第一年度顧問工作計畫要點

文章第一年度顧問工作計畫就企業文化建設之相關問題展開了具體介紹，讓我們一起看一下。

一、管理體制之完善

1、對外經營管理可能涉及的契約的規劃與完善 2、對外函件之提議與審核 3、一切對外活動的規範化、書面化處理交往模式的建設與完善 4、對外公共關係體系之建設與完善 5、對外公共關係體系與企業內部公共關係體系建設之對接與融合 6、內部管理制度體系之完善及其合法性審查 7、人力資源管理規劃與人力資源管理體制建設 8、人力資源開發與管理體制與其他內部管理制度之間的關係之拓展與調整 9、人力資源體制與整體經營管理體制、體系之協調與配合

二、全員培訓計畫

1、內部公共關係的觀念、體制、體系及其培育 2、內部公共關係相關問題之分享與討論 3、內部公共關係體系之建設及其與企業日常經營管理活動之關係

三、高層管理人員通過談話、座談會等溝通交流活動或在其他活動過程之中進行培訓與全面提升

四、企業文化建設之相關問題

1、企業文化之概念

2、企業文化建設之路徑選擇

3、企業文化建設之實踐模式

4、企業文化建設之價值與意義及其與企業日常經營管理活動的關係，建好企業文化，就一場戰爭而言，交戰雙方最後勝負的原因，除了天時、地利以外，還有“人和”的因素。

“人和”就是雙方士氣的高漲程度。這個道理，從共產黨與國民黨雙方幾十年的軍事較量中可以充分得到印證。與國民黨相比，共產黨的軍隊中多了一件制勝法寶，這個法寶就是“人和”。正是有了“人和”，共產黨的官兵才能夠團結一致，眾志成城，並最終奪取戰爭的勝利。而國民黨雖有“飛機大炮”，但由於缺乏“人和”，所以最終還是輸給了“小米加步槍”的共產黨軍隊。在共產黨中是什麼力量造就了人和?是毛澤東的政治思想和軍事思想，概括起來講就是毛澤東思想。毛澤東的這種思想實際上就是一種文化，而且是一種博大精深、具有恆遠影響力的文化。如果把中國當作是一個企業，那么毫無疑問，毛澤東就是這個企業的創造者，毛澤東思想就是這個企業的最大文化。正是有了毛澤東思想，才使得中國這個四分五裂、一盤散沙的國家能夠凝聚起一股空前的力量，進而發生翻天覆地的變化。這種力量在很大程度上就是一種文化的力量，是一種精神的力量。企業管理也是這樣。如果一個企業領導在經營管理工作中注重文化建設，那么他所管理的企業就會具有較強的向心力和凝聚力，就會在生產經營過程中煥發出無限生機。

（一）、企業文化的含義那么什麼是企業文化?企業文化與企業管理兩者之間到底具有什麼關係?要明確這兩個問題，首先要對企業管理的方法進行分析。從表現手段來看，企業管理可分為硬管理(即命令式的制度管理)和軟管理(訓令式的觀念管理)兩大部分。硬管理一般通過灌輸的方式來實現，而軟管理一般通過滲透的方式來實現。在相對穩定和比較成熟的企業中，我認為，硬管理和軟管理的比例關係應該是“二八”比例關係，即硬管理占百分之二十，而軟管理占百分之八十。這裡還有一個因素，就是企業規模越大，對軟管理的需求就越大;企業規模越小，則更多的是依賴於硬管理。無論是硬管理，還是軟管理，都滲透著企業文化的內涵。只是在軟管理中，個性的內容表現得相對突出一些;在硬管理中，要以共性的內容為主。在現代管理學中，企業文化的概念還一直沒有一個定論，人們又大多是從各自的需要出發來討論。有人說，企業制度就是企業文化，又有人說企業文化就是共同的思想觀念和行為理念，等等。但是，這些說法都沒有把現象和本質很好地聯繫起來，有的停留在表象上，有的只涉及到一些共性。我個人同意這么一個觀點：企業文化就是一個企業個性特徵的總結。就像事物只有個性特徵才能將彼此準確區分開來一樣，必須拋開企業管理中的共性，企業文化才能變得清晰起來。從表現形式上來劃分，企業文化可以分為有形(視覺)和無形(觀念)兩大部分。在企業規章制度中，著裝規定、禮儀規範、ci設計因為其表現形式千差萬別，而體現出企業各自不同特點的視覺形象，所以屬於企業文化中的有形部分;而在無形的觀念部分中，如果沒有體現出自己企業獨有的個性，相互雷同，那最多只能算是一種社會文化，而不能說是企業文化。從企業發展的歷史狀況和實際情況來考察，在一個相對穩定和成熟的企業中，有形文化約占百分之二十的比例，無形文化約占百分之八十的比例。

（二）、企業文化的特徵企業文化主要具備以下特徵：

1、滲透性。由於企業文化的主體是思想觀念和經營理念，因此它對企業的影響具有潛移默化的性質。如在日本松下公司，它的創立者松下幸之助要求員工上班後的第一件事，就是背誦“松下七精神”：“工業報國(強調企業與國家的關係)、光明正大(強調企業與社會的關係)、團結一致(強調企業員工之間的關係)、奮鬥向上(強調員工對事業的態度)、禮貌謙虛(強調員工對顧客的關係)、順應時勢(強調員工對環境變化的態度)、感恩戴德(強調員工對公司的忠誠度)。”這些內容是很難用命令方式要求員工做到的，但它可以通過觀念滲透來達到。

2、漸進性。一個企業在其創立初期，更多倚重的是硬管理，文化的作用往往不是很明顯。但企業規模發展到一定程度時，隨著管理層次的不斷增加、管理幅度的不斷加大，過去那種命令式的硬管理手段就顯得有些“鞭長莫及”或“力不從心”了，此時以企業文化為主體的軟管理手段就會逐漸顯示出它巨大的優越性。所以說，企業文化發生作用的過程是一個漸進的過程，同理，對企業來說，文化影響的消失也是一個漸進過程，

3、延續性。一個企業，它的文化一旦形成，就會帶有很強的生命力，它不會以一時一刻或個別人的意志為轉移，具有延續性。即使這個企業倒下了，但它所創造的企業文化卻不會自行消亡。史玉柱的“巨人”集團雖然倒下了，但他所創下的“巨人”文化卻被他的團隊在逆境中發揮得淋漓盡致，最後又被他嫁接到了創立“腦白金”的全過程當中。世界上，百年老店不多見，但歷經千年的文化卻多的是。

4、包容性。法規和制度，由於具有強制性，所以容易產生牴觸性，執行起來也是被動的。但文化卻不是這樣。文化通過滲透的方式進入到人們的精神之中，常常起到“潤物細無聲”的作用，我們常常提到的“人性化管理”、“人本管理”，在很大程度上就是要藉助於文化管理的作用。這種人性化的管理就是一種包容。

（三）、企業文化的作用對一個企業而言，企業文化的作用主要表現在以下幾個方面：

1、強化執行力。一般來講，企業管理制度的建立，只意味著執行程式的確立，但要保證執行效果，就必須充分進行人力動員，挖掘每個人身上的潛能，這樣才能打造出強大的執行力。而要動員人力、挖掘潛能，企業文化的作用就顯得十分重要。這就是人們常說的文化對企業幹部員工的激勵作用，它體現為工作的主動性和積極性。如果一個企業的文化深入人心，那么領導對員工的號召力和影響力就較強，無形中就大大增強了執行力。在一個成熟的企業中，被動執行只能占百分之二十，而主動執行要占百分之八十。也就是說領導在場與不在場，效果都可以一個樣。要想實現這一目標的關鍵就是高度重視企業文化建設。作為一個規模化的企業，任何一個企業領導都沒有能力凡事“親力親為”，而企業文化就好比是一隻“無形的手”，使企業領導對企業的管理變得“鞭長可及”。

2、打造凝聚力。目前，我們很多國有企業為什麼缺乏凝聚力和向心力?分析其原因，除了經營和體制方面的原因以外，很重要的一點，就是缺乏企業核心價值觀，也就是缺乏企業文化。一個企業領導者應該懂得，一個人的追求不只是物質方面的，同時還有更深層次的，如社會尊重和個人自我價值實現等預期需求。對於一個員工來講，物質利益固然重要，但企業文化價值觀和經營願景也同等重要。這就是在同樣的薪水待遇下，人們會選擇此企業而不是選擇彼企業的緣故。如果一個企業領導者能夠把企業文化視為一面旗幟，並讓他的廣大幹部員工都能凝聚在這樣一面旗幟之下，那么，這個企業肯定會拼出一個光明而美好的前途。

3、培養約束力。“人生而有欲”。一個企業領導的任務，不是消滅他企業員工身上的各種私慾，而是要引導他們正確擺正自己的利益觀，做到把個人利益的實現與企業利益的實現有機結合起來。這就是我經常強調的“三分利益”原則的實質。在企業這個集體中，每個成員都必須學會約束自己。必須清楚什麼是自己應該做的，什麼是自己不應該做的。必須學會用大原則管小原則，用大利益管小利益，甚至為了集體利益勇於犧牲自己的個體利益。只有這樣，才能在企業內部形成一種良好的人際關係和工作氛圍，避免出現“鍋里爭、碗裡斗”的不良現象。要做到這一點，僅靠制度和法律還遠遠不夠，還必須靠大力加強企業文化建設。有人說：中國人怕的不是法律，而是執法者。實際上企業文化就是企業內部無所不在的“執法者”!所以我說，中國的企業領導，要成為半個政治家、半個戰略家和半個教育家，同時還得是半個警察!失去企業文化庇護和道德約束的巧取豪奪只能是爾虞我詐、喪心病狂的私慾大膨脹!在企業中，那些嚴重損害他人和集體利益的“過街老鼠”，那些為自己出人頭地而對同事和他人落井下石的“聰明人”，那些“寧以我負人、不以人負我”的狂妄小人，無疑都是一些文化營養嚴重缺失的人。所以作為一個企業領導，要善於用文化的力量去幫助企業全體幹部員工“認識”和“把握”好自己，正確選擇人生的道路。這個工作說起來容易，做起來可是任重而道遠啊!

4、“師”的作用。在一次講座中，我曾提出了一個“師、帥、將”三級管理的觀點。對於集團化的大型企業來說，進行經營管理有如組織一場大的戰役，為了達到預期目標，就必須對每個層次的參戰對象進行明確的職責分工，並賦予適當的權力和責任，使“師、帥、將”三級層次都能夠發揮出各自不同的作用，從而奪取勝利。“師”是大腦中樞，是決策者或者說決策層，擔負著整個戰役中謀篇布局和明確戰略意圖的任務。“師、帥、將”之間，要形成一個作戰整體，要有一個有機配合、協調聯動的工作機制。在這個體制中，“師”除了要有戰略家的素質以外，還要有教育家的素質，要善於用訓令而不只是命令的方式告訴下屬自己的作戰意圖，同時“師”還擔負著最大限度的發揮全體作戰人員積極性的艱巨任務，要做到論功行賞，獎罰有理有據。這個“師”在企業中，就是企業領導或者企業最高決策層。它既要統攬大局工作，又要充分調動全體幹部員工的積極性。從這個意義上講，“師”的任務必須包括企業文化建設，要通過企業文化建設來實現自己的戰略意圖。因此有人把企業文化建設稱作“一把手工程”，我把它稱作“師的項目”。

首先，“師”是企業文化的締造者。“師”的價值觀也是企業文化的核心價值觀，“師”要想把企業做大做強，就必須承擔起建設企業文化的責任和使命。這一點，單靠硬管理手段是無法完成的。一個優秀的企業領導，必須善於從實際和長遠出發，善於在企業經營管理工作中尋求員工個性與企業共性的最佳結合點，進而有效的把文化內容與物質利益有機統一起來，既鑄造出強有力的硬管理——完善規章制度建設，同時又重視軟管理——企業文化價值觀重塑。

其次，企業文化有助於超常發揮“師”的領導作用。一個企業領導，如果他只是會當下達命令的“司令員”，用他手上所掌握的各種規章制度，通過灌輸的方式將計畫和方案落實到下屬身上，那么，這樣的企業領導還遠遠算不上是一個“師”，而只是一個“將”，或頂多與“帥”沾點邊。而真正優秀的企業領導則善於放棄“司令”的權力，善於把訓令當作貫徹自己意圖和落實自己決策的最有效手段。這樣的領導，也深受幹部員工的認同和歡迎。因為他就象老師對待學生一樣，在講課過程中允許學生思考和討論，他給學生確定的目標不僅僅停留在“接受”上，而是著重在一個“懂”字上。給這樣的領導當學生，就有充分發揮自己聰明才智的餘地，在實現既定目標上，就會以最快的速度、尋找最短的捷徑來到達。同時，在這種狀況下，師的目標實現也最易達到最理想的狀態。

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