第二部分：XX年財務工作的安排
當前面臨的形勢分析：
巨觀形勢在此不做詳細分析，概括來說：中國順利完成了最高領導層的新老交接，房地產調控力度會加大，稅收改革的步伐會加快，生產要素價格會長期持續上漲，新型“城鎮化”步伐會啟動，經濟成長會保持穩定。微觀上看，企業必須加快轉型，管理必須提速升級，因為廣泛的領域裡，現狀正在逐漸消亡，規則正在改寫，競爭的加劇愈演愈烈，在“管理和科技”上必須領先，在價
值鏈夾縫的施工企業在“現金流”管理上必須深挖。
上級的要求:去年公司進行領導班子的調整，今年年初工作會提出“主動有位，品質發展”的新要求，羅總工作報告里對財務這一塊表明了四層意思：一是加強全面預算管理。下發項目資金預算管理辦法，原則上x%回款的項目在主體階段實現正的現金流，嚴格落實五不支付制度。二是實施資金有償使用。超過預算指標和逾期未還的借款收取x%的資金利息。三是拓展融資渠道。適度增大表外保理辦理額度。四是做好營改增的應對工作。公司新總會對財務系統也提出了更具體的要求，概括為：1強力推進現金流管理，經營性淨現金流要達營業收入的x%，（我們XX年末資金餘額要達xx元），強力推行“全期策劃，季度預算、月度計畫”三位一體的資金管理體系，不得占用內部分包資金。2持續推進財務基礎工作，出台財務稽核辦法，限時結賬（已經出了幾期結賬問題反饋），關注重點科目的掛賬,提高財務分析能力。3持續推進成本費用工作，抓費用控制和效益管理工作。4強力推進財務標準化、信息化工作。局財務標準化手冊預計5月份出台，公司將出台信息化考核評分細則。5持續推進財務隊伍建設。加強培訓，踐行“嚴謹務實，服務擔當”。
企業自身發展的形勢：今年分公司的預算指標是營業額x億，利潤總額x萬元，上交貨幣x萬。各項指標均同比翻番，生產壓力非常大。我們在施的x個項目除中國銀行外均是房地產項目,項目的盈利水平不高；分公司處於規模發展的初期階段，治理結構不嚴謹、未規範，流程化弱等，另外分公司點多面廣，管理鏈條長，分公司與機關存在隔閡，項目經理與分公司領導溝通不暢，給財務工作造成了更複雜的環境。
財務工作的思路
總體思路：落實公司財務工作會精神及劉總對華東公司財務管理的新要求，圍繞分公司的總體部署，以資金管理為重點，全面推動財務標準化和信息化，努力打造“管控科學，核算規範，服務高效，團隊優秀”財務管理體系，為分公司的健康運營保駕護航。具體來說：
（一）、深化資金管理。
一是資金預算管理。加快推進“資金平衡線”的測算和三位一體的資金管理體系在分公司的套用。x城、x四期、xx4月份開始執行，計畫從三季度或者四季度開始執行資金計費（息）制度。
二是月度資金計畫管理。第一上報的時間要求是硬性的，明確項目會計是第一責任人，資金計畫不是付款計畫，在收到資金後按實際收到額再做資金的分配，計畫和分配要對比分析，執行偏差率考核，收款情況將逐步在辦公平台公布。第二繼續強化執行定時付款辦法，約定每月5號、15號、25號為付款時點，避免“資金旅遊”現象，逐步培育企業信譽，許多實踐都證明誠信付款比簡單的多付款更重要。第三每個項目要清理分包履約保證金的收取情況，今年要下力氣解決這一問題。
三是嚴格執行“應付賬款管理“辦法和“五不支付”，這是一條鐵的紀律。要更多地商務部門溝通，多到項目宣貫，力爭上半年將每月“特殊支付”控制在10筆以內，下半年減少到5筆以內，財務部對項目經理要建立信任評價機制。
（二）、強化基礎標準。
財務基礎工作即使“面子工程”也是“歷史功績”，合格是底線，優良是追求，業務核算必須“精細，精準”，這裡至少包含以下含義：業務是否合法，取得的憑據是否合法，審批是否符合內控，業務會計化的時間是否及時，處理是否規範，歸檔是否達標？在座的各位請進一步思考。核算工作是立足之本，必須常抓不懈。我們目前的基礎工作距公司的要求還有一定的差距。會計基礎的標準化模板喊了兩年，今年要下力氣，由總會牽頭，務必在6月底前完稿。公司總部財務部已經建立了常態的稽核體制，我們唯有更加主動，大踏步前進。
在此特彆強調：日常業務憑證要保證每周完畢，所有制單單據統一放置，交叉覆核的機制必須建立並堅持。
（三）、創新財務理財。
我們當前稅收籌劃的成果來之不易，需保持溝通，加強維護。“營改增”的研究工作財務部要牽頭，要多宣貫。
在建項目的效益管理需要強化認識，及時更新。完工項目的成本鎖定工作是財務部的事，今年要落實合肥數碼港、南京中海鳳凰二期xe，x招商，x岸，x輝項目、中行主體結構等的成本鎖定工作。財務的信息要挖掘上，今年要更加深入，多一些橫向比較和縱向分析。5月底前設定一套簡單明晰項目分析模板，每個項目每個月必須進行分析，形成常態。做到“隨口能答，立等可取”。