中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叄天以後再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。中方人員通過有關協會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大.中國進口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價格水平南非最低但高於中國產品價。哥倫比亞、比利時價格均高於南非。在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什麼韓國人員還這么說?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急於拿契約回國.可以藉此機會再壓中方一手。那么韓方會不會不急於訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急於訂貨，為什麼邀請中方人員來漢城?再說韓方人員過去與中方人員打過交道.有過契約，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態度看不像，他們來機場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態度應強硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。
在—天半後的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束.得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。”韓方人員接到電活後一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。中方認為：這是韓方給的權利。我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計畫拿回契約。
1、中方的決策是否正確?為什麼?
2、中方運用了何程式?何方式做出決策的?其決策屬什麼類型?
3、中方是如何實施決策的?
4、韓方的談判中.反映了什麼決策?
5、韓方決策的過程和實施情況如何?
1、正確，因為按行前條件拿到了契約。
2、中方運用了信息收集，信息分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小範圍形式確定，屬於戰略性決策，
3、分梯次捍衛決策的實行，先電話後面談;先業務雖談後領導。同時運用時間效益加強執行力度，把塬本叄天回韓對方的期限縮短為一大半回復，使態度變得更強硬。
4、韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。
5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了
1986年,日本一個客戶與東北某省外貿公司洽談毛皮生意,條件優惠卻久拖不決。轉眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。
據記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協定。
1、閱讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。
2、一個成功的商務談判者應注重收集哪些信息?
1、日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的第一步。直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經違背了商務談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關係到一個談判者的根本素質，談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往實例。
2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。同時也應該了解市場行情，客觀的了解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應!
義大利與中國某公司談判出售某項技術.由於談判已進行了一周.但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求
(意方降價40%)
改善5%
(要求意方降價35%)。意方羅尼先生講：
“李先生，我已降了兩次價，計畫15%，還要再降35%，實在困難。”雙方相互評論，解釋一陣後.建議休會下午2：00再談。下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清後，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格後認為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該日下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。於是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很讚賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為回響，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%。”意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?
2.中方破戲的戲做怎么評價?
3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何?
1.意方的戲做的不好，效果也沒達到。若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間.至少有順路航班的時間。若為表示“最後通牒”，可以把包合上，丟下一句：
“等貴方的回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。
2.中方破戲破的較好。
3.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線，經過安裝後，調試的結果一直不理想，一晃時間到了聖誕節，美國專家都要回家過節。於是全線設備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節是法定的，中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。美方走後，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一周的日夜奮戰將問題最大的成型機調試好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼後，其它設備即可按其節奏運轉。等美方人員過完節，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線後，美方人員轉而大怒，認為：“中方人員不應動設備，應該對此負責任。”並對中方工廠的外貿代理公司作出嚴正交涉：“以後對工廠的生產設備將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠。”
1.如何看美方的論述?
2.如何看中方人私調設備的行為?
3.中方外貿代理面對美方論述會怎么回答?
4.最終結果應如何?
1.美方論述屬詭辯範疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別論證)和以現象代替本質(中方表面行為代替其執行契約的效果)。
2.中方自己調設備具有一定的風險性，按契約規定會產生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時.可行使向美方索賠的權利，此處.重在判斷。當有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中美雙方均有積極效果。
3.中方代理，先從概念人手——依據契約誰有過?再依過推算誰損失最大(應負過之責)，再推導出美方應取何種態度。
4.最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔.並應繼續履行未完的契約義務。
滑石礦事宜
澳大利亞A公司、德國B公司與中國C公司，談判在中國合作投資滑石礦事宜，中方C公司欲控制出口貨源.但又不能為該合作投入現金，只想用人力與無形資產投入。A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山，C公司積極派人配合併陪同前往，整個日程安排周到.準備有效，在有限的時間裡滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求。雙方在預備會和小結會上對合作投資方式進行了討論：
A公司：我公司是較大的滑石產品的專業公司，產品在國際市場占有相當份額，尤其在精細滑石產品方面。
B公司：他們在中國投資過，但失敗了，正在糾紛中，但他們認為中國資源豐富，潛在市場大，很想找一個合作夥伴再重新乾。
C公司：貴公司算找對了人了。謝謝貴方這么看重我公司，貴方欲與我公司怎么合作呢?
A公司：我公司計畫是在中國找—個有信譽有能力的大公司，一起投資中國礦山。
C公司：我公司是出口滑石的公司，若要投資則需集團審批，據我集團的近期發展規劃看這個行業不是投資重點。
B公司：貴公司的情況，我們理解，不過A公司卻有成心在中國投資，由於第一次的失敗，使這次投資十分猶豫。
C公司：的確，中國是個投資環境不平衡的地方。有的地區發達，有的地區不發達，要錢時，說的很好，錢倒手後就不是那么回事了，尤其是採礦投資，與地質條件關係很大，而當礦床跨越不同村鎮時，還發生所有權的問題。過去，我們已遇到這類的問題，作為外國投資者需要解決：地質探測，礦山合伙人選擇，國家政策，人文，商務法律，市場等問題。這些均影響投資成本和成敗。
A公司：貴公司講的正是我們擔憂的，我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。
C公司：我公司是國際化的公司，按國際規範進行工作，儘管我們是中國人，但我們認為，使中國企業按國際範圍與外國投資者合作是中國經濟發展的重要條件。
B公司：若貴公司能參與合作，將是有意義的。
C公司：剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在，但我們十分讚賞貴公司對中國投資的勇氣，作為中國公司，我們很願意提供幫助，不過，我方將不以現金投入，而可以我們的商譽和協助解決上述問題的義務投入。
A公司：貴方這種投入也是有意義的。
C公司：如貴方認為是有價值的，那么我建議貴方可以將它羅列出來，並予以作價。當貴方與中方礦山談判合資時，我方可與貴方作為—方談判。我方在合資企業的股份，將從貴方所占份額中劃出。
B公司：貴方的建議可以考慮。
C公司：若貴方同意我方合作的方式，那么，請貴方提供協定方案以確定雙方關係，便於以後的工作。
C公司：待我回國匯報後，將書面回答貴方。
A、B公司代表回國後三周，給C公司來電，同意C公司以其商譽和服務入股。C公司為保出口貨源和不出現金人股的方案談判成功。
1.C公司在談判中運用了什麼策略?
2.A、B公司的談判呢?
3，A、B、C：公司的談判結果如何評價?
1.C公司在談判中運用了：滿意感、頭碰頭、訓將法等策略。如陪同招待，讓其滿意;小範圍坦誠談——頭碰頭;講政策、講實際難度——一訓將。
2.A、B公司運用了：頭碰頭、擋箭牌、步步為營等策略。如，小範圍會談;請示匯報;先堅持C公司出資，後談以服務人股問題。
3.A、B、C三家談判的結果均達到了期望的最低目標。A、B公司要C公司參與投資，C公司答應了。C公司不想用現金，希望用服務投入也基本上實現了。