戴爾員工培訓有什麼法則？小編收集了一些相關的資料供大家參考！
戴爾在培訓辦理方面的焦點內容是將重點放在員工的發展計畫上，並創造性地構建了“70-20-10”員工發展體系。戴爾的學習與發展都是基於“70-20-10”的原則制定的。
全球電腦直銷公司――戴爾有許多值得其他企業學習和借鑑的培訓方法，比如其獨創的著名的“太太式培訓”，以及“70-20-10”式員工學習發展計畫等。戴爾認為，想要做得更好，不能僅僅注重商業結果，而是要不斷培育和發展知識型員工，尤其是在經濟不景氣的大環境中，這才是解決危機的最好辦法。
培訓理念：不要粉飾太平
通常戴爾在面試新員工時，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業概念思考並確實了解現實社會的商業計謀嗎?他們對成功的定義是什麼?他們對戴爾公司的計謀知道幾多?然後，負責招聘的戴爾方面的人員會故意否決他們的定見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，並且願意為自己的看法辯護。
之所以看重員工的質疑能力，是因為戴爾需要的是對自己能力有足夠信心並且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免衝突的員工。具體到公司對員工的培訓理念上，就是 “不要粉飾太平”，意思是說：不要試圖把欠好的工作加以美化，問題早晚會出現，直接面臨最好。
事實上，從新員工培訓開始，這種“自我批判”的精神就已深植於戴爾的文化中。通過培訓，戴爾將隨時質疑自己，隨時尋找改進事物方法的態度灌輸到每個新員工當中。戴爾試著由上至下確立起如許的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，並把他們培育為領導者。公司要求，這些人在犯錯的時候必需能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的爭執，鼓勵理性的“能人治理制度”。
與此相應，戴爾儘量避免對自己的成就過度自傲。若是戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現問題後，城市以積極的態度正面迎接問題，而不否認問題存在，從不找藉口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面臨所有錯誤，坦白承認：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，若是自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬於別人。
員工發展框架：“70-20-10”
戴爾在培訓辦理方面的焦點內容是將重點放在員工的發展計畫擅埽公司有一個名為“70-20-10”的員工發展框架，在這個體系中，他們會集中70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規學習計畫。根據這一模型，10%的雇員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規培訓課程包括基本技術的培訓和辦理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓擅埽另有20%的雇員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與bpi(業務流程再造);或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其餘70%的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。
戴爾的學習與發展都是基於“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還套用到戴爾的績效辦理、招聘等其他人力資源發展的領域當中。
工作中學習
戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益於多種多樣的職業發展培訓課程。這些課程內容廣泛，既包括工作所需的專業/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓。現任戴爾大中華區市場總監孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學習”。每個月都有學習的項目，可以給員工兩天假去學習。“你可以任意自己挑課程，要去學習不用請假，跟你的經理說一下就可以。”這種培訓的課程分為兩種形式，一種是e-learning形式的網上學習，一種是面臨面的課程講授。
以戴爾對銷售人員的培訓為例。戴爾對公司銷售人員接納的是“太太式培訓”。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長時間的優良銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技術培訓和跟蹤、考核本能機能，負責每周給銷售新人排名，並用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理本能機能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，評論爭執分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計畫。銷售經理與培訓經理、新人們一起評論爭執新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人套用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：戴爾銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售額為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均銷售額達到56萬美元，遠遠高於以前銷售新人20萬美元的銷售額。
發展知識型員工
近年來，戴爾中國的業務和市場不斷擴大。為滿足業務顯著增加而帶來的對人才的大量需求，XX年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至今朝，戴爾中國員工數量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設計中心的規模，增加了200個新的職位，使該中心的總人數達到600名，成為戴爾在美國以外最大的設計中心。僅僅在過去的一年裡，為確保能夠提供卓著的客戶體驗，戴爾中國的技術支持和客戶服務的員工就幾乎翻了一番。
戴爾管理層認為，經過聘用內部以及開發內部現有人才，可以填補組織中的人才缺口。在戴爾，人力資源管理方面有一個員工內部推薦計畫，即所謂的“租友”，事實上許多員工都成功地推薦了自己的朋友來戴爾工作。
作為戴爾公司的成功文化，也就是在外人眼裡看來是信念與價值觀之類的結論，被稱之為“戴爾精神”。戴爾精神包含4個方面：戴爾團隊、直接關係、全球公民和勝利。戴爾認為很重要的是它的雇員和潛在的候選者都要了解“戴爾精神”。與此同時，公司的重點仍然是人的發展，而不只是提供有競爭力的獎勵制度。