團隊述職報告模板 篇1
現代團隊務必是十分十分有活力、有激情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。
一、目標管理:首先、團隊目標必須要明確、要數位化、有計畫有步驟、有時間限制。團隊目標是團隊主管根據團隊的實際狀況而制定的透過團隊拼搏能完成的目標。以一個長期目標為導向，以不同時期的短期目標為實戰任務，短期目標的總合要大於長期目標的20%，長期目標才能完成。其次為個人目標，是以團隊成員個性化條件為基礎、引導成員制定比他平時成績高出20%以上的目標，才能完成團隊主管制定的團隊任務目標(任務目標不能提前讓隊員明白)。所有隊員的任務目標總和要大於單次短期目標。
二技能培訓:隊員可分為兩類:一是有經驗的、二是無經驗的;培訓也分為兩類:一是心態培訓、二是技能培訓。對於有經驗的員工進入公司，他自認為有自己的一套，不太願意按公司領導的指示做事，待他將老客戶資源用完，業績就會迅速下降，這樣將會嚴重影響其心態，甚至會影響其他員工的心態。這樣的員工首先要對其進行心態調整，最重要的是在監督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業績，他才會全身心投入工作、並帶動其他人工作。對於無經驗的員工、他們很聽話先擺正心態再詳細培訓溝通技能，包括產品知識、與其它同類產品比較的優勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術、語氣及肢體動作，並且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。
三、團隊凝聚力的營造:團隊首先要調節情緒到達巔峰狀態，每個人都有拚命三郎的精神，每一天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經常以成功的字眼，肯定的語氣負相交流;第三、主管要將自己樹為標兵;第四、主管要幫忙員工完成目標;第五、要將目標作為團隊的使命;第六、團隊領導要有將所有員工勁往一處使的號召力。
四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拚命就能完成的個人目標獎，再下設兩個二等獎。有完成獎項目標的立刻公開頒獎，是當眾現金髮獎，並讓獲獎員工激情發言。人的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，構成向前可得豐厚的獎勵，後務必逃離失去痛苦的競爭機制。
五、員工間要經常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經驗及話術教給大家、並在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓後進員工學到經驗，讓後進員工明白成功並不難。
團隊述職報告模板 篇2
不論你是單一團隊的還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權範圍內一個重要的組成部分，範文之工作總結:團隊管理總結團隊管理經驗。對於每一位參與團隊管理工作的人而言，《團隊管理》是一本不可或缺的重要讀物。它向你帶給了達成計畫所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發團隊的潛能等方麵團隊管理經驗知識，為你能專業化地管理好你的團隊創造了有利條件。另外，團隊管理總結了101條簡明提示，為你帶給重要而實用的團隊管理經驗。後半部分有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導潛力，並針對自己的不足加以改善。了解團隊運作團隊合作是所有成功管理的根基。無論你是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團隊都是重要且具激勵性的挑戰。
1.切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。
2.謹慎地設定團隊目標，且認真嚴肅地對待它們。
3.切記成員間要彼此扶持。
4.將長程目標打散成許多短程計畫。
5.為每個計畫設定明確的期限。
6.儘早決定何種形態的團隊適合你的目標。
7.努力與其它團隊的成員建立強有力的緊密關係。
8.找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。
9.時時提醒團隊成員：他們都是隊的一份子。
10.將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。
11.利用友誼的強大力量強化團隊。
12.選取時要把握用人唯才原則。
13.需具備強烈的團隊使命感。
14.獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。
15.記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。
16.徵召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。
17.密切注意團隊成員缺少的相關經驗。
18.應使不適任的成員退出團隊。
19.找到能將人際關係處理得很好的人，並培養他們。設立一支團隊成立一支團隊是的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。
20.設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理。
21.設定目標時，考量個別成員的工作目標。
22.劃的失敗危及整體計畫的成功。
23.堅持得到信息技術支持，它能為你帶給確實需要的東西。
24.對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。
25.讓團隊的贊助者隨時明白工作進展情形。
26.除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。
27.不要委託不必要的工作，將其去除掉。
28.賦予團隊自己作決策的權力。
29.鼓勵團隊成員正面用心的貢獻。
30.肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。
31.找到易於讓成員及團隊了解每日工作進度的展現方式。
32.鼓勵成員之間建立工作上的夥伴關係。
33.鼓勵天生具有領導才能的人，並引導和培養他們的領導技巧。
34.絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。
35.確定團隊和客戶經常持續聯繫。
36.以自信肯定的態度讓團隊明白誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。
37.想辦法給新團隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。
38.倘若你要求別人的推薦，抱持的心態不能只是歡迎就行了，也要依循推薦有所行動。提升團隊效率團隊要到達應有的效率，的條件是每個成員都要學會集中力量。你務必了解團隊的潛力，以確保團隊的成功。
39.協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。
團隊述職報告模板 篇3
據說二戰時德*隊將人分成四類:聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀;愚蠢又懶惰的可當士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。以上說法雖然有失偏頗但是也昭顯了一個高效團隊的管理思路和用人原則。而一個團隊中就恰恰可能存在以上四種人，由於團隊是由人組成的，故帶好一個團隊務必研究和解決的問題是:怎樣把團隊中的每一個人的潛能激發和培養起來，從而把人變成對企業有價值的“人才”。《資治通鑑》作者北宋名臣司馬光“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。”(楊遇春用聾子當侍衛;用啞巴當情報員;用瘸子當炮兵)有異曲同工之妙，它給我們的團隊用人帶給了這樣一個思路:因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，正像國學大師翟鴻所言:“領導就是領袖和導師，的價值在於把追隨者培養成”。那么怎樣培養人才，怎樣打造高效團隊
要帶好一個團隊離不開三個要素:一是制度:制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展;二是工作標準:工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差;三是團隊的戰鬥力:戰鬥力可能是無形的，但又至關重要，它體此刻勇於進取、樂觀自信、不怕困難、敢於擔當等方面。團隊具備戰鬥力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、潛力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰鬥的勝利。這種戰鬥力類似於李雲龍所倡導的“亮劍”精神縱觀任何一支戰鬥力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留並傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，於是就有了“劍鋒所指，所向披靡”……下面從以下三個方面做一闡述。
一、目標一致也就是思想要統一。
沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計畫的人，就是準備計畫失敗的人。從20xx年山重建機和山推股份(000680，股吧)取得的業績上我領悟到“思想統一”不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現出一個企業的層次，這就是企業文化。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想乾)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作必須都要圍繞日產潛力突破500支(合格產品)，全年產出4.6個億這箇中心目標來分解自己的工作並毫不懷疑的去執行，各級管理者必須要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能構成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一齊共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經得過且過!”
二、激發人的潛能。
內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀用心、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮到達優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑藉主觀因素，也要憑藉客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績;而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益於客觀因素的促進。基於此管理者在培(續致信網上一頁資料)養下屬激發下屬的潛能時要做到:
1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫忙部下，奉獻你的讚美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(構成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……
2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，透過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫忙他消除顧慮和壓力……;
3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有潛力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務潛力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的潛力……
4、善於激勵，激勵就是力量，激勵能夠誘之以利，也能夠懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是*。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景(結果)。
5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、潛力參差不齊，管理者不但要幫忙潛力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。
6、建立學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧人在焦躁的狀況下做出的決定往往是錯誤的。一個不願意成長的領導是沒有未來的，*那么偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過，*說過活到老，學到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。
總之管理者在培養下屬激發下屬的潛能與人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決於人的價值觀，影響著人的生存質量，昭示了人的境界，。影響成功的因素很多，能夠分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什麼樣的人容易成功呢也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結;懂創新、能創新、會創新;懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結”、“敢翻花頭的”、“捨得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的事情當喜歡的事情做”的人。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現:變“要我學”為“我要學”的過程，就是激發內動力的過程。
三、激發團隊的潛能。
團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑能夠遵循。
1、管理者要具備熱情：要激發別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率並指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的鬥志。
2、管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現為平等和尊重，表現為公平與公正，表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。
3、管理者要敢於擔當：“英雄往往是以民眾的形式出現的，而非個體”。成績屬於團隊，職責要由自己勇於承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。
4、管理者要“因人而異”：每個成員的性格不同，優勢不同，潛力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，就應在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。
世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼執行長後，透過變革用半年時間實現日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現，這種意識本身也是激發團隊內動力的重要途徑和方法。
同時，要注意：
（一）容納個人的不同和民眾的一致和目標
第一個矛盾是需要包容個體的不同和到達民眾的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它務必具有允許不同聲音觀點、風格、優先權表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有衝突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的衝突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員務必遵守適當的下級目標或團隊日程安排。
（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的資料。他們願意理解其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力十分強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關係的強硬的規範會發展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現不同意見，因為沒有一個人想製造衝突。如果持續出現這種狀況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許衝突，而又不至於因此而受損。
（三）注意業績、學習和發展
第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。管理者不得不在正確的決策和未來的經驗積累的支出之間選取。犯錯誤就應認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。
（四）在管理者和團隊成員的決定力和自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在管理者和團隊成員的決定力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業績最終的職責，授權並不意味著放下控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們能夠在管理者和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的推薦，團隊成員都要提出疑問。
（五）維護關係三角
對於管理者來說，由於他們最終具有正式的，而不是團隊成員，所以他們理解這一點十分重要。團隊管理者的作用是管理關係三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。管理者務必關心三方面的關係：他們和每一個團隊成員個體的關係；他們和作為整體的團隊的關係；每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。任何一條關係受其他兩條關係影響。當管理者不能很好地管理這個關係三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
（六）團隊管理的挑戰
由於團隊的複雜性，難怪常常很多團隊不能充分發揮他們的潛能。有效的團隊不是自然構成的，管理這務必提前把團隊成員團結在一齊。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔職責和從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。我們又一次看到，授權是管理者應對競爭現實能夠依靠的工具。一位優秀的團隊管理者發現：我最終認識到我的職責包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然後制定出解決問題的方案。