根據黨的十六大關於全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化的宏偉目標，按照自治區關於推進全區工業化進程和xx市關於加快建設經濟強市的發展要求及包鋼關於“十·五”計畫調整和“十一·五”發展規劃的總體布局與非鋼產業規劃要點，結合電氣公司“十·五”計畫的執行情況，為不斷提高企業整體競爭實力，實現跨越式發展。本著“發展是第一要務、發展才是硬道理”的主要理論思想，把握改革發展穩定大局，解放思想、與時俱進、大膽構築，努力做到發展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面，各項工作要有新舉措。為此起草編制了《包鋼集團電氣有限公司“十·五”計畫調整和“十一·五”發展規劃》 一、 電氣公司“十·五”計畫執行情況綜述： 自2000年以來，電氣公司在集團公司的正確領導和關心培育下，在兄弟廠礦分子公司及各部處的熱情支持下，經過自身艱苦努力和拼搏奮進、與時俱進、開拓創新，生產經營和社會主義精神文明建設取得了令人鼓舞的業績，企業整體效益和職工收益穩步有效持續增長，全面完成了集團公司各項指令性任務及各項主要經濟技術指標與基建技改等大、中修和搶修工程，為本公司的發展和集團公司的振興做出較大貢獻，實現了三年三大步、一廠變三廠的基本目標，成為非鋼產業中的一顆明星，“十·五”計畫的執行是健康穩進的、取得的成績是令人鼓舞的。 二、 “十·五”計畫執行中的主要問題和差距： ⒈ 電氣公司雖說是獨立法人的子公司，實質上是“計畫經濟的指標，市場經濟的經營”，既不符合經濟規律，也不適應市場競爭。 ⒉ 包鋼集團公司“最佳化鋼鐵、突出稀土、大力發展非鋼產業”的總體戰略是正確的，但三年來對非鋼產業，無論從組織領導上，還是資金投入上，特別是政策扶持上，遠遠落後於其他兄弟鋼鐵集團公司。整個非鋼產業舉步為艱，虧損嚴重，發展緩慢。 ⒊ 集團公司個別部處、個別分公司的官本位主義思想和集團公司內部市場的無序競爭，嚴重製約和束縛了子公司的健康發展，集團公司機構體制改革已遠遠落後於包鋼生產力發展的需求。 ⒋ 電氣公司內部員工，特別是中上層經營管理者的市場意識、競爭意識不強，使命感、責任感不強，危機感、壓力感不強，依賴性、等靠要思想嚴重，是制約影響企業發展的關鍵。 ⒌ 沒有名牌產品和系列規模生產，缺乏核心競爭力；資本運作能力差；體制改革特別是三項制度改革，尤其是分配製度改革步子不大，力度不強，深化不夠。這是電氣公司乃至包鋼非鋼產業“十·五”前期存在的主要問題和差距。 三、 “十·五”計畫的調整： 1. 電氣公司內外部市場的預測： 從外部市場看，黨的十六大關於全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化建設的新征程全面啟動，西部大開發戰略全面實施，包頭市加快經濟強市和周邊區域經濟的發展，必將有力地拉動和推進電氣公司的快速發展。 從包鋼內部市場看，集團公司“十·五”、“十一·五”計畫與規劃的全面實施，必將加大產業調整、重組的力度和經濟總量的提升。一是對國外先進電氣設備的引進、消化與吸收；二是對“八·五”、“九·五”引進設備的升級；三是對四十年來原有高能耗電氣設備的改造任務；四是對包鋼現有電氣設備的環保節能改造任務，應該說空間廣闊，商機無限，電氣公司具有快速健康發展的客觀條件和市場環境。 2. “十·五”後三年的發展目標與發展思路： 隨著中國加入WTO和黨的十六大勝利召開後，國內外政治、經濟發展的新形勢、新任務和新要求，總的看是形勢逼人、不進則退、慢進也退、機不可失，時不我待，稍縱即逝。電氣公司必須搶抓戰略機遇，與時俱進、乘勢而上。 到2006年我們的發展目標是： (1). 申辦高科技企業； (2). 初步實現集團化經營； (3). 完成ISO—9001與 14001、18001三證整合認證工作。 (4). 實現產值、利潤翻一番（產值由2003年的4000萬元，到2006年達到8000萬元，利潤由360萬元達到800萬元），職工年均收入達到24000元人民幣。 (5). 創建學習型企業，培育和增強企業核心競爭力。一是開辦公司內部學校，多媒體教室全年開班；二是繼續與職教中心聯辦大專班及後期本科班；三是對重點專業技術人才外培；四是強化職工的全員基礎培訓，實施滾動教學。 (6). 深化產業結構調整，著重搞好現有產業的升級，大力推進新工藝、新材料、新技術、新設備的套用，實現產業多元化。大力發展製造業，到2006年力爭產品製造收入達到總收入的50%，形成“三、三、三制”的均衡發展。 四、 實施對策與舉措： 1. 通過變壓器新廠房與新生產線的投產運行，擬與國內外名優生產廠家聯合，實現品牌規模製造和獨立經濟運行。 2. 通過非鋼產業的整合重組，實施低成本擴張，擬以聯合或兼併少量人員、優良資產和適度投資、先進技術，組建開通“滑觸線”生產線，“稀油防結蠟裝置生產線”，開闢新的經濟成長點。 3. 解放思想、與時俱進、大膽構築、勇於探索內部產權多元化和分配多樣化，以變壓器廠、電機修造中心為試點，推進模擬股權與期權制度，以科研開發為試點，逐步試行勞動、資本、技術和管理等主要生產要素，按貢獻參與分配。 4. 通過技術創新和產品換代升級，加快推進新型工業化進程；通過機制創新，構築多種所有制共存的新型企業集團；通過管理創新，實施管理流程再造，以市場、顧客為導向。實現工藝、服務、信息三大網路，實現管理信息化、現代化。 5. 通過人力資源的開發和人才的培養，吸引、選拔和任用以及激勵、考核、評價、構築企業人才高地，充分發揮“第一資源”的後發優勢，全面提高電氣公司整體素質和綜合競爭實力。 6. 通過技術管理與技術研發的創新，實施關鍵技術崗位人員的模擬期權，到2006年完成公司內部的十項科研項目。 五、 基建技改建議： 1. 基建項目建議：根據集團公司對電氣公司“九·五”規劃構想和包鋼電氣設備總量的不斷增加，特別是大型單體電機變壓器檢修的實際需要和集團公司整體效益的要求，擬在2006年或“十一·五”期間，投資新建一座具有75T吊裝能力的大型電機、變壓器修理廠房，設計投資3500—4000萬人民幣。 2. 由於電氣公司1﹟、2﹟主廠房及偏跨是五十年代的建築，特別是由於經過96年“5·3”大地震的自然破壞，擬對1﹟、2﹟廠房兩個偏跨適時進行重建。設計投資1000萬元人民幣。 3. 隨著今後八年西部地區新型工業化的發展和屆時市場的需要，特別是環保的要求，擬對目前電氣公司電鍍廠（中國中西部地區最大的無氫電鍍廠）適時進行重大技術改造。 六、 電氣公司“十一·五”規劃目標與總體構想 黨的十六大明確指出，21世紀頭20年對我國來說，是一個必須緊緊抓住並且可以大有作為的重要戰略機遇期。我們要在本世紀的頭20年，集中力量全面建設惠及十幾億人口的更高水平的小康社會，使經濟更加發展、民主更加健全、科教更加進步、文化更加繁榮、社會更加和諧、人民生活更加殷實。 電氣公司要適應新形勢、迎接新挑戰，要全面貫徹落實“三個代表”重要思想，努力爭當“三個模範”。要團結帶領全體員工，聚精會神搞建設，一心一意謀發展。在全面實現“十·五”計畫各項奮鬥目標的基礎上，再向“十一·五”規劃目標奮力衝擊。 電氣公司“十一·五”的規劃目標是： 1. 到2010年把電氣公司創建為一個西北地區跨行業、跨所有制、跨地區的，富於活力和競爭力的科技先導型電氣企業集團，成為包鋼非鋼產業中的明星。 2. 隨著國企改革的不斷深化和多元化投資主體的客觀變化，推進全員股份制的進程，力爭在“十一·五”中末期把電氣公司建成一個脫離母體，產權清晰，獨立法人運作的股份制企業集團。 3. 在改革、發展、穩定相統一的前提下，到2010年總產值達到1.2億，利潤達到1000萬元，職工年均收入達到30000元。比“十·五”期間有較大幅度的有效增長，在包鋼集團公司提前達到全面建設小康社會的標準，使員工生活更加殷實。 二00x年二月十一日