物流車隊管理心得 篇1
第一：車輛的選購。這一般是老闆的事情，但是國內的貨運車輛通常情況下是只有欄板而沒有車廂的。你買車時，車輛經銷商一般會推薦車輛改裝廠。這時，你就要注意這方面的問題了，千萬別上當。
第二：車輛的走合期。新購貨車在最初3000公里左右稱為走合期，這個時期的汽車就好比嬰兒一樣，需要特別小心。一是這個時期要安排優秀司機來開，二是要輕載（最好在額載的50%以內），三是要低速。關於這個問題，大的車隊或者有經驗的司機都知道，但一些小單位往往會不注意。
第三：車輛的維護保養。這是一個很大的話題，很重要也很專業。我只說一個問題，就是車輛的維修保養誰來做？日常保養（加水、加油等）當然要司機做，而且你要制訂一個具體的日常保養項目和要求，並考核到位。很多車輛大的機械事故就因為這方面沒做好。除了日常保養外，其它的保養和維修工作由誰來做就很有講究了。目前，各家有各家的規定。通常來說，車輛數在10部以內，公司不必聘用專人來做，可全部委託修理廠；車輛數在10至30部之間，就一定要請幾個專職人員來做，大的修理仍委託修理廠；30部以上可考慮組建修理廠，修理廠的規模具體而定。
第四：車輛的衛生。包括車輛外
表與車廂內部的衛生。很多公司不太注意這個問題。車輛的外表就是公司的形象，車廂內部衛生就是涉及到貨物了。其實做起來很簡單，只要在停車場裝個水龍頭，買幾把清潔工具就行
了。當然還要要求司機做。
第五：隨車工具的管理。新車買來之後，都會有個工具箱，裡面配有常用的修理工具。但是，我所碰到的很多車隊，對於隨車工具的管理都無能為力。至多兩年，裡面的工具都掉得七七八八了。對於這么問題，沒什麼訣竅，一要與司機清點好並簽字確認，二是不定期檢查。發現少了，就要補齊。
第六：車輛檔案管理。包括原始檔案、車輛證件、繳費憑證、維修記錄、運行記錄等，把它們統稱為車輛檔案。這些好像是小事，但有時也很重要，要做起來也並不簡單。我們車隊出現過這么一件事：有輛車發生重大交通事故，交警來車隊找維修記錄和運行記錄，但我們拿不出來。從此以後，我們就開始這方面的工作了。這件事情的關鍵是要持之以恆地做。
物流的主要功能是運輸，而車隊是運輸任務的主要承擔者。車隊的管理很重要，也很難。車隊難管，這是業內的一個共識。我想，這主要是由於車隊的運輸工作所跨越的空間大，流動性強，難於控制的原因。另一方面，作為車隊的主體駕駛員，其本身的綜合素質不高，自覺性不強。在車隊管理中，對於這點深有體會。車隊管理要搞好，駕駛員的管理是核心。車隊的技術、調度、安全、維修、財務等重要工作，其背後都是駕駛員的行為決定的。因此，管好了駕駛員，就等於管好了車隊。那么，怎么管好駕駛員呢？
1、駕駛員的招聘。這一關非常重要。要有一支好的司機隊伍，一定要把好招聘關。如果駕駛員的駕駛技術不行，車隊安全員就有的忙了，如果司機的機械常識不好，修理廠就要天天加班了。如果都是這樣的司機，運輸成本不高才怪。有的車隊主管說車隊難管，就是因為司機常常把車開壞，常常出事故。所以，招聘司機時，你要掌握三點：一是駕駛技術，二是修理常識，三是工作態度。
2、駕駛員的培訓。很多車隊管理忽略這一點，以為培訓是高層次人員的事。駕駛員的招聘由於種種原因可能不會十全十美，培訓就成了一件重要的事。培訓的內容主要有兩點：一是保養維修知識，二是交通安全法規。維修的培訓要請修理廠的技術人員來，而且要常規化。車隊的業務都很忙，司機常不在家，但你要想法設法去做。
3、駕駛員制度建設。我說的制度建設不是制定某個檔案那么簡單。在車隊時不時會發生駕駛員在油料、修理費用、拉私貨等問題上的作假。我們車隊的制度是，發現誰開除誰。表面上看，這很嚴格，但實際情況是，總會有人冒險去做，有時還是些表現很好的司機，開除可惜，不開除又不可以。後來車隊制定了定點加油、油料核算、節約獎超額罰等制度，三年下來，很少發生這種事了。駕駛員的制度建設要往事前控制方向發展。
4、要深入司機隊伍中去。職業駕駛是一個辛苦、危險的職業。他們回公司後，你一定要去看看他們，聽聽他們的想法。只有深入司機隊伍，你才能夠發現他們想什麼，然後你才能制定出切實可行的方案。另外，也只有這樣，他們才會聽你的調遣，才會“把公司的車看成自己的車”。
5、在工資待遇方面，要體現“多勞多得”的原則。駕駛員出來開車目的只有一個：“掙錢”。無論你公司的工資水平怎么樣，你都要體現多開多得，乾好得多這個原則。一般來說，駕駛員的工資主要由三部分組成：基本工資+勞務工資+獎罰金額。其中，主體是勞務工資，主要根據行駛里程或者運量。
物流車隊管理心得 篇2
第一：車輛的選購。這一般是老闆的事情。就是國內的貨運車輛通常情況下是只有欄板而沒有車廂的。你買車時，車輛經銷商一般會推薦車輛改裝廠。這時，你就要注意這方面的問題了，千萬別上當了。
第二：車輛的走合期。新購貨車在前面3000公里左右稱為走合期，這個時期的汽車就好比嬰兒一樣，需要特別小心。一是這個時期要安排優秀司機來開，二是要輕載（最好在額載的50%以內），三是要低速。關於這個問題，大的車隊或者有經驗的司機都知道，但一些小單位往往會不注意。
第三：車輛的維護保養。這是一個很大的話題，很重要也很專業。技術的東西我就不說了（也說不出多少）。我只說一個問題，就是車輛的維修保養誰來做？日常保養（加水、加油等）當然要司機做，而且你要制訂一個具體的日常保養項目和要求，並考核到位。很多車輛大的機械事故就因為這方面沒做好。除了日常保養外，其它的保養和維修工作由誰來做就很有講究了。目前，各家有各家的規定。通常來說，車輛數在10部以內，公司不必聘用專人來做，可全部委託修理廠；車輛數在10至30部之間，就一定要請幾個專職人員來做，大的修理仍委託修理廠；30部以上可考慮組建修理廠，修理廠的規模具體而定。第四：車輛的衛生。包括車輛外表與車廂內部的衛生。很多公司不太注意這個問題。車輛的外表就是公司的形象，車廂內部衛生就是涉及到貨物了。其實做起來很簡單，只要在停車場裝個水龍頭，買幾把清潔工具就行了。當然還要要求司機就做。
第五：隨車工具的管理。新車買來之後，都會有個工具箱，裡面配有常用的修理工具。但是，我所碰到的很多車隊，對於隨車工具的管理都無能為力。至多兩年，裡面的工具都掉的七七八八了。對於這么問題，沒什麼決竅，一要與司機清點好並簽字確認，二是不定期檢查。發現少了，要不要賠就你公司內部的事情了。
第六：車輛檔案管理。包括原始檔案、車輛證件、繳費憑證、維修記錄、運行記錄等，我指把它們統稱為車輛檔案。這些好象是小事，但有時也很重要，要做起來也並不簡單。我們車隊出現這這么一件事：有個車發生重大交通事故，交警來車隊找維修記錄和運行記錄，但我們拿不出來。從此以後，我們就開始這方面的工作了。這件事情的關鍵是要持之以恆地做。
物流的主要功能是運輸，而車隊是運輸任務的主要承擔者。車隊的管理很重要，也很難。車隊難管，這是業內的一個共識。我想，這主要是由於車隊的運輸工作所跨越的空間大，流動性強，難於控制的原因。另一方面，作為車隊的主體駕駛員，其本身的綜合素質不高，自覺性不強。尤其是長途車司機，往往都是“吃喝嫖賭”的代表。在車隊管理中，對於這點深有體會。車隊管理要搞好，駕駛員的管理是核心。車隊的技術、調度、安全、維修、財務等重要工作，其背後都是駕駛員的行為決定的。因此，管好了駕駛員，就等於管好了車隊。那么，怎么管好駕駛員呢？
1、駕駛員的招聘。這一關非常重要。要有一支好的司機隊伍，一定要把好招聘關。如果駕駛員的駕駛技術不行，車隊安全員就有的忙了，如果司機的機械常識不好，修理廠就要天天加班了。如果都是這樣的司機，運輸成本不高才怪。有的車隊主管說車隊難管，就是因為司機常常把車開壞，常常出事故。所以，招聘司機時，你要掌握三點：一是駕駛技術，二是修理常識，三是工作態度。
2、駕駛員的培訓。很多車隊管理忽略這一點，以為培訓是高層次人員的事。駕駛員的招聘由於種種原因可能不會十全十美，培訓就成了一件重要的事。培訓的內容主要有兩點：一是保養維修知識，二是交通安全法規。維修的培訓要請修理廠的技術人員來，而且要常規化。車隊的業務都很忙，司機常不在家，但你要想法設法去做。
3、駕駛員制度建設。我說的制度建設不是制定某個檔案那么簡單。在車隊時不時會發生駕駛員在油料、修理費用、拉私貨等問題上的作假。車隊的制度是，發現誰開除誰。表面上看，這很嚴格，但實際情況是，總會有人昌險去做，有時還是些表現很好的司機，開除可惜，不開除又不可以。後來制定於定點加油、油料核算、節約獎超額罰等制度，三年下來，很少發生這種事了。其實，這是事後處理，還事前控制的問題。駕駛員的'制度建設要往事前控制方向發展。
4、要深入司機隊伍中去。職業駕駛是一個辛苦、危險的職業。他們回公司後，你一定要去看看他們，聽聽他們的想法。只有深入司機隊伍，你才能夠發現他們想什麼，然後你才能制定出切實可行的方案。另外，也只有這樣，他們才會聽你的調遺，才會“把公司的車看成自己的車”。
5、在工資待遇方面，要體現“能者多勞多得”這么一個原則。駕駛員出來開車目的只有一個：無論你公司的工資水平怎么樣，你都要體現多開多得，乾好得多這個原則。一般來說，駕駛員的工資主要由三部分組成：基本工資+勞務工資+獎罰金額。其中，主體是勞務工資，主要根據行駛里程或者運量。
物流車隊管理心得 篇3
由於公司人事調動，本人調到物流公司主持物流公司全面工作，這是公司對我的信任和支持。在物流公司我嚴格按照公司原則工作思路和部門1號檔案開展工作，並取得了一些成績。公司以當家人、決策人意識及“tps”管理模式的深層次運用及物流公司的變革創新活動的開展對我感受最深。
一、做工作不能只停留在表面，而要切實深入到實際工作中去。
到物流公司後，我嚴格按照公司的以當家人、決策人、老闆意識開展一切工作。首先要做好物流公司的管理工作，管理做不好，生產也就無法正常運行，經營、貿易工作也就無法取得成果。也就是說管理工作是當前工作的重中之重，既是豐田“tps”管理模式的核心內容。
二、從集架調到物流公司主抓全面上工作我，應深入基層回頭查找問題、分析問題、解決問題。
並利用部門班組會議帶動全體幹部員工時刻按照公司管理理念，結合’tps”管理模式去開展管理、生產、經營、貿易等各項變革創新工作。變革創新首先得有不同尋常的思路和點子。而不同尋常的思路和點子是建立在不同尋常的眼光來看問題的基礎之上。用當家人、決策人、老闆身份去發現部門存在的問題，方能開展好面上的管理工作，才能為變革創新提供源動力。
三、物流公司工作成果的取得，正是由於人人能以當家人、決策人、老闆身份去查找問題、分析問題到解決問題，直到變革創新。
物流公司現正在群策群力的創新，已創新內容十餘條，且都在實施中，有一部分已取得了明顯的成效,每月物流公司在原基礎上能節省3—4千元左右。
四、學習理解以當家人、決策人、老闆身份去開展工作。
並對豐田“tps”管理模式的深刻理解,工作上取得了一些成效，但是離公司變革創新的要求還差距甚遠，在下一步工作中，重點應從變革創新上出發，作為物流公司主持面上工作的我，應全方面著手開展變革創新工作：
1、按照主動創新、群體創新、持續創新的要求，繼續發揮群策群力的作用，培養幹部員工主動發現問題、分析問題、解決問題的能力，還要持之以恆，達到最終變革創新的目的。
2、物流、集架合併後，要在資源重組上狠下功夫。在物流公司新的形勢下，不能採用老一套的方法來持續管理工作，而要從資源著手，充分發揮現有資源，實現效用化。
（1）人力資源上要變革創新，要重新對人員、崗點合理評定。還要在人員工作分配上要變“固”為“活”，發揮個人的能力化。外貿裝櫃由集架固定一人來成品庫進行訂箱工作，大大提高了工作效率。繼續擴大人力資源變革為基點，把它擴大到物流各個部門、車間。擺脫目前工作上嚴重缺人的現態。從點到面，全面系統性考慮不能顧此失彼，要結合目前工作,認真分析點面結合，提升員工的創新變革工作。
（2）從硬體資源上變革創新。在硬體資源的調配上不能只滿足於目前的水平，要改變以前的思維方式和調配模式。充分發揮物流各部門、車間現有的硬體資源作用，合理調配資源，以滿足生產經營、銷售、快速高效。達到提高工作效率的目的。