ERP是由美國Gartner Group諮詢公司在1993年首先提出的，作為當今國際上一個最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時，也提供了企業信息化集成的最佳解決方案。本文是erp管理的心得，僅供參考。
erp管理心得一：
自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，„痛並快樂著‟是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支持工作為主的工程師
1998年有幸進入某台資企業，並幸運地(至少當時應該是)得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP項目實施與後續的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有台灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過項目管理的知識(PMBOK)無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.項目範圍問題
首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值?體現在哪些具體的職能部門?哪些作業流程上?這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於項目的最終驗收。
台灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，項目範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.項目時間管理問題
談及時間管理，台灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計畫確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計畫性有很大的助益。——沒有計畫，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計畫跟不上變化，但計畫一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證!
3.項目溝通問題
在甲方作項目經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶項目經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.項目經理授權問題
這裡指的是企業方項目經理的授權，在項目開工之初一定切記要跟企業方的高層溝通清楚，項目經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎?當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關!
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的‟地雷‟，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：
單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢?換言之，若要改革，何不堅持到底?孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.項目風險問題
任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計畫和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當台灣顧問拿著厚厚一疊項目範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半!教訓啊。
總體而言，在企業(甲方)4年時間內，還是學到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛!另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟體實施顧問
自20xx年進入金蝶軟體(中國)有限公司，算是正式加入了ERP軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和項目歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多項目實施的工作環境
在企業做項目經理，面對的只是單個的項目，工作計畫、時間調度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環境相對單一;在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的項目，模組配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的項目按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的項目即可基本套用了;
其次：重視同行業不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足;
再次：要善於運用公司的資源為項目提供儘可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業項目的交流、公司高層的支持等。
實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著項目的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。
3.持續的學習和項目總結
ERP行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的項目狀況在等待著顧問，顧問不會預見未
來的項目環境是何情形?每個項目均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，„惡補‟!
一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：
財務管理知識、IT知識基礎(網路、安全、信息管理規範)、ERP軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂„惡補‟，就是從一無所知到及格(最起碼)、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。
另外一點更重要：及時總結：
新手顧問作項目一般毫無章法，雖然有項目經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如
遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些項目日誌，真是受益匪淺，總結使人進步!
如此近3年的時間裡，每天重複著項目經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟體實施顧問，項目經理。
三、 ERP管理諮詢顧問
ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去?
即職業發展定位問題。一次偶然的項目實施過程中得以與AMT的諮詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合!一語道破心中長久以來的困惑和思索。
1.諮詢顧問，一個可以作終身的職業
定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有非常深厚的積澱的，ERP管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。“望、聞、問、切”一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。
2.行走在ERP諮詢顧問的艱辛道路上
a)首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。 從狹窄的ERP軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提升企業管理效率和效益為核心，遵循項目管理的原則，在項目實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——IT規劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規劃的實現手段而已
b)借鑑行業內優秀企業的ERP管理實踐
每個行業皆有優秀的標桿企業，在不同行業的ERP管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的ERP項目或者交流學習、研究這些優秀企業的ERP管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業ERP項目的管理諮詢，這種方式確實給我後來項目的諮詢實施起到了事半功倍的作用
c)注重諮詢顧問的橫向交流
每個顧問都有不同的行業ERP管理諮詢經驗，有些項目經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續ERP管理諮詢項目的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。
3.ERP諮詢顧問的路沒有盡頭
為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出!必須放棄很多東西，
當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提升…
9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做一個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”!
erp管理心得二：
(ERP── Enterprise Resource Planning)企業資源計畫系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業內外人員提供相關事務處理控制和決策支持手段的管理平台。經過一個學期的課程學習，我對ERP的理解是通過對始終以提高效率為宗旨，為客戶提供快速、精確的數據處理流程，最佳化企業信息化流程，為企業管理者帶來360度全方位的業務運營可視性，簡化管理，提高效率的管理系統。
●ERP沙盤模擬實戰階段
這學期我們ERP總共做了兩次完整的模擬實戰階段，第一次實戰因為對操作不是很熟悉，對於現實企業的運營更是知之甚少，雖然沒有破產，但成績並不是很理想。剛開始對於投資生產線、貸款方面以及廣告的投放做的都比較保守，其中也不乏有一些決策性的失誤。了解到其他小組的經營成果，對比後，經過認真分析，總結了一些經驗：先進的生產線和廣告的明智投放是銷售質量的保證;還有，財務方面，必須要做好下年的資金預算，貸款用多少借多少。第二次也就是這次考試，我們組以20xx多分的成績排在第二，比起第一次的練習成績有所進步，我也得到了自己的最好成績突破了500大關。考試時我們的大致方案還是比較保守，只建了6六條線，都是自動線，雖然不是很靈活但是只要選單時準確預計下年產量就不會產生違約的情況。開始幾年因為廣告投放保守使得庫存量較大，從第五年開始加大了廣告投放量，得到了大量訂單，使第五年末的庫存量為零。並正確的使用了excel表記錄決策，為之後的報表編制有很大的幫助。
●ERP沙盤模擬心得
生產規模要符合訂單的需要。第一年的盲目生產，第二年的盲目投放廣告，都是不明智的選擇。
突破原有的思維，敢於冒險——“借錢生錢，借雞生蛋”。在沙盤中，我總認為還是保守一點好。少的借貸就意味著以後的負擔少，但是我忽視了，企業
班級：CPA122 學號：1223209 姓名：顧夕夢 要發展就要適應變化的市場，並能預測市場，這樣才能先於別的企業占有更多市場。開始在沒有購買生產線時資金是不少但購買生產線後資金就周轉不靈了，但之前沒有接長貸就這樣就陷入了資金周轉不靈的泥沼中了。
不要盲目多元化戰略。根據自身的經營能力，來專攻一個有潛在價值的市場遠比逐一開拓來的更實在一些。
團隊協作精神與溝通最重要。我在沙盤中深深得體會到財務和各部門的緊密聯繫，廣告的預算和現有資金的關係，原料的採購和現有資金的關係等等如果財務部門沒有向各個部門提供及獲取有效的信息就有可能造成企業的資金出現短缺的問題，從而影響到整個企業經營，所以信息的有效溝通是多么的重要!
●ERP沙盤模擬實訓小結
通過此次的ERP沙盤模擬對抗課程我有一個最大的感受，就是“決策是如何影響結果的”，以及在市場中你要熟悉它的“遊戲規則”並且認真地遵守這些規則。“數據很重要”在我的腦海里也留下了深刻的印象。就要對市場有著準確地判斷，但是判斷的依據就是數據了，當CEO徵求我的行銷策略的時候我不能僅僅給他一個結果，還要對其進行說明這個結果是如何從一大堆的數據中得來的。 經過此次的企業經營的模擬訓練中，很滿意大家的成績，協作的愉快。我了解了企業的經營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統在企業管理中的重要作用。我從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，遊戲就是生活，每個人應做好自己的人生規劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以後的成功鋪下基石。機會總是給有準備的人的!
erp管理心得三：
一、 前言
簡單的回顧一下過去九個月以來的實施過程：4月1日K3ERP系統上線;5月1日盤點修正系統數據;7月系統運行進入穩定期;8月起通過系統規範部分工作行為直到今天。
9個月以來，系統運行過程中暴露出來的問題更多的是各個環節管理上的缺陷及相關制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的範圍內儘量的去規範一些業務、完善系統。當然，ERP實施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環節、基礎數據質量的提高等等。
ERP推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結果，在這裡我將簡單客觀的進的進行一個總結，希望這些實實在在的經驗能為後面的工作起到相應的借鑑作用。
二、 取得的成績
K3ERP是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的的一個工具。因此，它的實施所取得的成績和管理無法分離。
1. 對公司龐大的基礎數據進行了完整的梳理，提煉出一份相對準確、高質量的基礎數據。具體體現在：客戶、供應商、物料和BOM。
2. 基本實現了財務管理及業務管理的一體化，通過財務管理來監督各項業務的執行情況。具體體現在：財務憑證由業務單據直接生成。
3. 基本實現了實物流與信息流的統一。在每個實物流與信息流結合的節點及關鍵工作崗位發生的業務都會被準確、及時的記錄到系統裡面，為業務監督、問題追蹤、統計分析提供了數據基礎。
4. 實現公司供應鏈各業務環節的銜接，初步達到了計畫管理、內控管理的目的，提高了基礎管理水平。具體體現在：物料需求由銷售需求確定、採購訂單由物料計畫決定、生成領料由生產訂單決定。
5. 暴露出了部分公司內部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質，也是以後工作的重點及方向。
6. 積累了豐富的ERP實施和套用經驗，公司現有一批ERP套用骨幹人員。
三、 存在的不足
到現階段，就ERP實施而言還存在著以下幾個不足。
1. 至今仍無法滿足MRP運行的條件。MRP作為ERP運行的核心是整個物控、成本核算、計畫作業等的基礎。公司現在基礎數據準確度不夠高、生產計畫不穩定、物料採購不穩定、來料異常經久不息，MRP有效運行的環境尚未成熟。
2. 供應鏈及財務各業務環節缺乏必要的KPI，因此，ERP系統統計、分析功能就無法體現，僅僅處於數據採集的初級階段。只有各個部門的內部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數據了，ERP才會切實的發揮管理效能。這應是下步努力的重點。
3. 各個公司的ERP實施小組後期未發揮相應的作用，基本上是我一人在單幹。ERP實施應是管理梳理在前，技術支持在後。這個規則在咱們公司完全沒有體現。這一點和上面一點密不可分。
4. 缺乏相關的考核獎懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執行。
5. 沒有成熟的滾動盤點制度，缺乏平時的業務和數據的查錯糾錯措施，導致部分數據失真。這使問題無法及時的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。
6. 公司信息系統缺乏整體規劃，網路和硬體設施跟不上ERP系統的發展要求。
四、 如何改善和提升(20xx工作內容)
1. 客觀認識成績和不足，好的發揚，劣的改善。
2. 圍繞MRP運行條件進行整頓，爭取明年上半年實現MRP整體運算。
3. 建議公司建立各部門KPI，並將KPI作為標準與ERP實際數據進行對比，讓ERP發揮管理效能。
4. 建議公司重新調整ERP實施小組結構，讓其真正發揮作用，而非擺設。
5. 成立ERP稽核小組，對各部門KPI進行稽查、考核，促進管理提升。
6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。
7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行K3成本管理模組。
8. 建議制訂倉庫盤點制度，強化日常性盤點工作，及時反映物料管控問題。
9. 實施“固定資產”模組。
10. 跟進“xx資本運營管理系統”項目。
五、 終結
經過20xx年10個月的推行，公司ERP系統已經完成了其“穩定運行、收集數據”階段。接下來要重點發揮的是其管理功效，而這點的發揮，依賴於各個管理節點的管理能力和水平，依賴於各個節點“用數據而非拍腦袋”意識的改變。
以上總結，憂心忡忡，不盡之處，敬請指教。