一、回首去歲，成績少許亦可喜
2010年，武漢醫藥零售市場處於一個“大躁動”和“大整合”時代：一方面，各路資本湧入醫藥零售市場，一批藥店特別是平價藥房和超市在競爭激烈的市場的風口浪尖不平靜地開張營業；另一方面，隨著gsp認證工作在零售行業中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規模的連鎖藥店的穩中求進，又一大批的單體小藥店在一夜之間關門倒閉或轉向經營。
2010年，以新藥推廣為主要任務的終端部，在公司指導和悉心關懷下，同樣是歷經風雨，終見彩虹：
1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財務基礎的“堅冰”，理順了部門的財務管理；
2、回收了大量的具有安全隱患的應收賬款，壓縮了部門的整體應收款；
3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩定了員工的思想，增強了員工的行銷戰鬥力；
4、新藥銷售回款1016萬，實現了部門盈利（毛利152萬，純利100萬），扭轉了XX年度部門虧損30萬元的“負債局面”；
5、新開發普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬
二、業績成功源於基礎紮實
終端部之所以能扭虧為盈，這個成績離不開終端部以“十項注重”為原則，在方方面面所打下的紮實基礎：
首先，注重部門的基礎管理工作，實行“每天每周每月”三級跳的管理模式，每天晨會、每天小結；每周例會、每周討論；每月總結、每月清算，及時發現、分析並解決業務問題，確保了部門日常工作緊張而有序地進行。
其次，注重調整部門的人員結構及崗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。規範了業務操作流程，實現了工作上的“計畫---執行---監管”迴路閉合。
第三，注重精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50餘個，通過篩選、轉移，最後確定16個品規為部門常規供貨品種，基本做到了“做一個，起效一個”，以適銷對路的品種贏得了客戶的青睞。
第四，注重完善零售終端客戶網路。部門現有終端客戶戶頭330個，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計700多家，終端網路擁有率達70%以上。
第五，注重應收賬款的縮減，特別是降低了現款結算品種的應收款，沒有以高額應收款作為高額回款的代價。
第六，注重從“上品規”中尋找“上量”的突破口，把品規儘量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。
第七，注重促銷手段和行銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣傳工作，做真正的業務員，不做簡單的送貨員。
第八，注重減少送貨數量增加送貨批次，努力提高產品的流通和周轉速度，一方面保證客戶貨源充足，另一方面避免了積壓，和貨款安全隱患。
第九，注重適時完善業務考核體系，使分配製度更合理、公平、透明，提高了員工的工作激情和積極性。
第十，注重營造“務實、紮實、老實；少說空話、多做實事”的辦事作風，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不願做、大事做不來的不端正的心態。
任重道遠，知難前進：2010年度工作思路
2010年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網路；推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網路是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋樑。
一、指導思想
1、兩手都要抓，兩手都要硬。
兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送
兩手硬：新藥推廣：增加回款 壓縮應收 確保毛利 打出拳頭
普藥配送：擴大區域 開發客戶 提升比重 堅持原則
2、雙重身份，雙重考核
雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員
雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核（新藥指標為主要考核指標）
3、擔子更重，激勵更大
擔子更重：新藥推廣回款任務：1200萬元/年；普藥配送回款任務：2400萬元/月（含調撥）。同比增長18％
激勵更大：獎優罰劣，多勞多得；工資定等級，獎金靠業績；全年拿多少，只憑真本事。
二、奮鬥目標
（一）、新藥推廣目標：
1、實現新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比2010年度增長50%；
2、形成2~3個暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山；
3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在2010年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，儘量壓縮部門對客戶的應收款。
（二）、普藥配送目標：
抓大放小，與武漢醫藥市場上的26家醫藥零售連鎖巨頭建立合作關係，通過談判、協定等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥採購的份額。
三、任務分解
（一）、新藥推廣回款任務量：
1、保底任務量：1016（2010年度實際回款基數）*1.184（XX年平均每月增長率）=1200萬元/年
2、目標任務量：1016*1.714（公司整體目標增長率）=1740萬元/年
3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長；“保底”考核，“目標”激勵。詳見《2010年終端部業務人員新藥月度任務明細表》（略）
（二）、普藥配送回款任務量：
1、目標任務量：2400萬元/月（含調撥）。