經典的公司合伙人管理制度 篇1
1、讓優秀的員工當家做主，成為合伙人
合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老闆乾轉變為自己乾。
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
讓為自己乾等於為公司乾，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
當導入合伙人的制度後，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什麼員工不願意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合伙人後，員工就會接受制度管理。
有一家企業的制度管理堪稱典範，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶聖哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這裡有一點不需要你糊塗的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的後腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝乾，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!
合伙人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。
為什麼?因為你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們為什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“民眾路線”與民眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約契約關係，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，為什麼?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。
經典的公司合伙人管理制度 篇2
合伙人的提名和選舉
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現有合伙人通過提名程式向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進行並決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進行選舉。新合伙人的加入需要得到不低於75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進入選舉程式：
品格優秀、誠信正直;
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;
曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;
是高度認可我們的使命、願景和價值觀並願意為之努力的“企業文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標準與程式不僅可以讓合伙人對彼此負責，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔任合伙人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由於候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。
合伙人責任
合伙人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、願景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、願景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播於客戶、合作夥伴和其他相關方。
合伙人委員會
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬雲、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負責合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合伙人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，並額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權利
依照公司章程的規定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之後退出董事會，阿里巴巴合伙人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩餘期限中進行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數低於半數以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經全體合伙人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合夥成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協定》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合伙人協定》於20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協定》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合伙人的提名權及提名程式，依據公司章程，阿里巴巴合伙人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數少於過半數，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合伙人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合伙人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協定》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低於我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。
現有合伙人
下表為現有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合伙人退出與免職
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應於年滿60歲時或僱傭契約終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自願退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數為兩到三名，馬雲和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內的所有合伙人，均可因違反《合夥協定》中約定的合伙人標準而被正式召集的合伙人會議過半數合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、願景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合伙人亦應按照下述規定持有公司股權：合伙人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合伙人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規定
根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合併或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委託代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合伙人協定》中有關合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。
阿里巴巴合伙人協定的修訂
根據《合伙人協定》的規定，除普通合伙人對特定管理性規定的修訂，《合伙人協定》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會並獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人持股規定
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合伙人都簽訂了股權保留協定。股權保留協定約定合伙人自成為合伙人起三年內持股數量不得低於其成為合伙人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結束後，合伙人在任職合伙人期間的持股數量不得低於其前三年作為合伙人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協定如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。
經典的公司合伙人管理制度 篇3
我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這裡，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務於企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。
10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20__ 年集團重組上市、20__年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成為深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。
他說：“美的的轉型升級始於20__年，20__年重組上市之後，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計畫(針對骨幹員工)、全球合伙人和事業合伙人持股計畫(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計畫(針對部門負責人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但淨利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購KUKA之後，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”
合伙人制度的創新實施，對企業留住骨幹人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。
無獨有偶，我國某全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智慧型終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計畫也由來已久，隨著企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計畫演進為TUP(Time Unit Plan)激勵計畫，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮鬥文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家儘早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。
作為現代企業制度的重要組成部分，合伙人制度是解決僱傭制下雇員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是為了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨著現代科技的發展，尤其是網際網路的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷湧現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合夥制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成為企業競爭勝出的關鍵一環。
人才是第一資源，創新是第一動力。於企業如此，於城市亦如此。
青島有著優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作為載體，來承載人才就業，支持其成長發展，推動其價值實現。
王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這裡的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這裡的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合伙人”。
經典的公司合伙人管理制度 篇4
我們經常受大公司委託尋找有經驗的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合伙人，來負責中國區的事業。他期待著這個未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。
很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該僱傭本地人才?
我的答案是，儘管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關係、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，並且長期來看忠誠度也並不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法僱傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是僱傭職業經理人還是尋找合伙人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。
相對於在公司管理和所有權上並不重度參與的職業經理人而言，我認為，合伙人通常具有兩大優勢。首先，合伙人與公司共擔風險，他們對於欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。
其次，合伙人的長期表現更加趨于堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合伙人之間的關係更加可預測、可持續，使得合伙人對公司做出更多的奉獻和投資。
合伙人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿蔔加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合伙人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目並沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。
我曾經為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合伙人將是這個國家的第一位員工，他需要在那裡建工廠、僱傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很願意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。
這就是我為什麼認為合伙人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合伙人，同時有助於最有能力的人在最適合的崗位上工作。
一些創始人認為，合伙人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領先的管理諮詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個諮詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多後來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在於他們的這種合伙人制度。
合伙人制度架構的核心在於自我激勵、彼此協作的合伙人精神，這並不完全與制度相關，關鍵在於如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)並沒有合伙人，但他對於傑出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對於人才的考評和晉升都非常嚴格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優秀的傑出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，後來開始做啤酒生意，現在他們經營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就採用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合伙人，或許他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最傑出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和網際網路公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。
經典的公司合伙人管理制度 篇5
合伙人制度的背景
在網際網路讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。
而傳統的由上下級制組成的的僱傭關係既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以僱傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。
所以在這個時候，合伙人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。
前人牛人都在吃螃蟹
萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。
首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;
其實，留下了那些原本將要離開的核心人才;
另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;
最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。
這些改變都是合伙人帶給他們的。
中小企業更需要合伙人
說案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。
這些核心人才未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
好的合伙人會比愛人更懂你
任正非在華為內部曾經說過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。
這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。
而合伙人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)
員工易得，合伙人難求
要找一個合適的合伙人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。
所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合伙人。
而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。
合伙人的九大原則
一、誠信原則: 合夥賺錢誠意當先，以誠相待
二、信任原則: 要相信，你的夥伴一直會在你身旁
三、目標原則: 求大同，存小異
四、交往原則: 己所不欲勿施於人，不要因為錢犧牲一切
五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長
六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點小虧沒什麼
七、溝通原則: 有什麼想法不要讓其過夜，多溝通
八、謙虛原則: 多看別人優點，少看別人缺點
九、堅持原則: 敢于堅持原則，堅定捍衛共同制訂的規則
企業合伙人制度的注意事項
1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、稅務、HR
2、合伙人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件
3、內部合伙人繼任與發展問題
4、解決出股不出力現象
5、預防外部合伙人的敵意收購(萬科的問題)
6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)
經典的公司合伙人管理制度 篇6
第一章 總則
第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合夥員工的個人收益直接掛鈎，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇於擔當，共同分享”的核心發展理念。
第二章 管理機構
第四條 公司股東大會負責本辦法的批准和變更。
第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則並報董事長批准後組織實施。
第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。
第三章 跟投合夥項目
第七條 跟投合夥項目為20__年2月27日後首次開盤銷售的項目。
第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合夥項目公司範圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核並報公司董事長批准後，可不實施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合夥員工分為強制合伙人和自願合伙人。
第十條 強制合伙人範圍
(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;
(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限於營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);
(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合夥的員工。
第十一條 自願合伙人範圍
(一)總部正式員工可自願參與項目跟投合夥;
(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自願參與 項目跟投合夥。
第十二條 區域合夥平台持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投後如有剩餘股權比例的，方可由自願合伙人 進行跟投。
第十三條 “共享”領導小組會議批准各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自願合伙人、跟投合夥額度等)。
第十四條 公司董事長不參與項目跟投合夥。
第十五條 跟投合夥資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。
第五章 投資架構與額度
第十六條 跟投合夥員工通過有限合夥企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;其他總部員工通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;區域公司跟投合夥員工通過區域設立的一個有限合夥企業投資其區域範圍內的全部跟投合夥項目。
第十七條 計算合夥平台在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流(含融 資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 占比。
第十八條 總部合夥平台和區域合夥平台合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合夥項目中的單個跟投合夥員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批准。
第十九條 總部合夥平台和區域合夥平台按照本辦法投入資金後，不再承擔追加投資的責任。合夥平台以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條 總部及區域合夥平台按照股權比例投資合夥項目。項目公司的股本金以及合夥平台對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。
第二十一條 總部及區域的合夥平台資金閒置時，可將閒置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區域的合夥平台公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強制合伙人和自願合伙人資金的到位時間原則上在項目確權後3個月內完成。
第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由於土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合夥平台投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商註冊持股比例提供擔保。
第二十六條 項目公司若有閒置資金，在保證項目後續開發中現金流持續為正，並充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意後，並經藍光地產集團財務管理中心批准，各股東可根據股權比例調用部分閒置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項目公司在累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批准，項目公司向各股東(含合夥平台)歸還債權資金。
第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後，如項目公司產生利潤並符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合夥平台)分配利潤。項目清算時，合夥平台按照 第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合夥企業退出啟動時點：跟投合夥項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合夥企業退出啟動時點。
第三十條 退出啟動時點發生後，總部合夥投資平台或區域合夥投資平台可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條 合夥平台退出跟投合夥項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條 有限合夥企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批准確定。
第九章 離職及調動
第三十四條 員工與公司終止勞動關係，必須退出其參與的合夥投資平台投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批准確定。
第三十五條 調動人員參與到崗後所在合夥平台投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合夥投資平台的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過後生效，並由公司董事會負責 解釋。
經典的公司合伙人管理制度 篇7
合伙人制度的起源
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司並分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由於海上貿易而流行。資本家不願意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認為，合伙人制度更適用於以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建築師事務所和諮詢公司等，都採用了長達百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都採用了合伙人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合夥企業法》，描述的更多是企業控制權和“資合”的做法，對於“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進一步探討。
合伙人制度的類型
目前來看，合伙人制度主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合伙人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合伙人分級模式更適用於傳統知識密集型行業。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用於對資本和人力資本都依賴的行業，或者對風險承擔有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見於網際網路公司這樣的行業。網際網路企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過網際網路企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多網際網路企業如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。
類型四為事業合伙人模式。事業合夥模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商註冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業可以是一個新業務也可以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見於房地產行業，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內容包括了持股計畫和項目跟投。
綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合伙人分級模式。當然，對於有些勘察設計企業，也可以採用混合類型，例如可以將事業合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的設計
合伙人制度的內涵是建立“共創、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創”，即需要通過合伙人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮鬥轉變為合伙人團隊的奮鬥。所謂“共擔”，即合伙人團隊需要共同承擔企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合伙人收益的兌現應該在員工工資、獎金兌現之後。所謂“共享”，即企業成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該採取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。
合伙人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。
一是合伙人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更適合於合伙人分級模式，即根據企業的人才激勵和發展需要，對於優秀人才採取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責權利如何考慮?合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合伙人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對於規模較大的勘察設計企業，合伙人級別可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區別。準合伙人為優秀骨幹員工，是企業未來的接班人，主要以業績獎金激勵為主，並有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨幹，可以採用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，並享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基於企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如下圖所示。
在合伙人決策機制方面，不同於典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合伙人制度更傾向於採取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基於股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合伙人制度可以規定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合伙人進行。
二是合伙人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合伙人如何確定，入選標準和入選流程是什麼，如何和員工職業發展體系相結合?合伙人內部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什麼?何種條件需要合伙人退出?退出的流程是什麼?
在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什麼?)、定工具(採用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設定股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。
在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等)、硬指標(財務業績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業績的合伙人團隊不能充分發揮“1+1>2”的效果，這樣的合伙人團隊很難持久。
在合伙人的進入程式方面，可以建立合伙人提名委員會負責合伙人的提名和組織評選，相關程式如下圖所示。
相應的，也需要建立合伙人晉升評估標準、程式和合伙人退出標準及相關程式。
三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合伙人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對於合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合伙人、合伙人進行評價。如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往後年度不再享有分紅權。對於管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合伙人進行評價。如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合夥或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往後年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對於不同發展階段的企業以及不同級別的合伙人三者的比例結構應該有所不同。例如，對於成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規模;而對於處於成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對於較低級別的合伙人，業績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業務;而對於處於公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業整體業績。
當前，很多管理學家都提出“企業僱傭時代正在瓦解，合伙人時代已經到來”。面臨著人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對於知識密集型的勘察設計企業而言，合伙人制度或許是個選擇。