在各項得力措施的激勵下，使得XX年集團公司經營工作取得了優異成績：
XX年，集團公司先後在黃石、孝感、仙桃、宜昌、鄂州、黃岡等地中標，經營參與範圍涉及到15個省市，外地市場實現中標產值2億元，完成施工產值1億元。集團公司已與蘇州市政、廣州市政、中鐵十局等一批特級、一級企業建立了合作關係，豐富了經營資源，提供了廣闊的交流平台。同時，集團公司還出台了激勵措施，鼓勵員工到市外工作。
前幾年，我公司承接的項目主要以普通的道路排水工程為主，而近年來，武漢市橋樑、隧道等結構工程建設迅猛發展，今年集團公司迅速將經營工作重點調整為攻堅結構工程，結構工程中標產值1.5億元，取得了較大突破。
在市場更加殘酷，難以應對之時，XX年集團公司打開了經營工作新局面：完成施工產值3.5億元，創造了產值新高;四個子公司均超額完成年初制定的產值目標，各子公司市場運作初顯成效，初具獨立適應市場的能力。
(二)務實創新，科學規劃，制定適應企業管理需要的新思路
1、創新幹部任用制度
XX年，我公司繼續實施“人才興企”方針政策，前五年先後引進了150多名優秀的大學本科生，今年我公司在人事制度上，從加大人才的引進力度逐漸轉變為加大人才的培養力度，各支部制定了青年員工培養考核機制，定期將跟蹤培養情況向黨委匯報。另外，集團公司打破身份界限，大膽創新啟用新人，內聘了塗軼銘等三位人事代理員工為副科級幹部，並正在進一步醞釀“突破身份界限，能上能下”的新的幹部任免制度。
2、改革項目部管理模式
項目部建設得如何直接關係到工程項目建設的成敗。今年，集團公司對運行多年的項目部管理模式進行嘗試性的改革。天創公司撤消了原有項目部，形成“副經理——項目經理——主管施工員”三級管理模式，充分發揮人力資源部的作用，實行有財務人員參與的動態工程項目管理。這種項目管理模式，經過一年運行，證明了改革是成功的。同時，致遠公司對宜昌西陵二路工程項目部大膽推行了民營化試點改革，鍛鍊了項目經理對項目的駕馭能力、組織能力及協調能力，為公司推進項目部民營化改革奠定了一定的基礎。
3、推行成本分析制度
XX年，集團公司將成本分析與財務管理相結合，在部分項目部推行工程成本分析與管理，要求通過測算各項目的經濟利潤指標，總結出單位工程量的最低成本價，擬定了企業內部施工定額，並在施工過程中針對實際發生的工作量予以實時審定，最後通過匯總分析，準確掌握項目的實際成本，使分公司對民建隊結算更加有理有據，較大程度提高了公司的項目成本管理水平和員工的項目管理意識。
4、加大獎勵力度
檔案明文規定“凡是通過全國一級建造師考試的正式員工，給予一萬元一次性獎勵;對於通過全國二級建造師及註冊造價師、註冊會計師等全國註冊資格考試的正式員工，給予三千元一次性獎勵，並報銷相關的學習費用;對於通過以上考試的臨時契約工，可酌情考慮將其人事關係轉變為人事代理”。出台重獎措施，營造良好學習氛圍。
三、履行好黨代表、人大代表的職責，清正廉潔，為民造福
身為漢陽區黨代表和武漢市人大代表，我嚴格履行職責，為民謀利、為民造福。在此期間，我對《歸元寺周邊道路改造》、《事業單位社保問題》、《治理市政市場“石霸、砂霸”等現象的建議》等問題上交了議案，積極反映民眾的呼聲，反映企業的困難。同時，我作為一名黨員幹部，時刻保持清醒的頭腦，不斷提高黨性覺悟，提高防腐拒變的警惕性和自覺性，本色做人，廉潔自律。