談判雙贏 篇1
1972年2月，美國總統尼克森訪華，中美雙方將要展開一場具有重大歷史意義的國際談判。為了創造一種融洽和諧的談判環境和氣氛，中國方面在周恩來的親自領導下，對談判過程中的各種環境都做了精心而又周密的準備和安排，甚至對宴會上要演奏的中美兩國民間樂曲都進行了精心的挑選。
在歡迎尼克森一行的國宴上，當軍樂隊熟練地演奏起由周親自選定的《美麗的亞美利加》時，尼克森總統簡直聽呆了，他絕沒有想到能在中國的北京聽到他如此熟悉的樂曲，因為，這是他平生最喜愛的並且指定在他的就職典禮上演奏的家鄉樂曲。
敬酒時，他特地到樂隊前表示感謝，此時，國宴達到了高潮，而一種融洽而熱烈的氣氛也同時感染了美國客人。一個小小的精心安排，贏得了和諧融洽的談判氣氛，這不能不說是一種高超的談判藝術。美國總統傑弗遜曾經針對談判環境說過這樣一句意味深長的話：“在不舒適的環境下，人們可能會違背本意，言不由衷。”英國政界領袖歐內斯特•貝文則說，根據他平生參加的各種會談的經驗，他發現，在舒適明朗、色彩悅目的房間內舉行的會談，大多比較成功。
日本首相田中角榮上個世紀70年代為恢復中日邦交正常化到達北京，他懷著等待中日間最高首腦會談的緊張心情，在迎賓館休息。迎賓館內氣溫舒適，田中角榮的心情也十分舒暢，與隨從的陪同人員談笑風生。他的秘書早飯茂三仔細看了一下房間的溫度計，是“17.8度”。這一田中角榮習慣的“17.8度”使得他心情舒暢，也為談判的順利進行創造了條件。“美麗的亞美利加”樂曲、“ 17.8度”的房間溫度，都是人們針對特定的談判對手，為了更好地實現談判的目標而進行的一致式談判策略的運用。
案例分析：
一致式開局策略的目的在於創造取得談判成功的條件。
運用一致式開局策略的方式還有很多，比如，在談判開始時，以一種協商的口吻來徵求談判對手的意見，然後對其意見表示贊同和認可，並按照其意見開展工作。運用這種方式應該注意的是，拿來徵求對手意見的問題應該是無關緊要的問題，對手對該問題的意見不會影響我方的利益。另外在贊成對方意見時，態度不要過於獻媚，要讓對方感覺到自己是出於尊重，而不是奉承。
一致式開局策略還有一種重要途徑，就是在談判開始時以問詢方式或者補充方式誘使對手走入你的既定安排，從而使雙方達成一種一致和共識。所謂問詢式，是指將答案設計成問題來詢問對方，例如，“你看我們把價格和付款方式問題放到後面討論怎么樣?”所謂補充方式，是指藉以對對方意見的補充，使自己的意見變成對方的意見。
談判雙贏 篇2
ALADO公司隸屬於1995年成立的馬來西亞最大的鋁合金製造商BSA集團。BSA集團是馬來西亞最大的鋁合金出口商，是馬來西亞第一個生產18寸、19寸、20寸、22寸及24寸的鋁合金輪圈的製造廠。奇瑞是安微蕪湖市的地方國有企業。1996年購買了一條發動機生產線，1999年12月開始生產轎車。20xx年銷售轎車9萬多輛，其中出口1200多輛，占20xx年我國轎車出口的50%左右。20xx年簽約，為伊朗建一個年產5萬輛轎車的整車廠，用奇瑞的品牌和散件裝車，成為我國第一家到國外去辦合資轎車廠的企業。
自20xx年4月起，奇瑞公司開始與馬來西亞ALADO汽車公司正式就ALADO汽車公司在馬來西亞代理銷售、製造奇瑞汽車展開洽談。根據計畫，雙方先期進行CBU整車銷售合作，後期進行CKD散件裝配。馬來西亞人力資源部長拿督馮鎮安說：“此次合作除能開拓本地東協汽車市場外，也能為馬來西亞工人提供技術增值。同時，這項跨邊合作將對許多零組件製造廠和下游供應商帶來鼓勵作用，並為馬來西亞汽車工業創造許多就業機會。”
此後，雙方在多個方面保持了良好的合作關係，最終在20xx年11月12日，馬來西亞ALADO公司與中國奇瑞汽車有限公司在人民大會堂舉行了規模盛大的授權簽字儀式。奇瑞汽車將全面授權馬來西亞ALADO公司製造、組裝、配售和進口代理奇瑞牌轎車。
根據協定，ALADO公司獲權製造、組裝、銷售和進口代理六種類型的奇瑞牌汽車，按照分階段執行的計畫，ALADO公司到20xx年引進奇瑞的另外3款全新車型，將在20xx年完成所有6款車的引進工作，首款引進車型是奇瑞QQ，奇瑞汽車於20xx年12月正式登入。同時ALADO公司與馬來西亞的東方集團建立合作關係，在馬來西亞的柔佛裝配奇瑞QQ和奇瑞B14。
目前雙方已經就CKD合作的細節達成有關協定。為使在馬來西亞生產的奇瑞轎車質量得到保證，奇瑞公司先後派出二批人員奔赴馬來西亞進行交流、指導，並就零件的國產化方面與ALADO公司達成了意向。
ALADO公司執行主席蘇錦鴻先生透露，隨著中國一東協自由貿易區的建立以及20xx年東協開放整車進口市場，設在馬來西亞的奇瑞汽車工廠將成為奇瑞轎車進入東協汽車市場的重要戰略要地。公司將陸續在東協國家確定40至50家奇瑞轎車特許經銷商，首先在越南和印尼展開。
出席簽字儀式的馬來西亞交通部長陳廣才指出，奇瑞汽車和ALADO公司的合作是馬中兩國經貿合作的一個典範。馬來西亞政府希望更多的中國企業向馬來西亞轉讓技術、擴大科技合作。
談判雙贏 篇3
1、將方案的創造與對方方案的判斷行為分開。談判者應該先創造方案，然後再決策，不要過早地對解決方案下結論。比較有效的方法是小組討論，即談判小組成員彼此之間激發理想，創造出各種想法和注意，而不是考慮這些主意是好還是壞，是否能夠實現。然後再逐步對創造的想法和主意進行評估，最終決定談判的具體方案。在談判雙方是長期合作夥伴的情況下，雙方也可以共同進行討論。
2、充分發揮想像力，擴大方案的選擇範圍。在上述小組討論中，參加者最容易犯的毛病就是，覺得大家在尋找最佳的方案。而實際上，在激發想像階段並不是尋找最佳方案的時候，要做的就是儘量擴大談判的可選擇餘地。此階段，談判者應從不同角度來分析同一個問題。甚至可以就某些問題和契約條款達成不同的協定。如不能達成永久協定，可以達成臨時協定;不能達成無條件的協定，可以達成有條件的等等。
3、替對方著想，讓對方容易做出決策。如果你能讓對方覺得解決方案既合法又正當，對雙方都公平，那么對方就很容易做出決策，你的方案也就獲得了成功。
4、解決談判利益衝突問題以取得雙贏
取得沒有衝突的雙贏較易，但在談判過程中，棘手的利益衝突問題依然不是那么容易解決的，以雙贏為結局的談判將變得很難，某種情況下，雙方就某一個利益問題爭執不下，互不讓步，怎樣做到雙贏，成功讓步的策略和技巧表現在談判的各個階段，讓步是取得雙贏的前提，要準確、有價值的運用好讓步策略，但讓步決不是無限度的退縮。而是要看是否是有利與雙方長遠合作的底線。
談判雙贏是否成功起最重要的還是看談判者的素質，在短期的最大利益和長遠的最大利益能夠很好的處理其實就是一個雙贏的基礎，畢竟商人要求的就是利益，雙贏能夠在長遠來說能夠取得更大的利益，但是在短期內卻無法達到最大的利益，這也是對於我們談判者素質的一種挑戰。
談判雙贏 篇4
上周六下午，我正在家午休的時候，聽到了敲門聲，我問了聲：“誰呀”沒有人回我，我就極不情願地從床上起來開了門。打開門後，我看剛搬進來的鄰居站在門口問我要不要做飯，我說打算做飯，還在買廚具。她就說她弟弟那裡還有半桶油，她下次拎過來給我。我就對她表示了感謝。整個過程中，我都只開了一道門縫跟她講話。 完了之後，回到床上繼續午休，心裡感到非常不安和愧疚。覺得當時應該讓她進屋裡來說話的，但是當時沒有反應過來。又聯想到有時候講話也是這樣，說出去之後才發現沒說對。 滑鼠首先問我，這種溝通類型應該是哪種溝通類型。我說是認真對待當中的傳達信息。
然後我們開始分析雙方的動機。我發現鄰居的動機是想要快速地和我建立友好的關係，她的需求是希望得友好的回應。而我當時的動機是想要趕緊打發她走，需求是繼續午休。
於是，我演練了一遍，但是在這當中，我並沒有直接講出自己的動機，而是採取了委婉的方式，說自己當時的大腦不是很清晰。我認為這樣講話不會那么尖銳，聽起來會舒服一點。而滑鼠則認為，如果不直接講出自己的動機，則會造成對方理解的錯誤，把雙方的溝通帶往錯誤的方向，造成彼此都困擾。同時，如果我們不去遮掩，而是坦誠對待那些非善意的動機時，遇到類似的動機時，我們才有更好的調整機會。接著，滑鼠又引導我分析出，我在這個案例中，溝通方式其實是表達情感，而不是傳遞信息。因為我是要傳達內心的情感，而不僅僅是去解釋當時我為什麼那樣做。 於是，在經過這樣的分析梳理後，我們認為，雙贏的溝通方式應該是這樣子的，並且演練了一遍。
“親愛的鄰居，那天下午，我正在午休的時候，聽到有敲門聲。我極不情願地起床開了門，當時我右手扶著門，左手扶著門框，透過一點門縫跟你說話。我想趕緊打發你走，自己就能繼續午休。但是當你站在門口告訴我，你弟弟那裡有一桶油，要提過來給我。我很感動。我看到你是想要和我建立友好的關係，你希望得到接納和友好的回應。所以當我關上門回到床上繼續午休的時候，我心裡感到非常不安和愧疚。我很後悔，我當時應該打開門，讓你進屋裡講話才是。不好意思啊!現在我之所以這么坦誠地把我當時的動機告訴你，是想表達我的歉意，同時也希望和你做友好的鄰居。”
雖然沒有分析之前，我也清楚地知道我們雙方的動機和需求，但是做了分析梳理之後，我對這樣類似的溝通更加清晰通透了。特別是，我想到有時候經常會因為沒有及時管理好語言，而說了一些錯誤的話，甚至後悔莫及的話，過後幾秒才反應過來。所以，我認為我們今天分析的案例是非常有價值的，我非常期待能通過實際的運用，讓溝通受益。
談判雙贏 篇5
參與非洲某國政府採購招標的投標談判
● 案情
非洲某國兩年前開始對其國家某政府部門大批成套設備進行選擇性招標採購，金額達幾千萬美元，投標方涉及英國、德國、南非及中國的十幾個大公司。而各大公司各有優勢，其中一些與該國家還有一定淵源。如德國以技術過硬、態度嚴謹、產品質量高顯著稱;而該非洲國家以前曾是英國的殖民地，歷史淵源更深;南非公司與當地印巴人關係較好，而印巴人在政府中有一定的勢力。在這種情況下，中國A公司準備參與競爭並積極作準備。
在正式談判前，A公司首先仔細分析了該國的歷史背景和社會環境及談判對手的特點。非洲國家歷史上多為英屬或法屬殖民地，其法律程式較為完善，尤其是原英屬殖民地國家，其法律屬英美法系，條款細緻而成熟，政府工作程式延續英國管理條例，部門分工很細，並相互牽制且配置一系列監察部門，監督各部門工作。
但非洲國家又有自己的一些特點，即當地有勢力的部族與上層社會、政府部門有千絲萬縷的關係，並熟悉當地法律、法規習慣做法與禁忌，影響著政府部門的各利益集團的決策。如果能有效利用當地有勢力的部族為中方的工作服務，既可以四兩撥千斤，是達到目的的有效途徑。另外，該國存在不同的民族，信仰不同的宗教，在談判前一定要搞清其宗教派系，避諱其禁忌的話題和其他禁忌。
在分析談判對手方後，A公司決定一方面組織國內人員按正常程式準備投標檔案、聯繫工廠並報價，一方面派出團組到當地進行商務談判。
人員配置：公司總經理(副董事長)1人、主談1人、翻譯1人、當地公司負責聯絡此事的代表1人。
此次派團組首先面見項目決策者，其最主要目的，一是建立正面的聯繫，二是探詢對方意圖並儘可能多地掌握各方面情況，以便為下一步工作指明方向。到達該國後，A公司通過正常渠道拜會了項目決策者。
A公司出席人員為公司領導、主談判手及翻譯，對方出席人員為決策者、副手及秘書。見面後，領導說了開場白，回顧了中國與該非洲國家的傳統友誼，追憶中國政治上支持其獨立及經濟上對其長期援助的歷史，表明中方的態度：我們是一家人，要互相扶持，共同向前邁進。力圖創造良好氣氛以便提出要求。
接著主談開始跟項目決策者及其副手談A公司對於此項目的興趣、A公司的實力、產品的質量及價格優勢。對方是非洲上層社會的人，受過良好的教育，語速適中、聲音平和，英文良好而且很注重禮儀，即便在40°的高溫下，他們見客人都是西裝革履。對方的態度很友好，但語氣很含糊，只說會按程式辦事，應允會把中國公司作為有資格中標的公司之一來考慮。
領導的拜會，結果是積極的，首先接觸的目的基本達到，建立了正面的聯繫，了解到一些情況。但顯然，光正面接觸是不夠的，需側面做一些工作。領導向國內做了匯報，決定撥出一定的資金，給予談判手一定的時間及便利來促成這件事。領導安排好公關相關事宜後，留下其他人員繼續工作，自己先行回國。
其他人員依計畫工作期間，領導不再露面，但並不是不再關注此事，逢該國重大節日，以及對方人事的變動，領導都會發傳真祝賀，通過賀電也向對方傳遞一些中國經濟形式的信息，如國內人民幣升值壓力有可能導致價格的變動，從而造成我們價格優勢減弱的可能性，以敦促對方儘快推進此事進程等。
而A公司當地的聯繫人及代理不斷將談判對方以及競爭者的訊息傳遞給A公司，以便A公司及時掌握對方的第一手資料。A公司留在該國繼續工作的人員及當地聯繫人通過訊息靈通人士了解到某部族酋長在當地很有勢力，與政府部門上下關係很密切，且長袖善舞，於是就花了一段不短的時間與之接觸並建立了基於互相信任基礎上的良好私人關係。A公司從開始和他做一些小生意，逐漸過渡到幾百萬美元的生意。由於給他的利潤很豐厚，且A公司對他的承諾都能按時兌現，讓他體會到A公司是可以信賴的朋友，然後再逐漸讓他了解A公司的想法，即A公司希望得到這個項目，委託他作為這個項目的代理，利益共享，使其有主人的感覺，覺得是一起在完成一項有挑戰性的工。因為項目很大，設備使用部門、契約簽訂部門，以及資金劃撥部門互相牽制，而政府部門也有自己的派別和利益分割，互相不會妥協，這時往往是那些沒有政府身份而有相當影響力的人扮演了協調者的角色，由他們出面說服相關部門的官員接受條件，從而達成共識、形成合力，促使契約簽訂部門推進契約進程。A公司給其代理報價，由他確定最終報價及佣金分配，從而給了他很大的活動空間。而所有遊說活動A公司並不出面，以免授人以柄，但代理人創造條件，以非正式會面的形式，使A公司的主談判手與相關部門的工作人員接觸，並就產品的性能、特點等技術問題交換意見。 通過一次次與相關部門的接觸和側面的工作，A公司逐漸浮出水面。這期間有的競爭者採取報低價，並從預計差價中劃出一部分利潤以現金或貴重禮物的形式以拉攏某些人為其暗中做工作，這些活動雖給A公司的工作進程造成了一定的影響，甚至階段性阻滯，但另一方面的問題很快就出現了：不同的利益集團與派別，相互之間鬥爭在所難免，收受賄賂的官員在另一勢力的揭發下有的被當地監察部門調查，調離了工作崗位，使上述公司所託非人;有的官員因為分贓不均，不停地索要禮物，使行賄公司不堪重負。這對A公司很有利。 A公司眼看時機成熟了，就通過代理穿針引線，順利地獲得選擇招標的訂單並獲得對方政府的正式邀請與其公開正式就合用細節問題展開談判。此時，公司領導再次出訪與對方直接面談，最終獲得了此項目。
談判雙贏 篇6
有一位媽媽把一個橙子給了兩個兒子。這兩個兒子便討論起來如何分這個橙子。兩個人爭來爭去，最終確定方案：由大兒子負責切橙子,而小兒子選橙子。這兩個孩子按照既定方案各自取得了一半橙子，大兒子把半個橙子的皮剝掉扔進了垃圾桶,然後將果肉放到果汁機上打果汁喝。小兒子把果肉挖掉扔進了垃圾桶,把橙子皮留下來磨碎了混在麵粉里烤蛋糕吃。
從上面這則小故事中，我們可以看出，雖然兩個小孩各自拿到了“公平”的一半，但他們得到的東西卻沒有做到物盡其用。這就是沒有在事先做好溝通，沒有達到“共贏”的結果。
假設，兩個來自充分交流各自所需，或許有多個情況和方案出現。其中一種，就是將皮和果肉分開，一個去打果汁喝，一個去做烤蛋糕。
再假設，其中一個孩子既想喝果汁，又想吃蛋糕，這個時候，如何創造價值的重要性就凸顯出來了。這個孩子就可以提議將問題一塊談，對另一個小孩說：“如果將橙子都給我，你欠我的朱古力就不用還了。”他的牙齒早就被蟲蛀了，爸媽幾天前就不讓他吃朱古力了。另一個小孩一想，就答應了。爸媽剛給他五塊錢，正打算買朱古力，這樣就不用還了，還可以去玩。
談判雙贏 篇7
在一筆大宗交易中失去焦點
記得在我擔任房地產公司總裁時，我的公司曾經打算購買加利福尼亞錫格納爾希爾(Signal Hill)的一塊地皮。那塊地上大約有18棟大樓，每棟大樓有4個單元。這塊地皮的所有者是一群不動產投資商，他們的報價是180萬美元，但我知道，公司要盈利，就一定要把價格壓到一個遠低於180萬美元的水平。這時一家不動產經紀公司提出可以幫我購買這塊地皮，所以我覺得有必要讓他們代我提交第一次報價，這樣如果經紀公司無法和那些不動產投資商達成共識，我還可以找上門去和他們直接談判。看得出來，那位經紀人非常不情願，他認為120萬美元的報價確實太低了，比投資商們的報價整整低了60萬美元，可我最終還是嘗試一下。然後他就去了。這時他犯了一個非常嚴重的戰術性錯誤：他不應該去見投資商，而應該讓投資商來見他，因為當你在自己的勢力範圍內進行談判時，你會感覺有更多的控制權。
幾個小時後，這位經紀人回來了，我問他：“情況怎么樣?”
“可怕，簡直太可怕了。”他告訴我，“我去了一間大會議室，所有的投資商都來審讀我的報價單。他們還帶來了律師、會計師，還有他們的經紀人。我本來打算先私下裡徵求一下他們的意見。可一看到我提出了120萬美元的報價，他們馬上說，‘等等。你出的價比我們的報價低60萬美元?這簡直是對我們的侮辱。’然後他們就站起身來，咆哮著衝出了會議室。”
我問他：“還發生了其他事情嗎?’’
他說：“嗯，有幾個人走到門口又停下了，他們說，‘最低150萬美元，不能再低了。’簡直太可怕了。千萬不要再讓我提出那么低的報價了。”
我說：“等等。你是說，就在5分鐘的時間裡，你就已經成功地把價格降低了30萬美元，難道你覺得這樣的結果還不能讓人滿意嗎?”
從這件事情中，我們可以清楚地看到，在談判過程中，人們總是很容易被對方的行為所影響，而不是集中精力思考當前的問題。你很難想像一名全職的專業談判高手，比如說國際談判專家，會因為對方的一些挑釁行為而勃然大怒或者是終止談判。他可能會憤然離席，但那只是一個談判技巧。
你能想像這樣一幕場景嗎?
一名一流的武器談判專家回到白宮，美國總統劈頭就問：“你在這裡乾什麼?我覺得你應該在日內瓦和俄羅斯人談判。”
“嗯，是的，總統先生。我確實去了日內瓦，可那些傢伙太囂張了。我們根本無法相信這些人，他們根本不會信守自己的承諾，他們的做法簡直讓人無法忍受。所以我只好終止了談判。”優勢談判高手永遠不會作出這樣的事情。他們總是就事論事，集中精力思考眼前的問題，而不是對方的人格。他們總是在想：“和一個小時、昨天或是上個星期相比，我們現在取得了哪些進展?”
美國國務卿沃倫·克里斯托弗(Warren Christopher)曾經說過：“談判時難免會大動肝火，不過這沒什麼，只是你應該學會控制住自己，把發火作為一種有效的談判戰術。”
可許多推銷員經常會犯這樣的錯誤。一旦搞砸一筆生意，他們就會跑到上司面前解釋：‘‘我們丟了這筆生意。不要再浪費時間試圖補救了。我已經竭盡全力了。哪怕有一絲機會，我都不會丟了這份訂單。”
於是他們的上司就會說：“好吧，我相信你的解釋，但出於禮貌，我想我還是給他們打個電話問候一下吧。”這時我們發現上司往往更加冷靜，並不是因為他們比推銷員更聰明，而是因為他們並沒有親臨談判現場，所以不會像推銷員那樣過於情緒化。千萬不要讓自己變得情緒化，一定耍學會把精力集中到眼前的問題上。
談判雙贏 篇8
1983 年曰本某電機公司出口其高壓矽堆的全套生產線，其中技術轉讓費報 價 2.4 億日元，設備費 12.5 億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導) 費 o.09 億日元。 談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產 的獲利提成計算出的。取數是生產 3000 萬支產品，10 年生產提成事 10%，平均 每支產品銷價 s 曰元。 設備費按工序報價， 清洗工序 1. 億日元; 9 燒結工序 3. 5 億日元;切割分選工序 3.7 億曰元;封裝工序 2.1 億日元;列印包裝工序 o.8 億日元;技術服務贊分培訓費，12 人的月曰本培訓，250 萬日元;技術指導人員 費用 l0 人月，65O 萬元曰元。 背景介紹 (1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中 國市場.也適合中方需要。 (2)清選工序主要為塑膠槽、抽風機一類器物.燒結工序主要為燒結爐及輔助設 備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包 裝殼的封結設備和控制儀器。列印包裝工序主要為印表機及包裝成品的設備。此 外，有些輔助工裝夾具。 (3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達 85%，而中方僅為 40%左右。 問題： 1.賣方解釋得如何?屬什麼類型的解釋? 2.買方如何評論?
分析： 1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使 買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用 的是分項報價，逐項解釋的方式。 2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的方式進行評論， 也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。 評論點較多： 其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性 進行評論; 其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗 工序的設備價值; 其三， 技術服務。 可分為技術指導和技術培訓兩大類， 各類又可分出時間、 單價、 人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。
談判雙贏 篇9
1、擴大總體利益，就是把“蛋糕做大”。雙方談判者在談判伊始就應該考慮如何進行全局化的布置，增加更多的資源，滿足雙方的需求。只有先把蛋糕做大，再想法設法把蛋糕分好，而不是急於分蛋糕，認為蛋糕只有這么大，先下手為強，就可以多分一些，這是不明智的做法。雙方應該通過雙方的努力降低成本，減少風險，讓總體利益擴大，從而雙方都有利可圖。
2、注重利益，而非立場。利益是談判雙方實質性的求，立場則是談判者利益形式上或以此而做出的某種決策。每一種利益都有多種可以滿足的方式，談判雙方的衝突不是在立場上，而是在利益上。聰明的談判雙方需要協調利益，而不是立場。“利益是促使談判者做出決定，利益是隱藏在立場背後的動機”。在談判雙方的立場背後，或許存在共同的彼此兼容的利益，這就是打破談判僵局，促使雙贏的突破點。
如何在談判中做到基於利益而不是立場上進行討價還價，劉教授傳授了幾個技巧：
1)換位思考，互相體諒。談判不應該索取無度，漫天要價，從而導致談判失敗。談判雙方應該認真考慮自己需求及利益，還要同時從對方角度出發，考慮一下對方想獲得的利益。
2)注意商務談判需要。通過談判既要讓自己的也要讓對方的需求得到滿足。
3)準備替代方案。談判雙方最初的方案對自己最有利的，當最初方案不能實現時，應該經過協商、妥協找到一個使雙方談判者都能接受的方案。
3、對事不對人。當談判雙方疆持時，無論爭辯多么激烈，討價多么苛刻，要將人的問題和利益區分開來，不能惡言相向，進行人身攻擊。在過程中，要正確提出看法，同時保持情緒穩定，建立融洽的談判氣氛，多溝通，不要發生激烈的爭吵。
4、客觀標準原則。是解決問題的有效辦法，可以不傷和氣快速獲得談判結果。
5、互利互惠原則。根據雙方的需求，依據公平合理的幾個，使雙方各取所需，各償所願。
6、平等協商原則。談判的任一方都不能仗勢欺人，認為自己比對方實力雄厚，從而以大欺小，導致無法“共贏”。