工作業績匯報 篇1
一、績效考核的定義和目的
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核就是員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。通過績效考核，使員工充分了解自己的工作成績和不足，從而明確努力方向，不斷提高自身素質和工作績效；讓管理者全面掌握每位員工的德、能、勤、績等情況，更有效的發揮溝通、引導、幫助、激勵的作用，調動員工的工作積極性，提高車間的生產管理水平。
二、績效考核的原則：
1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
2、公平性原則：員工的工作目標等考核內容，考核人應在考核初期予以明確。
3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。
4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開誠布公地進行雙向溝通交流，考核結果要及時反饋給被考核者。
5、常規性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業績是管理者的重要工作內容。
三、班組如何運行好績效考核
班組是企業組織生產經營活動的基本單位，也是企業快速發展的落腳點，企業的所有生產活動都在班組中進行並最終得到落實，所以班組基礎管理工作的好壞直接影響著企業各項經濟指標的實現。績效考核管理是班組基礎管理工作的重點。通過加強車間班組的績效考核管理，形成規範的績效考核模式，提升班組每位員工的工作績效，來達到目標、任務的完成和落實。
原礦車間目前有5個班組，生產班組和檢修班組工作內容不同，班組內人員工作崗位的難易程度，質量要求也不盡相同。再加上班組員工和班組長自身素質的不同，這些因素的存在對績效考核帶來一定的不利影響。為此，我認為應做好如下幾點：
1、班組的績效考核一定要遵循“公平、公正、公開”、“有法可依，有法必依”的原則。班組的績效考核標準要對員工公開，嚴格按照標準進行考核。考核記錄要對員工公開，考核記錄要詳細，不能記“黑賬”，績效考核對所有員工要一視同仁，不分親疏遠近，不包庇縱容。考核要有理有據，嚴格按照公司、廠、車間相關制度標準執行，不能有隨意性。這樣才能保證績效考核的正常有效進行，發揮其應有作用。
2、班組的績效是“輔導”出來的，而不是“考核”出來的，班組長布置完任務後，不能撒手不管，當甩手掌柜，而要時刻關注生產過程，對員工進行績效輔導。當員工情緒低下，積極性不高時，班長應及時去溝通和關心，幫助員工調整心態，提高士氣。當員工技能水平欠缺時，班長應給與具體指導，傳授技能，當好教練和培訓師，並監督員工實施執行，對於技能水平較高的員工，班長只需指導方向，多給與鼓勵，發揮其創造性。當員工遇到難題和困難時，班長應想方設法，幫助員工分析原因，解決困難和難題。班長應經常與員工溝通，對班組員工的工作方法，業績，精神氣等進行點評，分析每位員工有哪些進步和好的做法，及時予以讚揚和獎勵，有哪些不足之處，及時予以分析幫助解決。這樣做的好處是：隨時跟蹤和了解任務的執行情況，便於在第一時間發現問題，解決問題，對目標實現的關鍵點進行有效控制，保證任務的圓滿完成。
3、績效考核要發揮其真正的作用，不能流於形式，不能為了考核而考核，績效考核不能在員工眼裡成為扣分、扣工資的代名詞。對於員工的不足，在考核扣分的同時，班長要從幫助員工提升、改善的角度，分析原因，找出改進方法，而不是用激烈的言辭去批評，甚至冷嘲熱諷。要給與員工更多的關懷和鼓勵，給員工信心和支持，讓員工用積極的心態去面對以後的工作。如果員工對考核結果有不滿情緒，就要與員工開誠布公的溝通，加以開導教育，消除員工的不滿情緒，不能讓員工帶著情緒去工作。對績效指標完成較好的員工，更多的是採用職權之內的激勵方式，如聽覺激勵，班組長以語言激勵讚美下屬；視覺激勵，班組長組織員工根據月度績效考核結果評選“月度優秀員工”上報車間進行獎勵，並將其照片及事跡張貼公布。或者將表現優秀員工的事跡以稿件的形式向公司進行投稿宣傳。班組也可以根據年度績效考核結果，對表現優秀的員工推薦其參加廠、公司先進個人的評選。班組評選“月度優秀員工”千萬不能搞輪流坐莊，失去考核激勵的意義，對表現優秀的員工可連續評選“月度優秀員工”，享受工資晉升的獎勵。
績效考核的正確運用，可以促進班組各項工作的有序開展；激勵員工“做正確的事”的同時，也要“正確做事”。通過績效考核管理、引導、激勵廣大員工更好的完成自己的職責。
工作業績匯報 篇2
眾所周知，績效考核的目標從上至下層層分解，可是在具體操作的時候，往往會發生這種情況：
組織描述：某事業部的架構，總經理——部門經理——員工
案例：考核工作啟動了，各部門經理開始對員工進行考核。事業部總經理由於很忙，所以一般在最後的時刻才給部門經理進行考核。所以實際上是員工先接受了考核，部門經理後接受考核。如果部門經理給很多員工打了高分，而他本人的考核結果為差，這就不能體現績效考核的關聯性了。這種時候HR要求部門經理對員工的考核結果做調整，部門經理由於已經進行過績效面談了，被強制要求把員工的考核結果調低，他肯定不願意。
所以，考核變成了從下至上，或者說員工的考核結果跟部門經理沒有關聯性。如果避免這種的情況呢?
一、先進行部門經理的考核
二、以事業部為單位，實施強制分布法
三、各部門的優秀員工、一般員工、待改進員工的比例，根據部門經理的考核結果進行分配
四、如果事業部整體效益較高，那么可以適當跳出強制分布的比例，增加優秀員工名額。
工作業績匯報 篇3
我是維護部杭州線路維護分公司員工，現任分公司管理支撐員，主要負責移動幹線、移動局間本地C3網、聯通幹線的光纜日常遷改割接，日常維護資料改進，隱患周報表統計，光纜應急搶修工作，維護周報，維護月報總結，安全生產台賬建立，工器具管理，人員管理，員工各種勞保台賬，員工考勤、加班及配合分公司領導完成日常維護工作。
一、工作定義
作為通信線路維護的一名工作人員，深知維護工作的重要性，因此在日常維護工作中，無論難易與否，我都從嚴要求自己，絕不存半點僥倖心理，用心做事，認真負責，積極面對。
二、工作範圍
11年杭州線路維護分公司共維護移動光纜線路1703.8公里，聯通光纜線路150公里。
維護量維護項目移動聯通一乾km二乾kmC3本地網km621.763328.732753.29369.978.5
三、指標量能及完成情況
1、由於城市規劃和道路改造等外界施工影響，以及通信線路最佳化需要，20xx年共進行光纜線路遷改割接79處，因汛期洪水
沖刷而引起的矽管外露截流保護17處；對有施工影響但沒有進行路由遷改的地段及時派駐三盯人員進行監護，並不定期對隱患地段進行檢查，有效控制了通信事故的發生。
2、積極完成分公司經理及部門領導以及運營商領導交代的工作任務，對日常維護資料做到及時更新、及時上報、及時跟進，幫助新進員工進行業務操作技能培訓，同時不斷鞏固自身的業務操作水平，根據業務的發展方向，積極調整工作方式，努力吸取各種經驗。
3、完成20xx年各項業務指標，因日常工作的努力，特別是隱患上報及隱患監督方面的付出，本年通信事故的發生率控制在指標範圍之內，但是仍有因現場施工影響而引起的光纜故障，對此，在今後的工作中，還要戒驕戒躁，從根本上解決此類故障，真正起到光纜維護工作的目的。
4、20xx年杭州線路維護分公司在全體維護人員的共同努力下，共完成業務工作量290萬元，我認為在來年的工作中，經過控制成本，發展業務，提高工作效率等方面的努力，完全有可能為公司帶來更高、更好的效益。
四、工作態度
鞏固過去的工作經驗，不斷學習新的業務知識及管理經驗，使自身的綜合素養不斷提高，從而更好的開展工作，和團隊一起擺脫各種困難和壓力更優秀的完成任務。
x部門
工作業績匯報 篇4
績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金髮放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
因此，一名合格的HR做好員工的績效考核是十分必要的。但是在績效考核中，我們往往會遇到很多問題，解決這些問題，使我們做好績效考核的基礎。818企才e通根據績效考核常見問題總結了十個核心的問題，希望能各位HR能夠在績效考核方面的注意這些問題，將績效考核工作做的更好。
問題一:企業績效管理與戰略實施相脫節,戰略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現與企業戰略目標相背離的行為.
問題二:企業績效管理僅僅被視為一種獨立的人力資源技術,沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用.
問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業績效管理的核心目的不明確.
問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任.
問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現組織績效.團隊績效和個人績效的聯動.
問題六:績效管理指標沒有重點,體現不出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導.
問題七:考核指標無法體現對所有員工的牽引.
問題八:不能很好的詮釋短期績效和長期績效之間的關係,過分突出業績而忽略了企業的經營安全.
問題九:績效管理成為獎金分配的手段.
問題十:績效管理中缺少員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮.
工作業績匯報 篇5
做好績效考核第一步：提取指標
歲末年初是許多企業最為忙碌的時節——又要開始企業內部進行績效評價考核。績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對於企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最後不是中途夭折，就是流於形式，問題何在？研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對於企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋後算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計畫、績效計畫執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段
一、績效考核的目的：
1、戰略目的
戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。
2、管理目的
企業在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金髮放、薪酬調整決策、晉升決策和解僱決策等。並且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果套用模型。然而我國較多的國有企業僅僅將考核的結果與獎金的發放相聯繫。
3、開發目的
績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，並且管理者要幫助員工制定相應的能力發展計畫和實施措施，輔導員工的績效改進。
二、提高績效考核效果的對策
1.明確績效考核目的及原則
績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實提供依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息；為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。
績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規範化、制度化。
2.制定客觀、明確的考核標準
考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應儘量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。
3.選擇科學合理的考核方法
績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，並且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。
4.公開化和及時反饋的原則
企業的績效評估標準、評估程式和評估責任的設定都應當有明確的規定，吸引員工參加，並向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的後果。
5.建立考核申訴制度
考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程式，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。
三、如何提取績效考核的指標
績效考核的指標從哪裡來呢？指標提取的依據主要有以下三個來源：一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業業務流程。績效考核指標必須從業務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關係，來確定其衡量工作成效的績效指標。
那么，如何正確地提取績效考核指標呢？首先，提取指標需要遵循相應的原則。一是客觀性原則：應以崗位特徵為依據，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。八是相對穩定性原則：指標選擇後，要保持相對的穩定，不能隨意更改。
其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。績效考核指標並不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex，簡稱KPI）進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。
對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必須考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然後再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別徵求各個部門的主管領導相關意見後，上報企業經營班子研究確定。
對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通後，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標後，報人力資源管理部門備案。
具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8項最能反映被考核者業績的指標，並設定不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8項指標，必須時可以徵求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是占用大量工作時間的工作內容。
第四，在進行指標提取時需要儘可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該儘可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
第五，提取績效考核指標後需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：
對企業提取的每一個指標都應該從以下10個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。
1.指標的正式名稱是什麼？
2.指標的準確定義是什麼？
3.設立指標的直接目的何在？
4.圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
5.由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？
6.所需要的數據從何而來？
7.計算數據的主要數學公式是什麼？
8.統計的周期是什麼？
9.哪個部門或崗位負責數據的審核？
10.指標用什麼樣的形式來表達？
四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區
考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業的發展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規模等。但是由於象“業界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業的發展。
考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業的衡量指標是用於考核的，目的是使考核有個標準和依據。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考核指標、計畫指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標企業作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什麼？似乎沒有人關心這個，其結果是企業的目標要么缺失，要么發散，企業上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。
考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。“20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括：計畫指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用於衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業所需的員工行為。指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。
考核指標提取誤區之四：財務指標是關鍵。許多企業追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發企業經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，然而卻忽視了最關鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。
當企業明白了績效指標的真正含義，為什麼要提取，提取的依據，提取的方法，提取之後如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之後，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業績效管理的第一步。
工作業績匯報 篇6
個人先進事跡材料
平時善於學習，關心時事，具有較強的政治敏銳性和政治鑑別力，在行政事務多、人員緊、工作異常繁忙的情況下，積極投身工會和女工工作。在本職崗位上任勞任怨，兢兢業業，出色完成領導交辦的各項工作。
她始終堅持以“提高、參與、維護”作為工作的指導思想，以“自尊、自愛、自珍、自重”的“四自”為做人根本，以“政治強有責任，思想好有精神、業務強有技能，形象佳有內涵”的“四有”為動力，緊緊圍繞大隊的中心工作，立足本職開展各項工作。
一、以身作則，加強思想政治教育，努力提高綜合素質。
她始終把學習放在首要位置，貫穿到工作的全過程，通過各種方式努力提高自身綜合素質和工作水平。同時她還認真學習管理所工會制度，配合工會主席充分調動其他職工的學習積極性和主動性，提高了職工隊伍的整體素質，有效提高了管理所工作水平和工作效率。
二、圍繞中心，充分協助工會主席發揮工會職能作用。
積極維護職工利益、為職工辦實事辦好事、實施送溫暖活動。一是關心職工身心健康。職工家中的紅白喜事、職工生病以及國慶、元旦、春節等重大節日等，她都能做到提示工作，並提供親自上門探望、慰問等好的建議。今年11月份，她協助工會組織管理所輔助工進行了體檢工作，保障了職工身體健康。二是關心職工，開展“交心談心”活動。管理所所處的工作環境和性質導致“三遠離”現象，給年輕的職工帶來了很多不適，針對大家的問題和思想，她協助工會開展“交心談心”活動，做好記錄，認真傳達職工需求，爭取給大家解決實際問題，辦實事，使職工全力工作無後顧之憂。在工會主席的帶領下還積極參加了“送溫暖”活動，向貧困農戶送去了科技信息和文化用品。她堅持紮實苦幹，保證後勤工作正常次序，使各項任務保質保量的完成。
三、積極參加活動，不斷豐富文化生活。
在“三八”節期間，她參加了“看望航天英雄老母親”的活動。“五一”期間，參加象棋、跳棋、羽毛球和桌球比賽，不僅豐富了文化生活，還增強身體素質，潛意識中培養了頑強拼搏、積極向上的作風。她無論是在工作中還是在生活中都受到了領導和職工的稱讚和好評。