領導心得體會 篇1
一、有感領導的定義
有感領導，是指各級領導通過帶頭履行安全職責，模範遵守安全規定，以自已的言行展現對安全的重視，讓員工看到、聽到和感受到領導高標準的安全要求，影響和帶動全體員工自覺執行安全規章制度，形成良好的安全生產氛圍。
二、有感領導的具體體現
各級領導不能將安全要求僅僅停留在口頭上，而是要體現在自己的實際行動中。有感領導的具體表現包括但不限於“七個帶頭”，即：1.帶頭宣貫和踐行安全理念;2.帶頭學習和遵守安全規章制度;4.帶頭制定和實施個人安全行動計畫;4.帶頭開展行為安全審核;5.帶頭講授安全課;6.帶頭開展安全風險識別和隱患治理;7.帶頭開展安全經驗分享活動。
三、如何實施有感領導
(一)明確規定
1.通過宣傳手冊或其它形式，對有感領導的實施作以描述和說明。
2.在相關的安全制度中明確規定領導應做的工作。
3.在崗位職責中，明確規定領導應帶頭履行的職責。
4.在崗位和單位的HSE績效考核指標中，明確規定對有感領導的具體考核要求。
(二)三種方式
有感領導的實施，可分為領導帶頭、上級推動下級、下級推動上級三種方式。
1.領導帶頭
各級領導要做領頭羊，不做趕羊人。要通過行動履行領導承諾，展示榜樣作用，實現有感領導。具體要求見“七個帶頭”。
2.上級推動下級
上級領導不僅自己要展示有感領導，還要通過自己的言行，推動下級主管在工作和生活中，帶頭履行安全職責，嚴格遵守安全規定，為下屬員工層層展示有感領導。
3.下級推動上級
作為下屬員工，尤其是副職，要認真思考上級領導如何在工作和生活中展示有感領導，及時提醒並創造條件使上級領導能夠更好地展示有感領導。
(三)幾點要求
1.有感領導的展示要真心實做，不能演戲。
2.有感領導的展示要長期堅持，不能搞運動。
3.有感領導的展示要講究方法，不能簡單粗放。
4.有感領導的展示要講究實效，不能讓員工沒有觸動。
四、實施有感領導應達到的幾種效果
通過領導的榜樣作用，展示出對安全的重視和高標準的行為，至少應達到以下效果：
1.感動員工。衝擊其思想，觸動其靈魂，激發樹立“我要安全”的理念，認識到安全是自己的事。
2.感化員工。要使員工在感動之際，有所思、有所想、有所悟，使之能夠對照反思自己的不足和缺陷，進而轉變行為，培養高標準的安全習慣。
3.培育文化。通過持續實施有感領導，不斷感動和感化員工，培養員工高標準、嚴要求的習慣，由點到面，積少成多，使執行安全規定、落實安全措施逐步成為全體員工的自覺行動，形成群體行為習慣，培育具有自身特色的安全文化。
領導心得體會 篇2
又是一年的軍訓季，隨著高一的新同學步入了軍訓的生活。汗水淚水笑聲迴蕩在操場上。流不盡的汗熙熙攘攘的人群中每個人都找到屬於自己的夥伴，從此攜手走向未來。
筆直的立於操場上，不動，於是汗水肆意在臉上背上腿上流下。汗珠划過臉頰落在肩上，有流入腰間。一滴二滴三滴......汗落了，又流出來，這流不盡的汗水，敘寫了堅強，敘寫了不服輸，敘寫了我們少年那股陽光那股衝勁。忍不住的笑一天結束了，晚上所有人都在操場上休息，教官們帶著我們這一群半大的大小孩玩耍，歌唱。
班與班之間的拉歌，班與班之間的遊戲，此時沒有教官們嚴厲呵斥聲，沒有皮帶的抽打聲，有的只是學生與教官一起開心一起聊天的笑聲。這笑聲久久迴蕩在操場上，在每一個人的耳畔。
藏不住忍不住，笑得那樣開心，那樣甜，不是因為那些網路遊戲，電子產品，而是人與人之間的同甘共苦，人與人之間的信任。我忍不住笑了，是那么的開心，那么的舒心，那么的純粹。止不住的淚淚水不是說我們吃不了苦，受不了累，而是在短短的幾天之中產生的那濃濃的情即將結束，心中總有種不捨。
軍訓接近尾聲，每一個人的心中都有說不出來的複雜情感。酸甜苦辣，百感交集。儘管只有七天，儘管剛開始總是叫苦，可是卻總有個東西一直拽著我的心，讓我不想放開這軍訓。
當教官在不經意間說了“明天我們各回各家，各找各媽。”從此成為彼此生命中的過客時，我努力咬住嘴唇，頭微上揚，為的只是不讓別人看見我內心的不捨。可無論如何我還是被打敗了，淚水如一股清泉不停地往外冒。直到我扭頭發現所有人都哭了，所有人都像我一樣，都捨不得這份情感。儘管彼此都不認識，從此擦肩而過。
當在最後的最後快門摁下的那一秒，多想時間永遠停留在那一刻，永遠定格。可也就在快門摁下的下一秒，散了，結束了，也許就只剩下一張照片留給我回想，回想那時我學會的付出。
領導心得體會 篇3
何為領導力？如何提高自己團隊的戰鬥力、執行力？如何帶領好團隊？帶著很多的問題和疑問，我有幸參加了中旭集團精英特訓營領導力培訓和執行力培訓。
通過這次認真的學習，我明白了公司從傳統管理模式朝現代化管理模式轉變的決心，同時，我也決心改變自己，使自己成為一名適合公司發展的中層領導者，不斷激發自身潛能，與企業一同追求更高的價值而奮鬥。這次學習，不僅為我解答了疑問，還讓我找到了工作及生活的方向。下面就是我的一些培訓體會，希望能與大家分享。
一、思維的改變
1、心有多大，舞台就有多大。你的成就永遠不會超過你的領導力。
對於現代化管理模式，領導者不同於一般管理者。企業需要制度，但不能夠靠制度壓人，管理是靠制度管理，但是要提高團隊整體戰鬥力卻需要知人善用，發揮每個個體的潛力，激發個體的激情，從而造就團隊的成功。
從調查得出，下屬在相對穩定的狀態下，需要兩樣東西：希望和公平，當你滿足了他們的要求，他們對團隊的歸屬感就會加強，就會努力。領導者需要有造夢的能力，讓下屬有動力源泉。下屬需要任何事情都公平對待，這就要求領導者保護好下屬的權利，對於制度的執行不偏不倚，使個人對於團隊利益沒有排斥心理。
再者，領導者需要做好公司的代言人，保持言行的一致性，樹立領導者自身威信。你要下屬執行到位，努力，認真，首先需要自己言行一致，不要說一套做一套，下屬都會以你為榜樣。當你明白了，身為領導者，並不是制度約束下屬去做某件事，而是你和你的團隊需要他去做好某件事，從而能得到他所想要的結果，才能做好一名領導者。
2、做到令行禁止，責任一對一，必須明確責任，才沒有推諉。
要懂得肯定別人，並且要表現出來。下屬非常需要尊重，需要理解，所以要留住下屬的心，必須先肯定他的成績。要保護好員工的熱情，讓每個人都有話語權。你可以不採納，但要讓人把話說完。做為領導者尤其不能端著。你只會增值或貶值，永遠不會保值，所以你要培養能夠代替你的人。
領導心得體會 篇4
有人曰：“高山流水，可月人目”;有人曰：“蟬鳴蟲唱，可愉人耳”;亦有人曰：“琴棋書畫，可怡人情”。
我則曰：“軍事訓練，可體人情”。何種人情?一句記之曰：“風裡有歌，歌里有淚，淚中有陽光。”
一、風裡有歌
威風凜凜，颯爽豪邁的軍人被稱為“像風一樣的男子”。軍人像風一樣瀟灑，像風一樣爽朗，像風一樣自信。然而軍人並不像風一樣冷酷無情。他們熱情、樂觀、積極的性格與品質無不感染著我們。
聽!遠遠傳來一陣鏗鏘有力、擲地有聲的歌謠——“團結就是力量，這力量是鐵，這力量是剛，比鐵還硬，比鋼還強……”那是一位年輕的教官帶領學生頌唱的高昂贊曲。)
飄揚在烈風中的歌比往常更具穿透力和感染力：穿透了金色九月的藍天，更感染了我們的心。
二、歌里有淚
軍訓的目的不是享受，而是鍛鍊。勞累與疲憊是在所難免的，吃苦與耐勞是不可逃避的。因此才鍛鍊出堅強自信，堅忍不拔的嶄新的我們。雖然，我們並沒有因此流淚，但每日經過高強度訓練與緊張節奏的軍事日程後，我們都體會到了軍訓的辛苦與勞累，也懂得了軍訓為的是磨練我們的意志，鍛鍊我們的身體，錘鍊我們的智慧。
三、淚中有陽光,!
儘管軍訓不是享樂，但卻是另一種快樂的體驗。我們從中學會了分享，學會了理解，學會了溝通，學會了協作，學會了團結……這一切都像陽光般明媚燦爛，並將會長久的照耀著我們剛成熟的心。
我感謝我的學校，因為它給予我鍛鍊的機會;
我感謝我的教官，因為他教會我積極的學習;
我感謝我的同窗，因為他們使我懂得協作與團結;
我也感謝我自己，因為我在軍訓中學會了很多很多……
正如前文所說：“軍訓可體人情”，這將是我人生課程里其中難忘的一課。
領導心得體會 篇5
作為一名普通的員工，我有幸參加了葉小松老師的培訓講座。我很感謝公司和領導對我的信任和栽培。葉小松老師是新加坡印諮詢集團（希爾—開銳—博維）董事長/總經理，廈門諮詢行業協會會長。是一位一流的講師。我懷著對葉老師的崇敬和公司對我的信任，無比激動地聽完這堂培訓課。葉老師在台上講得聲情並茂，我在台下聽得也是心隨其動，仿佛老師講的就是我的親身經歷，讓我對自己的職業生涯在這短短的一堂課上重新上演了一番。
此次講座是一堂名為LIT（領導力情境訓練）是一套針對企業中高層管理者實戰性情景管理培訓課程。課程採用國際高爾夫球競賽規則（激勵機制下的“揮桿進洞”――案例處理），以企業內部向下管理，即如何有效地進行對下屬團隊的管理【18個狀況、54個案例】為主題，將企業內部員工關係管理、有效督導溝通、上下級職能協調和管理與領導、目標管理等有機融合一體進行課程設計。這是一堂設計精良滿意度極高的講座。儘管如此，我覺得對於我們普通員工來說也是一堂受益終身的課程。
還清楚地記得葉老師做了一個很形象的比喻。公司就是一盤象棋，雖然地位各異，分工不同，但是每個棋子都是組成一個完整棋局不可或缺的，每顆棋子都有其不可替代的作用。我們只有把握好全局，利用好每一顆棋子，才能取得最終的勝利。
雖然有些時候犧牲難免，但是顧全大局才是做重要的。這不僅僅需要領導的英明決策，更離不開我們員工的密切配合和有力支持。正如葉老師所說員工在棋局裡的地位最低，是那個最笨、最普通的，但不能否認的是，我們在整個棋局中是人數最多，也是不可替代的那個，有時甚至能對全局起著決定性的作用。
領導心得體會 篇6
領導從字面上可以理解為“領航、引導”，字典的解釋是“率領並引導朝一定方向前進”。大到國家，小到家庭，都需要領導。國家如此，企業亦如此。領導可以是一個人，也可以是一群人。不論是一個人還是一群人，位於領導之職的人都是企業的核心和靈魂人物，這是大家的共識。
領導對企業的作用有哪些呢?歸納起來有四個方面的作用：一、領導的決策作用;二、領導的組織治理作用;三、領導的示範作用;四、領導的文化作用。這些作用並不是均衡地體現在企業發展的各個階段，在不同的階段領導的作用表現程度是不同的。
在企業發展的初期階段，一般情況下，企業規模較小，產品沒有定型亦沒有得到消費者的認同，企業生存是重點迫切需要解決的問題。因此企業領導的工作重點會放在跑市場、做銷售、擴大生產份額之上。領導的作用更多地體現在示範作用和一定範圍內的決策作用上。此階段，親力親為是絕大多數領導採用的行動方式。
企業發展的中期階段，也就是企業生產經營擴張的階段。此階段，企業已有了自己定型的產品，占據了一定的市場份額。擺在企業領導面前的更多的是如何穩定市場或擴大規模、改進產品、降低成本和提高經濟效益。領導的工作重心自然轉移到項目擴容和產品改進決策、組織治理活動上來。領導的決策和組織治理作用占到重要的地位，而領導的示範作用則相對弱化，領導的文化作用逐漸顯現。
企業發展的穩定階段，也就是企業規模達到預定目標，經濟平穩發展的階段。企業領導這時需要解決的是企業穩定的問題，也就是人才穩定的問題。領導的工作重心應轉到企業文化和激勵制度的建設上來。領導的文化作用成為核心點，其他作用成為文化作用的輔助。
要充分地發揮領導的作用，就應該對企業發展所處的階段和企業的管理要求有個清醒的認識，也要求領導們適應管理重心的要求及時轉換工作的重點，這點很重要。如果把握的不好，轉換的不及時就容易犯一些錯誤。例如：從初期轉到中期發展的企業，領導們常犯的錯誤是不能放棄親力親為的行為，把領導的示範作用作為始終如一的堅持點，表現為不放權或表面放權。而中期發展階段的組織治理工作是一項複雜、涉及面廣的工作，領導們極容易犯的錯誤是放棄了領導作用，過多地放權於職能部門，導致組織治理工作缺少核心和系統性，效果不理想。
就現階段而言，大多數的企業處於發展的中期階段。那么中期階段如何使領導的作用真正地發揮出來呢?這就要求我們的領導始終保持清醒的頭腦，不斷地努力地尋求這些問題的答案：企業要向哪個方向發展?企業的現狀如何，與企業的發展方向要求是否一致?是否建立了企業文化和精神，企業的文化和精神是否得到了員工的認可，企業的凝聚力體現在哪些方面?企業的各項規章預防了什麼問題的發生，對企業發展的助推作用有哪些?企業存在的問題有哪些，從哪些數據和報表能反應出問題?我應該在提升員工執行力上做哪些努力?這些問題都是基於企業長期穩定發展的目的提出的，從短期來講，可能看不出這些針對這些問題提出的改進措施對企業的效益提升有多顯著的幫助，但卻是企業穩步發展必不可少的基礎。
要清楚地得到這些問題的答案，要求領導們必須具備企業管理的知識。應對這種要求，各種管理培訓和學習十分地熱門，但真正學以致用的卻很少。分析起來，無論哪種管理學說，都是從經驗中積累和提煉出來的，都根植於一種文化基礎或氛圍。如果拋開文化來引用的話，無疑會走入死胡同。曾經有位位居副總的同事跟我訴苦說，領導從來不跟他明說要求他做什麼，卻要求他認真揣摩領導的意思。他從小在北方長大，性子直，真的揣摩不透領導想讓他做什麼，因此十分不得領導的意，很苦惱。也經常聽同事講，領導嘴上說的事，有時並不是真心讓你幫助他實現。相反，如果你什麼都不做的話，反正合領導的意。相信哪一種管理學說都不會以這種情況為前提。因此，管理知識只能是幫助你來分析，如何行動還要與企業文化氛圍相對稱。
從以上的分析可以看出，領導的四個作用是相互依存、相互輔助的，其中領導的文化作用是四個作用中的核心。卓有見識的領導應會有前瞻性地意識到企業文化對企業發展的助推作用，而有意識地在企業初期就著手企業文化的建設。在企業發展的各個階段，不斷地反覆地強化企業文化的精神和氛圍，這樣才能更好地健康地領導企業朝既定的方向前進。
領導心得體會 篇7
尊敬的上級領導：
過去一年中經過民眾路線教育實踐活動，使我的思想認識得到了顯著提高，同時通過群教活動中問題整改使自己的問題得到了不少的改進。結合群教認真學習黨風廉政建設的相關檔案，努力做到廉潔執法、廉潔從政。現進行年度述責述廉報告。
一、履行“一崗雙責”的情況
1.推動責任落實情況。按照黨風廉政建設“一崗雙責”的要求，認真做好分管工作的黨風廉政建設工作。特別是對分管的安監執法大隊這一塊，多次與大隊長進行交心談心，對執法大隊提出廉潔執法的要求，要求執法大隊嚴格按程式、按照標準實施行政執法行為，一年來沒有出現違反廉政規定的行為。同時在分管的幹部人事工作中，嚴格遵守市委組織部關於幹部選拔作用的有關規定，進行幹部的選拔作用。沒有出現違規用人的現象。
2.加強教育監管情況。加強與分管的中層幹部的談心談話，今年先後與分管的科長(大隊長)進行了至少一次以上的廉政談話，對科長存在的一些傾向性問題進行了提醒式談話。同時對執法人員執法行為進行嚴格監管，所有的行政處罰都嚴格按照程式進行管理，督促了執法人員的規範執法。
3.加強作風建設情況。作為分管黨群工作的分管領導，積極配合紀檢組長加強作風建設工作，通過制度建設、黨課教育、民主生活會等方式，推進黨員幹部包括自身作風建設，強化了作風。
4.推進預防腐敗情況。積極參加紀檢組安排的各種預防腐敗教育活動。特別是安排的警示片的觀看，警示案例的學習，並積極撰寫了心得體會。同時積極配合紀檢組開展風險點的查找和預防措施的落實工作，做到預防腐敗措施到位。
二、遵守黨的紀律情況
1.嚴格執行政治紀律，堅決落實中央、省委、市委、我市重大決策部署。
2.認真執行相關的組織紀律。作為分管幹部人事工作的分管領導，嚴格按照幹部選人用人的有關規定開展推薦、考察、黨組研究決定、公示、報告等程式，做到公正地選人用人。對重大事項做到請示匯報，凡涉及財務、人事及在行政執法中的重大行政處罰，都嚴格堅持先請示再執行的原則。
3.嚴格執行財經紀律，無違規使用公款吃喝現象。
4.嚴格執行工作紀律，嚴格上下班制度，凡外出半天以上的工作都向主要領導報告及向辦公室告之去處。對於上級和黨組安排的工作均不折不扣地完成。
5.在生活中嚴格執行生活紀律，特別是在工作期間沒有出現做工作以外的事情。在節假日偶有與朋友三事聚聚餐打打牌的現象，但沒有使用公款，也沒有進行奢侈消費。在打麻將中沒有與監管對象進行打麻將的現象，也沒有進行賭博活動。
三、落實八項規定、轉變作風的情況
1.公務用車配備使用情況。沒有配備公務用車。
2.辦公用房使用情況。辦公用房情況。現辦公用房使用面積約為，系與人合用辦公室，符合規定標準。
3.擔任領導幹部以來，沒有以逢年過節、職務升遷、做生祝壽、婚喪嫁娶等名義藉機斂財、收受紅包禮金。
4.擔任領導幹部以來，自己沒有因公(私)出國(境)。
5.密切聯繫民眾情況。積極開展下基層活動，本年度先後三次到村、村、社區等開展下基層幫扶活動。同時在群教活動中到企業和鄉鎮開展調查研究。解決實際問題3個。
四、廉潔自律情況
1.沒有參加過影響公正執行公務的旅遊、娛樂、健身、宴請等活動的情況。
2.沒有違規收送禮品、禮金、有價證券、支付憑證和會員卡等的情況。
3.按規定按時、如實向組織報告了個人有關事項的情況。
4.無住房違規情況。
5.不存在違規違紀投資情況。
6.配偶、子女及配偶從業情況。家屬子女從業情況。妻子系市實驗國小普通教師，兒子現就讀於大學信息工程系大二。
7.無配偶、子女移居國(境)外的情況。
領導心得體會 篇8
歷時一周，在上海往返北京和重慶的飛機上，看完了約翰科特的劃時代大作：《領導變革》。這本書不厚，100多頁，但是也不像肯布蘭佳的寓言小說那么容易閱讀，當然也不是很難拿下，斷斷續續的四個航段，時而讀的昏昏沉沉，時而看的特別有勁，直至今晚，看到最後的章節感慨萬千。
今年以幾乎每月一本的進度在看書，也寫了一些讀後感，大多都是系統化的寫作，帶有明顯的章節總結痕跡，如果沒有讀過那本書，其實看看我寫的讀後感，也就知道了大概的內容，工具性比較強。今天，我想寫點不一樣的，從走腦，到走心。
顯然，所有人都會認可科特是20世紀到21世紀過渡期里最偉大的管理專家之一，年僅33歲即成為哈佛大學的終身教授，在組織變革領域裡我相信他的諮詢功力放眼全球應該也是令人敬仰的。而閱讀這位大師的著作，給我的感受不僅僅在於管理方面的啟發，也帶來了思想上的交匯和延伸。
首先帶來的震撼在於組織變革的必要性和高難度。時至今日，變革在各種組織當中已經成為一個相當時髦的辭彙。尤其在BAT為首的網際網路行業，組織內部有很多項目團隊，通過各種站在客戶角度的內部路演，相互競爭，保留最佳。步步高旗下的VIVO和OPPO也是這種，都在同一個賽道，直接戰場廝殺。充分的競爭環境要求組織必須做出持續性變革。這對很多中國企業來講新鮮而陌生。但是我想和科特在書里寫的那些歐美傳統比較起來，我們還是有自身優勢的。科特在他書中的變革第一步里就提出：如果想獲得變革成功，必須放下驕傲自滿的情緒，增強緊迫感。因為中國的環境造就了各行各業都在充分競爭中，而我們也幾乎沒有什麼百年老店，大家也還沒有來及的建立品牌自滿度。在這樣的環境下，領導變革就顯得非常重要。
科特把變革分為了八個步驟：
1、 樹立緊迫感
2、 組建領導團隊
3、 設計願景戰略
4、 溝通變革願景
5、 善於授權賦能
6、 積累短期勝利
7、 促進變革深入
8、 成果融入文化
我對其中的幾個特別感興趣，比如“設計願景戰略”和“溝通變革願景”。我發現一個問題，那就是好多組織特別喜歡談的是“目標”，偶爾談的是“戰略”，幾乎不談的是“願景”。多年前一個教企業文化的培訓師說，所謂的“願景”就是你永遠觸碰不到的那個“夢”。這些年我越來越覺得他說的不對，可以說是很有問題。願景應該再提升一步：信仰。什麼是信仰?就是你終身願意為之奮鬥的理想，那是一個偉大到你每次想到能夠實現它，都會情不自禁的露出幸福的笑容，甚至滾燙的熱淚!說到這裡就不得不提我在閱讀此書時多次想到的兩個經典領導力所述的內容：領越領導力和組織領導力。在領越領導力中也有類似的內容：共啟願景。我們究竟能夠在多大範圍內分享願景，往往也決定了我們的領導力邊界，願景的分享與溝通，簡單解釋，就是“把同志搞得多多的，讓敵人變得少少的”。
而願景如此之重要，為什麼人們還是常常忘記或搞不好呢?我個人的解讀，原因之一是我們自己也沒有找到那個人生願景，究竟有沒有讓我們願意為之奮鬥終身的偉大目標?這個目標難以實現，卻又如此激勵人心，它體現出來的是我們生而為人在這世間的價值與意義之所在，而不是金錢、地位、名聲……，不得不說，大多數人過的不知所以然，恰恰是他們的願景沒有找到。人們搞不好共啟願景的第二個原因，我想很多時候也和“言行不一”有關係。說一套做一套，對人苛責對己寬鬆，這種人雖然不多，但不代表不存在，其實更多的言行不一的人是因為自己吃不了更多的苦，比如很多偉大的目標都和“自律”有關，如果自己都做不到自律，如何能夠面對他人去分享願景?還有些言行不一，是自己控制不住自己的逆向，比如我祈禱世界和平，結果卻常常控制不住自己的暴脾氣等。所以綜上所述，但凡能夠共啟願景並讓人願意共同奮鬥的人，在我看來，都稱得上是成功人士。它和職級、地位沒什麼關係，它和你是否以原則指導生活有很大關係。
說完願景再聊聊授權賦能和累積勝利、促進變革深入。
在閱讀這本書的過程中，我越來越感受到變革之艱辛，幾乎是九死一生。科特提出的八個變革關鍵步驟，每一個步驟都充滿困難，每個步驟都不是一個人可以完成，每個步驟都危機四伏各種變數。這么難的事情，怎么才能夠在組織中持續的推進下去?顯然依靠再強大的個體領導力也難以為繼，團隊的作用在這個過程中就需要充分發揮出來。
我也經常希望了解到，阿里鐵軍是什麼樣的?華為的狼性團隊是什麼樣的?解放戰爭中的解放軍又是什麼樣的?他們是怎么做到攻克一個又一個難關，克服一個又一個困難的?團隊的信任是如何被建立起來的?人們如何化解內部衝突的?蘭西奧尼先生曾經在他的《克服團隊協作的五大障礙》里曾經寫過團隊是如何“掌控衝突”的，除了掌控衝突的具體實操技巧之外，他認為掌控的基礎在於建立信任，我倒是覺得，一個真正團隊建立信任的基礎其實在有共同的願景與戰略目標。
所以我覺得從個人到組織的全變革流程應該是：個人入職——隨著不斷晉升培養明確的個人領導力——開始重視團隊的力量並在內部建立自己的團隊——跨部門建立組織領導力——建立緊迫感與目標——樹立明確變革願景——分享願景並深入創新與改革——通過團隊的力量推進組織進程——感受到每一個“成功里程碑”——深入持續變革——將“變革”融入組織的血液中。所有以上流程的基礎，對個人的要求是培養謙遜的品質，同時有明確的目標，用一個代表人物來說明，就是要像唐僧一樣。以上流程除了要有個人基礎，還必須有變革土壤，這個土壤就是開放、包容、鼓勵創新的企業文化，如果組織本身死氣沉沉，槍打出頭鳥，那么再有激情的新人進來，也很容易被同化，銳意進取會被當成異類看待。
除了以上所有內容之外，科特在全書的最後部分，還提到了終身學習概念。這一概念也是我始終堅持並倡導的。王石不但是出色的企業家，還是出色的登山家;馬雲在年過半百之際，再上征程轉身投入教育事業;維珍集團的老闆布蘭森更是跨界頂級玩家。所有的這些都在說明一個道理，真正偉大的人，都在持續保持學習，而且都在多領域取得成功，我想，它背後的道理應該是永不停歇的好奇心、興趣濃以及高內驅力。
不得不說，《領導變革》是一部值得傳世不可多得的佳作，全書還有很多精彩的理論、工具、方法，比如明確提出“管理”和“領導力”的區別，不同於肯布蘭佳在《一分鐘經理人》中提到更加強調領導力的說法，科特認為管理和領導力在組織變革的過程中同樣重要，類似這種論述在書中還有很多，就不一一贅述了。我覺得所有在企業里擔當中層以上的管理人員，都應該去反覆讀這本書，力薦。
領導心得體會 篇9
20xx年x月x日—x月x日我有幸參加了公司組織的中高層領導力的培訓，公司給我一個很好的提高自身管理潛力的培訓機會，在培訓中我能認真學習並深刻理解其中的含義，我的培訓學習心得如下。
他主要分三大模組：一是骨幹團隊領導力概述和的思維方式，二是自我領導，以絕對成長為核心，三是團隊領導，以文化落地為核心。這3個方面的資料，對於我來說，這樣的課程是十分有實際好處的。它既能夠提點、強化我們工作中的職業精神，職業修養及工作激情，同時也能夠培養我們工作中的卓越的管理潛力，職業技能。
而這次的培訓，正是這樣一種難得機會，讓我能夠有機會提升自己，認識自己的優點，價值，學習一些很好的方法和技巧，做好工作，從而奉獻企業，奉獻到工作中去，我相信這是每一位工作者內心所嚮往呼喚的.。這3大資料，都十分深刻的闡述了各自的精神和要點，而老師那精彩的演講，自身豐富的專業知識，也讓我對這3大方面大有了新的認識。我認為企業管理創新與團隊領導力建設這兩個方面更加具有學習的必要性，是企業發展培養人才的關鍵理論課程。
整個培訓資料都很實用，其中有幾個地方觸動我特別深。
領導力的認識，領導力也即領導潛力，也就是說把我組織的使命及動員人們圍繞這一使命奮鬥的潛力。在領導力的培訓過程中，更多的是從領導藝術的角度來闡述領導力的。我個人認為具體到我們生產中心，在掌握運用領導藝術的過程中，還要加上兩條，一是待人真誠；二是待事認真。只有這樣才能更好的提高自己的領導力。
心理學上的投射原理。從外在看內在，從別人看自己。通過別人，你才能認識真正的自己。你從別人身上看到的其實是自己。我們對別人的意見，主要是取決於他們使我們看清自己什麼，而不是我們如何看他們。你所有的人際關係都是一面鏡子，通過它們，你才能認識真正的自己。你在發覺對方的過程中，不知不覺你也等於是發掘你自己。去了解他的感覺、想法，你也更了解自己，你們相互成為對方的鏡子。
領導心得體會 篇10
在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟成長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性變化，企業也正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。如何在企業內部系統性和完整性地培養領導人才，成為擺在很多企業面前的一個問題。本書提出了全面打造領導力驅動型的領導梯隊模式，將領導力發展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到執行長!
領導的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：
第一，領導技能。培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
學以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經完成從自我管理到管理他人的角色轉變，並走在從管理他人到管理經理人員的路上，只有後續的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以後再細讀。下文的讀書筆記也是重點對於與前兩個階段的要義進行匯總記錄。
人才的培養70%來自崗位鍛鍊，20%來自人際學習，10%來自課堂培訓。MBA院校培養不出領導者，真正的領導者產生於工作實踐中，如果有了MBA的系統課程學習背景，領導者會更快成長!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業化和職業化。他們通過在計畫時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經理後，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計畫、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
第二階段，從管理他人到管理經理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關鍵技能包括選撥人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局戰略性問題，並積極地給予支持!
現階段，建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：
公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。
公司並不要求各級領導者培養下屬，儘管每位領導者都希望能這樣。
公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計畫、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過督導、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。