放到重要位置，使其支撐戰略動態調整和預算動態管理。提高對預算執行過程中發生不確定因素的適應能力和處理能力，推進全面預算管理系統不斷完善和發展。
(四)關於對標管理
要全要素、全過程對照國際行業標桿、業務標桿、管理標桿，分層面找出差距，建立對標管理體系、指標體系，明確關鍵指標領域和關鍵指標，細化專項提升措施，最終達到樹立標桿、趕超標桿、自己做標桿的結果。要全方位、多角度地學習消化和創新，引進消化先進企業的數字指標固然重要，但更要注重學習借鑑、消化吸收對標背後包含的先進理念、創新機制、優秀文化和先進商業模式。對標的目的是要形成具有中國電建特色的工程公司管理規範和運營模式。
首先從內部橫向對標做起。內部橫向對標最具相關性和可借鑑性，內部對標主要是針對模式、方式、方法、手段。設計、施工、修造企業中，有的企業勞動生產率高，規模增長快;有的企業扭虧增盈效果明顯;有的企業國際化開拓能力強、品牌影響力明顯。這些都不是偶然現象，是長期創新、提升管理、規範管理的必然結果。有的企業要善於內部橫向對標，學習他人的獨到之處，而不是抱怨運氣不好，沒有拿到項目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活動是起不到任何作用的。其次是行業對標。行業對標不僅針對模式、方式、方法、手段，還要針對生產方式、商業模式。第三是國際對標，與國際同行業進行全方位的對標、學習、借鑑。
對標的重點在軟實力上。硬實力固然重要，但遠不如軟實力的升級更為珍貴。比如有的企業，對其注資後財務狀況會馬上改善，但沒有軟實力的支撐，資本收益率、勞動生產率、職工的收入會提高還是下降?答案極可能是適得其反。所以對缺乏軟實力企業不能輕易注資。可見，軟實力建設比硬實力建設任務更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業從軟實力方面查找影響發展的最關鍵問題，採取切實有力的措施加以解決，通過解決關鍵問題，帶動一般問題的解決，而不是面面俱到、蜻蜓點水。
(五)關於三項制度改革
要擴大市場化選聘經營管理人員範圍，打破傳統身份限制，不拘一格引進人才。要以戰略為導向,堅持“控制總量、最佳化結構、分類管理、計畫審批、檢查考核”原則，構建集團勞動用工新機制。要加強崗位動態管理，創造優勝劣汰的用人環境。要建立高端人才共享平台，模擬內部人才市場，探索建立專家管理體系和首席專家制度，拓寬人才成長通道。要積極探索海外項目勞動用工模式,建立海外項目用工本土化管理體制和激勵機制。
深化分配製度改革。建立效益導向的工資增長機制，加強人工成本管理，實行工資總額增長與營業收入、利潤總額掛鈎的分配機制。實行薪酬分配製度改革試點工作，推行崗位績效工資制度，體現薪酬與崗位價值、績效結果、勝任力等付薪因素的有機結合。推動關鍵崗位、骨幹人才的收入水平逐步與市場接軌，建立有利於吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。發揮績效管理的目標導向功能，營造比能力、比業績、比貢獻的績效文化。
三項制度改革不是新提法，之所以再次強調，其中一條重要原因是不少企業對計畫經濟深度留戀，改革很不到位。有的企業不是事業單位，還把自己當作事業單位來看待，市場意識、競爭意識欠缺。三項制度改革的邏輯起點在哪裡?一是企業的本質是創造出資人的資本收益和員工的收入福利增長。二是員工的收入和福利的增長要靠企業和員工自己去創造，沒有人無償提供。三是要用德才標準選人，要用業績標準用人。四是分享與擔當同在。業績增加，出資人的資本收益增加，企業員工的收入和福利相應增加，這是分享;業績降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應減少，這是擔當。在管理提升活動中推進三項制度改革，要站在企業可持續發展和整體利益上來考量，圍繞這一要求對照、檢查、整改。
(六)關於加強集團化管控
一是健全中國特色現代國有企業制度和科學有效的公司治理結構。二是大力加強集團總部能力建設，完善戰略管控職能和體系指導功能，將總部打造成面向市場的發展平台、綜合管理平台、要素管理平台和監督管理平台，不斷提高管控效率和戰略執行力，確保集團戰略落地。同時，發揮總部與成員企業“上下”對口職能的體系化功能，總部職能部門要積極主動地為成員企業提供價值服務。三是統一業務流程及標準。由總部統一制定業務流程和標準並強制性落實。在同一系統內，要明晰各責任單位間的權責關係，形成完整的業務鏈條，構建利益共同體，確保縱向到底、橫向到邊。四是實施流程再造，將企業複雜的事項簡單化、混淆的關係清晰化、無序的秩序標準化、抽象的要求具體化。五是大力推進協同共享。從總部各職能部門之間的橫向協同、總部與成員企業之間的縱向協同，以及各成員企業之間的業務協同共享三個維度，推進集團戰略協同，整體聯動，實現價值最大化。
強化集團總部能力建設，適度集權，合理分權。適度集權要遵循四條原則：一是一定要堅決貫徹執行黨中央、國務院國資委對中央企業的要求。二是集團品牌、資源使用價值最大化原則。國際國內市場要統籌協調、合理布局，確保政令暢通，實現整個集團的利益最大化、品牌的槓桿作用最大化，不能搞惡性競爭，不能搞內耗。三是一般風險下移，重大風險上移的原則。四是總結、集成、強制性推廣貫標的原則。我們要逐步努力做到，無論在什麼地方，中國電建所屬企業都有統一的標準、規程、規範。我們倡導共同發展，但不是平均發展，鼓勵支持強者更強，支持幫助弱者變強，強者帶弱者。對有的困難企業，我們尊重歷史，合法合規地幫助解決歷史性困難，支持幫助其生存發展，這是出資人的責任，但不代替企業做自己該做的事。
三、緊密結合當前工作實際開展管理提升活動
做好管理提升活動，必須從集團公司改革發展全局考慮，統籌兼顧、突出重點，協調推進、務求實效。
(一)要把轉型升級與管理提升結合起來
努力發揮全產業鏈優勢，啟動商業模式的轉型升級。優先發展國際業務，帶動市場結構的轉型升級。發展戰略性新興產業，拉動產業結構的轉型升級。大力推動科技創新，驅動產品與服務的轉型升級。深化改革，推動體制機制的轉型升級。要區分輕重緩急，按照新設協同期、組織結構調整期、產業結構整合期的體制創新規劃，抓緊研究分類推進內部資源整合的實施方案;抓緊推進整體改制上市工作，對所屬企業實行公司制改建，健立現代企業制度，提升公司治理水平。
管理提升活動必須立足於促進轉型升級。我們目前轉型升級的戰略性任務：一是從單一的工程施工承包、單一的項目設計承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向諮詢業務轉型。這是迫在眉睫的戰略性工作，目前剛剛起步。二是從火電、水電的設計施工製造業務向大建築業、非傳統的主營業務轉型，目的是調結構、促發展。在轉型中，設計單位、施工單位、製造企業都可能牽頭做EPC項目，這源於市場和業主的選擇和自身的競爭能力。但是面臨著共同的問題必須在管理提升活動中予以解決。
中國電建集團目前執行的最大的EPC項目是厄瓜多的辛克雷水電站，整個美洲都非常關注，項目的成敗事關中國電建集團開拓美洲市場的大局。項目處於原始森林裡，現場的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統觀點講，員工非常優秀，幹得不錯，都感動了外方人員，值得尊重與崇敬。但是面臨不少問題。項目目前已經進場的資源原值近6億元人民幣，加上已經簽訂供貨契約的達到10億元人民幣。而施工圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒有獲得業主批准的設計圖紙施工，如果不採取果斷措施及時解決是非常危險的。
怎么解決?一是 EPC項目的牽頭方處於領導地位並勝任領導方角色，要承擔起協同、統籌、指導、管理項目的責任。所以集團應對EPC牽頭方的綜合能力進行評估。二是規劃設計必須處於先行地位，按照符合國際規則先行一步。三是成敗在於項目的組織保證。項目管理者要思路清晰，要有前瞻性、預見性、動員力、推動力，整個項目要運行有序、高效快捷。四是EPC的效益在於設計施工一體化。通過一體化提高效率，把最佳化設計的空間和施工生產率的提效變成共享價值。五是管理過程標準化、規範化、程式化、精細化。六是品牌的樹立本質在於項目履約的成功。
以上幾點要作為管理提升活動的重要抓手去落實，不要重走彎路、重複交“學費”。
(二)要把國際優先與管理提升結合起來
要在國際化業務優先發展戰略的框架下，全面推進國際業務的管理提升。充分調研論證，科學制定集團公司國際業務的管控模式和管理體系，加強海外市場的開發管理、決策管理、執行管理、財務管理、風險管理，有效推動成員企業海外業務平穩整合併發揮更大效益，實現更高層次、更寬領域、更高水平的國際化發展，確保“走出去、走進去、走下去”。
怎樣體現國際業務優先發展?國際項目的風險遠遠高於國內，要用最優秀的部隊打最硬的仗。首先，在領導人員和管理人員的配置上要體現優先原則。其次，在體制、機制、政策上，在薪酬待遇、人才成長上要創新變革、優先實踐。第三，人才要優先培養。包括從事國際經營的項目經理、副經理、部門經理、專業主管、專業技能人才等五支隊伍都要優先培養。
(三)要把清產核資與管理提升結合起來
要規範推進勘測設計、電力工程和裝備製造三個事業部管理企業清產核資工作，全面摸清企業“家底”，充分掌握現有資產數量、構成以及使用狀況，充分發現企業經營管理中存在的問題和“漏洞”，找出風險點，止住出血點，有針對性地解決問題，堵塞“漏洞”。通過清產核資，促進提高財務會計信息質量，確保財務會計信息的真實性、準確性和可靠性，為執行《企業會計制度》創造條件，為搞好企業業績考核、績效評價打下良好基礎。
(四)要把降本增效與管理提升結合起來
要培養全員成本意識，從嚴壓縮可控費用，嚴格支出定額和標準，建立和落實目標成本責任制，深挖潛力，降本增效。要建立成本倒逼機制，搭建作業成本分析模型，從市場價格入手，重新核算生產建設過程每個環節的成本，分析各環節在資源占用、成本、收益之間的關係，通過壓力傳導逐級剛性倒逼，切實提升成本管控水平。
一般而言，企業的收入總量超過盈虧平衡點時就進入了盈利區。勞動生產率越高的企業，利潤應該越高，資產負債率則下降。在同樣的市場環境、同樣的業務結構前提下，企業的經營成果應該印證以上原理。而我們的有企業在反向運動，勞動生產率持續增長而利潤在不斷地下降，是因為管理粗放，還是因為契約風險、利潤轉移?要通過此次管理提升活動理清楚、解決掉，這樣活動本身就會落到實處。
(五)要把止虧解困與管理提升結合起來
當前，有的所屬企業虧損嚴重，運營困難，歸根結底是由於機制和管理上存在問題。根據進駐困難企業的專項調研組的反映，我們將提煉一套困難企業止虧解困方案，以改革管理體制，轉換經營機制為突破口，建立企業主要負責人收入與企業經營業績掛鈎的收入分配機制，實施企業經營成本目標分解，做到每項指標都有責任人，每個人都有責任指標，將企業利益和員工利益統一在一起，調動全員改革發展的積極性和主動性。重新調整最佳化組織機構，精簡機構，定編定崗定責，分批、分層次開展競聘上崗。加強文化建設，引導困難企業員工樹立正確的價值觀和主人公的責任意識，將員工急需走出困境的良好願望轉化成行動力。
四、紮實推進管理提升活動的開展
(一)加強管理提升的組織領導
集團公司已按照國務院國資委的要求成立了管理提升領導小組和辦公室，集團總部還將組建跨部門的專項機構。各部門、事業部、成員企業主要負責同志要親自掛帥，領導班子要充分發揮表率作用，帶頭深入學習，帶頭調查研究，帶頭分析檢查，帶頭整改落實，推動各項工作有序開展。
(二)加強對全體員工的廣泛發動
管理提升工作是一項基礎要求紮實、工作量巨大的全員性工作，尤其是相關制度、標準、流程、管理模板及成本模型的建立必須有全員的參與，特別需要對業務有深刻的理解的生產一線人員的參與。我們要廣泛發動，充分發揮廣大員工的積極性和創造性，群策群力，形成深入推進管理提升活動的強大合力。
(三)加強管理提升的文化保障
做好管理提升工作，要加強文化保障。大力推進文化強企戰略，加快培育具有中國電建特色的優秀企業文化，並將變革文化作為重要內容融入到企業文化中，統一價值理念、發展戰略、企業標準、行為規範和公司品牌，編制管理提升手冊、制度手冊和評價手冊，將集團公司的使命、願景、核心價值觀等理念融入到制度設計和執行中，滲透到日常管理的各個層面、各個環節，通過企業文化建設保障管理提升效果，不斷增強集團公司核心競爭力，為集團公司發展奠定基礎。
同志們，管理提升不是速決戰，而是持久戰;只有起點，沒有終點。我們必須解放思想，應勢而變，順勢而為，勇於變革，善於創新，學習、消化、吸收先進的理念、經驗和方法，全面掌握和利用科學的管理方法和工具，強基固本，務求實效，做強做優，科學發展，為實現具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團目標提供堅強有力的保障! 謝謝大家