二、迎難而上 贏在管理
XX年12月29日以福茶為主體的經營班子成立。
XX年，茶葉出口要求發生變化，福茶麵臨嚴峻考驗。XX年日本實行肯定列表制度，歐盟出台農殘新標準，國內外市場無序競爭呈現白熱化。同年6月人民幣匯率變動，國內外原材料成本上升，種種因素都對福茶經營造成巨大威脅與困難。一個新的課題擺在福茶經營班子面前。
針對日本、歐盟的技術壁壘，公司切實做好自有基地建設和出口茶葉種植基地備案工作，加強對使用農藥的監管，完善產品檢測制度和可追溯體系，保證出口茶葉的質量安全。
面對茶葉成本上漲，人民幣匯率升值等不利因素，公司內部加強原料茶葉以及茶葉的加工、銷售的成本核算，控制非生產性開支；在與外國客商的談判時，做好人民幣匯率升值的準確預測，將損失降到最低點。
之後，公司繼續加強成本控制，規範成本與價格管理，於XX年、XX年兩次根據市場情況靈活調價，其成果在XX年凸顯。
三、解決遺留 輕裝上陣
福茶是一家老國企，因此不可避免地存在一些遺留問題。近年來，公司致力於解決歷史遺留與職工關心的問題：
（一）解決輕工互保事宜。儘管公司承擔了3304.5萬元互保損失，但為公司長期發展解除後顧之憂。
（二）完成職工退股工作，XX年在中土畜、中茶公司大力支持下，順利完成職工尤其是離退休職工要求強烈的退股工作，股權100%歸屬中茶。
（三）推進各項產權置換和拆遷補償工作，盤活資產。XX年，轉讓武夷茶苑大酒店股權，收回資金2083.69萬元；XX年倉山大樓拆遷，配合市政建設，協商獲補償款1500萬元，真正達到雙贏；XX年完成藍天飯店股權轉讓後的資金結算工作，總計收迴轉讓款177.03萬元，避免資金占用，集中精力抓主業。
四、人員最佳化 人才培養
作為六十年歷史的老公司，又脫胎於傳統意義上的國企，人員最佳化勢在必行。
通過XX年至今的人員結構調整與最佳化，公司本部在崗員工從114人減少到88人，年輕化、知識化、專業化水平得到進一步提高。近年還出台部分崗位競爭上崗辦法及輪崗制度，拓寬人才培養、晉升的渠道；建立公開、公平、公正的績效考核、薪酬管理體系；組織各項形式豐富、意義深遠的培訓與學習；為提升管理工作，還將在中糧集團統一部署下啟用新的人力資源管理系統，保證公司人力資源管理可持續發展。
五、全產業鏈 可追溯
XX年起，福茶率先開始進行基地建設，先後在建甌、松溪、永春、政和等地建立全資或參股基地公司，從茶葉種植、採摘、用藥等開始進行源頭管理，目前已建立了（大氣、土壤、水源）符合綠色食品標準的規範茶園以及有機茶園38000畝。茶園基地的建設不僅在於控制優質資源，保障產品衛生安全，也在資產保值增值方面凸顯效益，同時也為福茶公司XX年開始健全的產品可追溯體系的建立提供了可能性。
1996年建成使用的福興茶葉加工廠占地三萬多平方米，其烏龍茶生產線和花茶自動化生產線及檢驗檢測設備均達到行業領先水平，同時擁有目前國內僅有的imac24及imac23、三角袋泡茶機等小包裝機械設備。福茶公司縱向一體化的戰略定位與中糧全產業鏈的定位相一致，可追溯體系的建立也為福茶成為一個真正實現“從茶園到茶壺”，真正對消費者負責任的國有企業。