加油站的培訓心得體會範文 篇1
通過對事件的分析，我認為除加油員處理不當外，最主要的原因是站長未在崗。上述事例客觀反映了用戶對站長的信任程度遠超過了站內其他人員，可以說明站長在崗率的重要性。而站長在崗率低正是目前普遍存在的客觀問題。所以，我認為新體制下有效提高加油站站長在崗工作時間，是全面提升加油站經營管理水平的重要環節，也是我首先要抓好的工作。為了提高站長在崗率我採取了如下措施：
一、組織學習，提高認識
針對個別站長缺乏事業心，責任心差，經營管理水平低的問題，我多次組織提高認識、明確職責的專題學習班。以中石化銷售公司加油站站長培訓教材《加油站經營與管理》為依據，著重針對站長地位和職責等章節進行講解。通過組織學習使站長們充分認識到站長擔負著經營管理雙重任務，地位至關重要。在加油站行銷和管理活動中，站長處於中心位置，站長是加油站經營管理的第一責任人。要想做好加油站的經營管理工作，站長必須具備與其地位相匹配的基本素質即事業心、責任心、進取心。事業心是工作的動力和源泉，責任心是事業心的基礎和保證，進取心是事業心的延伸和發展，三者是相輔相成的統一整體。只有具備強烈的事業心、責任心、進取心，才能兢兢業業，踏實肯乾，才能克服各種困難和挫折，才能為國家和企業竭盡全力，才能在工作上成就一番事業。經過一段時間的學習與討論，站長們對自身任務和職責有了進一步認識，逐漸樹立起“敬業愛崗”的事業心，“以站為家”的責任心，“爭創一流”的進取心。
二、嚴抓考勤，提高在崗率
為了抓好站長工作在崗率的問題，我首先從嚴肅考勤制度入手。要求站長在工作時間內離崗必須請假，不經批准不準擅自離崗。為嚴肅紀律，我採取下站督查和分不同時間段用電話查訪等手段，檢查站長工作時間在崗率，每月在片區內對在崗率低和無故不到崗的站長進行通報批評。並記錄在冊，將其作為月評比和年終考評的重要參考指標。通過嚴肅考勤制度，改正了個別站長過去散漫的不良習慣，糾正了一些站長自認為本站偏遠，領導檢查不方便可以擅自離崗的僥倖心理。由於措施得當，現在基本杜絕了站長無故離崗的現象，站長在崗率有了明顯提升。
三、組織統一交費，降低站長因公務離崗率
隨著對加油站精細化管理的延伸，我發現站長因公務離崗的問題也比較嚴重。如每月的20-30日因繳納水費、電費、電話費等費用，各站長均有因公務離崗的普遍現象。
首先，我通過分析歸納出各站長因公不在崗的三大因素，其中站長因交費不在崗占站長因公務離崗的70%，可見它是站長因公離崗的主要影響因素。
其次，我對“70%”的比率再一次進行了分析，它主要由兩個方面構成。第一、各站領取費用支票不便。
各站因沒有費用備用金，每月需要交納各項費用前，各站長都必須分別到寧漢核算組領取支票。由於核算組相距我片區各站較遠，遠則40公里，最近也要15公里。加上核算組地處寧河縣境內，而我片區加油站大多坐落在漢沽區，通往寧河縣的公車班次少，上下午各兩次。這就給站長需領取支票帶來不便，造成各站長領取支票少則半天，多則一天。
第二、各站單獨交納費用不便。
由於我片區加油站網點分散，又處於三個不同的行政管轄區內。每次繳納電費時，各站均需到不同的電業管理所先領取交費通知單後再到當地電業局營業收費大廳交納電費。由於部分站離所屬供電管理所較遠，每次到電業管理所領取交費通知單就需半天時間，每月站長僅交納電費一項工作就需占用一至兩天的正常工作時間。
此外，還有因每月供水站水錶抄錄員到站內抄錄水錶數據後，經常發生收費清單不能及時送到自來水公司收費廳的問題，造成站長交納水費時不能一次性完成水費交納，而需多次去查詢繳納費用。
針對上述問題，我本著為站長減負，提高加油站經營管理效率的思想，主動到電業局、供水站和電信局了解情況，解決加油站交費問題。經過與各部門協商，將過去各自繳費的加油站名單統一歸類到漢沽片區賬戶，在各收費部門視為一個交費整體，由我統一代交費。這樣就解決了長期以來，各站長因每月單獨交費造成站長在崗率低這一實際問題。讓過去的零散交費“不便”，變成現在統一交費的“方便”。通過上述措施，不僅迅速提高了站長在崗率，而且還增加了我與站長之間的凝聚力和向心力，更重要的是給加油站經營和現場管理水平進一步提升提供了時間保障。
由於統一代交費用，不僅解決了因公務離崗時間長的問題，同時還解決了以下幾個難題。
1、交通費用問題
因我片區各站離核算組路途較遠，同時受交通工具的限制，各站長到核算組領取支票，需打的費至少20元。目前由我統一辦理、一次性領取支票後。每月12個站可節省交通費300元左右。
2、資金安全問題
過去各站每月因交費需領取2至3張支票，存在著很大的資金安全隱患。一旦站長不慎將空白支票丟失，會給企業造成一定損失。現在由我統一領取支票（三張），在很大程度上降低了風險和隱患，同時也減少了公司購買支票的費用，每月可節約40元左右的支票購置成本費。
3、挪用銷售款的問題
因財務部門未下撥加油站費用交納預付金，部分加油站只能借用當日銷售款墊付，從而造成銷售款不能及時準確地上繳回籠。通過統一領取支票，統一交納，解決了加油站挪用銷售款來繳納費用的現象。
4、簡化了報帳手續
統一交納費用後，到核算組辦理報銷手續時，只需一張報銷發票和一張費用明細表，減少了各站重複簽批的環節。這樣一來也提高了報銷登記人員的工作效率，減少了記賬登記人員重複性工作。
加油站的培訓心得體會範文 篇2
加油站非油品業務是一項極具市場前景的衍生性業務，是加油站除了加油、充氣、加水等常規業務之外，還開展的其他如廣告、洗車、修車、便利店、餐飲乃至銀行提款機、通訊、彩票等業務。這些非油品業務不僅為消費者提供了方便，而且成為加油站新的利潤增長點。
據國務院發展研究中心市場研究所綜合研究室鄧郁松副主任介紹，雖然加油站非油品業務在中國還算個新生事物，但西方國家從上世紀六十年代就已開展，現在非油品業務已占到了加油站整個銷售和利潤的40%左右。
我認為，單一經營對企業的長期發展具有一定的制約作用。國外加油站的發展歷程也證實了這一點。在加油站利潤構成中，大多數歐美國家的非油品經營已占到了50%，一些亞洲已開發國家更是達到了60%以上，形成了“配角”唱大戲的局面。歐美一些地方還出現了一種新型業態——加油站成了大型超市的附屬，油品成為超市一種較為特殊的商品。
其實，在西方，非油品業務的發展也不是一蹴而就，而是經過了一個漸進的過程。
在歐洲，加油站的便利店建設很成熟，基本達到了有站就有便利店的程度。便利店實行統一管理，即統一形象，統一標識，統一配送。同時，加油站與便利店的經營實現了一體化，顧客加油後可憑證得到購物折扣，反之亦然。便利店成了歐洲加油站重要的利潤來源。
在美國，加油站走過了加油→加油+修理加油十修理+TBA(汽車輪胎、電瓶、
配件等銷售)+洗車→加油+洗車+便利店→加油+洗車+便利店十快餐的發展歷程。加油站都向客戶提供多元化的服務，幾乎有加油站的地方就會有餐廳、便利店以及設施齊全的衛生間等，而且還多為顧客提供輪胎打氣、汽車除塵等收費服務項目。
日本的情況與歐美有所不同。地域的狹小和高度的城市化，決定了日本的加油站無法得到充足的場所提供餐飲服務;道路旁隨處可見的各類餐廳更使得加油站沒有發展快餐的必要。同時，較大比例的獨立性強的特許站的存在以及昂貴的人工費用，決定了日本加油站無法形成規模性的便利商品零售業。自動販賣機的普及簡化了便利店的形式，使加油站無須開設專門的便利店就可以提供相關服務。從自身的國情出發，日本加油站選擇了占地不多、利潤較高的TBA銷售作為利潤的增長點和服務的突破口。
非油品業務的出現和加油站激烈的競爭息息相關。當終端市場有一個新的釋放後，新進入者增多，競爭日趨激烈。為了爭取更多的客戶，加油站一方面提供更好的服務，一方面是提供綜合性能力的服務，即更能滿足用戶需求的全面服務。
此外，西方國家成熟的法律制度也為非油品業務的開展提供了依據。比如西方對駕駛員有嚴格要求，駕駛員連續行駛一段時間後必須休息。這就為加油站非油品業務的開展提供了穩定的客戶。而一些西方國家的商店在休息日停業，也為加油站開設便利店拉來了部分客戶。
從已開發國家加油站的發展歷程可以看出，由單純提供加油服務向提供多元化服務已成為加油站發展的共同趨勢。
象徵與實惠
在我國，汽車工業的快速發展和私家車數量的急劇膨脹成了我國加油站發展的基石。
加油站的培訓心得體會範文 篇3
一、總體目標完成情況：
單位：萬元
二、主要做了以下幾方面工作：
1、規範了三個業務流程，即：商品配送流程、商品盤點流程、臨近過期商品管理流程。
2、規範了便利店機關管理人員的職責，明確的分工，確定了崗位。
3、豐富了商品進貨渠道，尋找最佳供應商，降低了採購成本。由過去的僅僅6家供應商發展到目前16家供應商，每種商品都選取最優價格和服務的供應商，有效降低了採購成本。
4、豐富了商品的品類與品種。在20xx年上半年，對部分重點加油站新增了商品近300種，拓寬了商品品種，增加了銷售收入。
5、對部分有潛力的加油站的商品貨架重新進行了研究調整，使其陳列更加科學，大大刺激了銷售收入的提高。
6、大範圍的採取促銷手段，改變了過去銷售模式單一的局面。從20xx年之前的零促銷商品到目前參與促銷的商品已經多達70多種，使其銷售方式更加靈活，有效提高了銷售收入。
7、加強了大客戶的開發力度，並成功開展了大客戶商品配送業務。
三 、存在問題：
1、 便利店車輛運力不足，嚴重阻礙了業務的發展。
2、 商品的進貨渠道還有更大的拓展空間。
3、 商品品種還有待進一步豐富。
4、 促銷方案還可以更加靈活多變。
5、 對加油站員工主動銷售的刺激措施還需進一步研究。
四、下半年工作打算
1、繼續加強各項流程的落實情況，規範管理。
2、繼續尋找優秀的供應商以及適銷對路的商品，繼續開展各種不同的主題促銷活動，增強經營活力。
3、繼續加強大客戶的開發力度，為預算任務的完成奠定基礎。
4、繼續加強提高員工銷售積極性的獎勵辦法的研究，啟動全員行銷計畫。