到今天為止，在xx工作、生活總計12個工作日，總體上感覺良好。處在珠三角的經濟開發區之一——珠海這個繁華的花園城市，這裡有便利的交通，優美的環境，各種體系完整的產業鏈，還有一支稍具規模的組織隊伍和相對充裕的訂單來源，這便是xx所具備的的優厚條件吧；然而，xx也和以前工作過的工廠一樣，有自身美中不足的一面，下面我將以一位品質管理人員的角度，談談自己的感受。
一、企業文化建設和團隊建設需進一步加強；有一個好的企業文化和團隊，是一個公司整體的向心力和凝聚力的重要體現，也是企業賺到的第一桶金。企業文化是整個公司大環境的管理、交流、處事的一種風格，直接影響到整個公司的工作氛圍，對於公司單個成員來講，直接影響他的處事態度，所謂態度決定一切，然而在這十幾天的工作中，在一些流程及品質標準和原則問題上我們一些中管理人員卻常說：“在xx就這樣，要適應大環境。。。"，作為品質人員的我不敢苟同，從這兒體現出相對一部分人員已經失去了往好的方向變革的心態和勇氣，這是很可怕的，公司正在推行向國際標準化看齊（推行iso），這樣一來這種現象必將成為標準化進程的阻力，也必將成為公司進一步發展、壯大的絆腳石，公司更需要一個有著共同目標、層次感分明、分工詳細、素質優良（技術、管理、品質觀念、個人素養）、密切配合溝通、共榮辱共進退的一個團體；
二、公司缺乏一個pmc部門對每個項目在各階段的各項工作進度進行計畫和跟進，易導致各部失去目標和方向感，在有些環節還容易出現掉鏈子的可能；
三、從目前來看，公司相對注重技術和加工製造兩大領域，而忽略質量管理的平衡發展。主要體現在：
1.中高層管理的早會內容，主要在強調技術和生產狀況，而講述品質方面的內容則很少或是沒有；
2.在產品質量問題和生產進度發生衝突時，我們項目和生產管理人員往往以妥協品質原則和標準為處理依據（如“這批貨先出吧，下批再改善”或者是“如果這個問題要這樣管控的話，恐怕生產做不了喔<客戶已經有了標準，缺乏改善意識>”再就是“就這樣做吧，客戶上次好像沒反映這個問題<僥倖心理>”）
3.目前的質量管理機制和相關部門對品質管理的認識比較淺浮，目前僅限於檢驗（屬於一個簡單防火、救火的水平，沒有深挖“火”的根本起因和來源，從根本上做到防“火”）檢驗工作對於整個質量管理系統來說屬於基礎的數據來源，而質量管理是一個全員參與、分析對策、持續改善的過程；
為改善這種現狀，有以下提議：
公司高層重視質量管理的平衡發展，提高“品質”在公司應有的威望和分量，強調和宣傳品質；組織對全員進行品質知識和品質意識方面的培訓，如觀看一些品質方面的視頻（建議組織觀看海爾的發展史紀錄片）；對來料、製程（包括試模檢查）、出貨等檢驗數據進行收集，建立一個mrb資料庫，每周、每月、每年進行一次品質總結，要求所有相關責任部門參與分析和對策，並要求做出下一周、月、年的質量管控計畫，由品質部對其對策和計畫的執行狀況進行監督和檢舉；在公司範圍內組織建立一個qcc改善小組，共同組織和維護各個環節的品質運作狀況，並定期由qcc小組組長組織各種qc活動和會議；…不定期組織管理評審會議，組織對產品從設計到客戶交付過程中每個部門間、每一個運作系統中的充分性、有效性和適宜性進行評審，不斷最佳化及持續改善流程，從運作體系上為質量管理做好鋪墊；
四、目前在品質的實際控制上缺乏層次感。現項目部門在塑膠方面對前期項目開發、製程及供應商品質全程插手管理，致使品質部在對產品各個階段的管理上失去了應有的層次感和自主的管控、判定能力，在品質的策劃和各項工作展開中增加不少阻力，使品質目標的實現增加難度。建議，在塑膠板塊，每一個新開發產品，由項目跟進完成兩次客戶交付後，期間應把客戶對產品的各項品質、工藝、物性要求和內部生產的穩定狀況等記錄並做成標準檔案，隨同客戶提供的各種樣板一起和品質部進行交割（如有外包，則須把外協廠質量管理信息一起交割），把品質方面的各項管理工作交給品質主導，必要時可參與評審，而不參與判定；
五、品質內部品管員缺乏督導和培訓。需建立培訓管理機制，制定《培訓計畫》，定期培訓和考核，以增強其工作技能和效率；