針對可能的負面情境，團隊領軍任務可以就下列問題進行較全面的思考：
•你所擁有的訊息正確嗎？訊息來源是什麼？無論從短期或是長期觀點，你都會下這個決策嗎？
•此一決策結果對於其它正在進行的事項有何影響？這個決策對於組織其它部門是否會造成麻煩，或產生不良
反應？
•哪些因素可能改變？這些改變有何影響？目前或未來組織高層、管理、技術的改變，對決策者有何衝擊？
5、選擇最佳決策方案
在審慎進行前面的四個步驟，而且經理人已能清楚掌握需求、目標、必須做的事、想要做的事，並確定評估負面情境後，此時通常已不難選出最佳的決策。不過，我們仍須提醒團
隊領軍人物要小心別落入“分析的癱瘓”（paralysisofanalysis）陷阱，因為猶豫不決，或認為所想的方案都不符合理想中的最佳方案，結果到最後一個決策也沒下！
我們以ibm前任董事長華特生（thomasj.watson,jr.）的話，與團隊領軍人物共勉之：無論決策是正確或是錯誤，我們期望團隊領軍人物快速做決策！倘若你的決策錯誤，問題會再度浮現，強迫你繼續面對，直到做了正確決策為止！因此，與其什麼都不做，還不如勇往前行！
三、團隊意識的培養
團隊不同於群體。群體可能只是一群烏合之眾，並不具備高度的戰鬥能力，而團隊則必須要滿足下面3個條件：
1．自主性
如果一個組織的負責人不在組織，也沒帶手機，隊員能自主做事，正常運作，用不著逢事都向負責人打手機請示，這就是一個團隊。可以這樣說，隊員找負責人的次數越多，就是組織里的自主性越不強。組織的管理者應該想想，組織的成員提出過什麼方法，講過什麼想法，成員參與決策越多，組織的自主性就越強。
2．思考性
一個組織如果經常是負責人在下達意見，負責人在給主張，負責人在動腦筋，屬下成員都是聽負責人的指揮做事，這樣沒有思考性。負責人長期決策，容易抹煞成員的思考性，成員缺乏歸屬感，主動性就會下降。
3．合作性
團隊成員不但要願意動腦筋，願意自主地做事，而且要善於與周圍的人合作，所以合作性非常重要。
四、“伯樂”意識的培養
人們常說:“千里馬常有而伯樂不常有”,這講出了一個道理:人才重要,識別與珍惜人才同樣重要且難得。志願服務隊的成員參與志願服務一方面是高尚情操的具體體現，一方面希望通過參與組織性的活動鍛鍊個人素質。志願服務隊隊長要善於從隊員中挖掘出隊員的才幹，給予其展示的舞台，做到“因才施台”。
五、溝通意識的培養
溝通已成為當今社會成員的基本能力，志願服務是一項與人溝通的活動，它貫穿整個志願服務活動始終。作為志願服務隊的隊長，溝通涉及到與隊員的溝通；與志願服務站站長的溝通；與服務對象的溝通；與其他志願服務隊的溝通等。因此，志願服務隊隊長通過溝通要實現上級組織意圖的傳達、志願者意見建議的上報、與其他志願服務隊的合作與聯繫等，就必須擁有較好的溝通能力，需要志願服務隊隊長在平時的志願服務過程中有意識的培養和鍛鍊自己的溝通意識。
六、“自我價值實現”意識的培養
“自我價值實現”概念的提出是美國心理學家馬斯洛“需求層次理論”中，個人在社會發展中的最高需求價值。這與志願精神有著異曲同工之妙，在當今社會，參與志願服務活動本身就是“我為人人，人人為我”高尚情操的具體體現。作為志願服務隊隊長，是全隊的核心，隊長帶領全隊通過科學的決策能力、出色的溝通能力、知人善用的“識才重才”能力等表現出強大的個人魅力，藉此將個人專長和良好的想法通過團隊得以施展，以實現個人魅力在團隊中的傳遞，在服務對象中的傳遞的過程。