阿米巴心得體會 篇1
通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發現在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。
綜合管理中心是晶台對內對外的重要視窗,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業的發展，靠的是先進的生產力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業的基本細胞，是企業生產工作、經營活動中的最基本單位，是完成企業各項指標的主要承擔者、執行者。部門是企業的作業層，是企業經營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。
這裡有一點最重要的就是要做好人的工作，關鍵在於尊重人、理解人、關心人、幫助人、諒解人。作為部門的領導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。
那么我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。
1、我是部門的當家人。如果部門是晶台的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領頭羊”。
2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。
3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養人才的陣地，我不僅要起安排班員業務，而且要起組織員工隊伍的作用。
部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理並不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適合部門建設和運行的規章制度。強化部門例會制度、建立部門學習制度和輪崗制度、強化學習制度是提高員工素質的有效途徑，是推動各項工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。
總之，收穫很大!
阿米巴心得體會 篇2
今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，於2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之後，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航後說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這裡說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、製造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什麼?他心裡明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢?為什麼不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什麼不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鈎的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
核算員培訓阿米巴心得體會篇3
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功範例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計畫、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個 ，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組裡可以當頭，在另外一個項目組裡可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們構想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由於阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志於興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，並且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼於每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
上周公司安排下發了《阿米巴經營—稻盛和夫》一書，我利用周末閒暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經營”的經營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結分享。
所謂“阿米巴經營”即採取基於穩固堅實的經營哲學和精細的部門獨立核算的管理。可以簡單理解為將一個大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體：組織(公司)內部選拔出阿米巴領導來統領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經營計畫和核算支配，並依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經營者意識的人才加以培養以使阿米巴經營理念得以更好的發展和貫徹。通過這種做法，每個小集體裡的每一位成員都將成為主角，主動參與到業務經營中，從而形成“全員參與經營”的優良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。
阿米巴經營理念是稻盛和夫在管理自己企業過程中的感想累積，它自然也是稻經營兩個世界500強級企業的經驗提煉。書中他自述到隨著企業的發展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業管理最佳化到最佳，想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能向他一樣，為企業發展盡心盡責。關注企業利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過20xx年的發展壯大，現在也形成了一個龐大的企業群，阿米巴經營理念就非常適合我們企業當前的發展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業發展不余餘力，讓每個員工都成為企業的主人，以實現小我來成就大集體。
此經營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鈎，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調阿米巴經營是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習。
此經營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現的高層次，使員工擁有了為自己創立事業而不僅是為老闆打工的思想升華，進而擁有了實現自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明。以此良性循環，創造出巨大又持續的生產力。
阿米巴心得體會 篇3
這是一本講述稻盛和夫經營實學的書。所謂實學，即描述經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。
稻盛和夫
被稱為日本的“經營之聖，人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年的時間創建了兩家世界500強企業。
阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計畫，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
實現阿米巴經營有兩個前提條件：
1. 企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，並為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件;
2. 所謂的“哲學共有”，即共同的經營價值觀和哲學。亦即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。
全書共分為五章。
第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。
第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。
第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。
第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。
第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營運行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。
分述：
第一章的主題是“每一位員工都是主角”
第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。
京瓷的經營理念：“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步和發展做出貢獻。”
在培養領導的同時，在公司內部增加關心經營，有經營者意識的員工的數量。
阿米巴經營的三個目的：
1. 確立與市場掛鈎的部門核算制度;
2. 培養具有經營者意識的人才;
3. 實現全體員工共同參與經營。
把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。以此為依據對所有事情做出判斷。它表現為：公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。
“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。
根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。
如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。
在經營者與員工之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。
直截了當地把公司的實情告訴大家，以贏得大家的理解。
全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。
第二章的主題是“經營不能沒有哲學”
第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。
實踐阿米巴經營的要點：
1. 並非越細越好;劃分後的組織應具備三個條件：
a) 劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，即能計算收支;
b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位;
c) 能夠貫徹公司整體的目標和方針。
2. 時刻不斷地調整組織，以適應新的變化。
定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。
利害關係的對立，有損公司整體的道德觀念和利益。
領導需傾聽雙方的主張，做出公正的裁決，依據的原則是“正確的做人原則”：不撒謊、不欺騙、要正直。
領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨鍊自己。
阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。
能為相互信賴的夥伴的幸福做出貢獻，才是本部門的存在價值。
不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。
人的心理是很不可思議的，一旦業績提升並拿到高額報酬之後，就會在無意中習以為常。
技術優勢不可能一成不變。開展“有別於其他公司”的經營，才是公司的真正實力所在。
無論在什麼領域，只要是為了吸引顧客而不遺餘力開發新產品，那么就一定能夠創造出無限的附加價值。
即使沒有最尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現高收益經營。即使是質樸、平凡的事業，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經營的根本所在。
第三章的主題是“阿米巴的組織構建”
第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。
根據職能設立組織，打造人人具備使命感的組織。
人才才是事業的基礎，有了合適的人才才能滿足新事業。
現場必須對領導的決定立即做出反應。如果認為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。
阿米巴的優點在於：一旦發現有好的點子，馬上付諸於實施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。
確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設，需要參照以下標準：
1. 符合公司的基本思想和價值觀;
2. 從經營的角度出發;
3. 反映經營的實際狀況;
4. 具有一貫性;
5. 對於整個公司都做到公平。
第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”
第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。
經營管理部門通過貫徹對業績以及餘額的管理，並且根據需要，敦促各部門對資產進行合理的管理，起到推進公司資產健全管理和運作的作用。
阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。
公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。
“單位時間核算表”是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。
個人的能力與才華是為了對人類和社會做貢獻才由上蒼所賦予的。
各阿米巴的行動，並非出於“只要自己好就行”的利己的動機，而是為了公司整體的發展，要求團結所有阿米巴以及全體員工的力量。
公司內部不是單純地以“買了幾個”，“生產了幾個”的數量為標準，而是以“什麼價格購買的”，“產值是多少”的金額作為標準。
阿米巴經營就是提倡不放過任何細小的浪費，把它們看作是自己的東西。
單位時間核算要每天進行，這樣才能及時掌握部門核算。
京瓷會計學的根本就是不拘泥於會計常識，而是回歸事物的本質。
阿米巴經營的實際運作原則：
1. 一一對應原則：只要物資一旦出現流動就馬上開具票據，經確認後同時發出該票據，無論是誰都能夠把物資和票據一一對應起來。
2. 雙重確認原則：為了保護員工，必須由至少兩人對數據進行雙重確認。
3. 完美主義原則：“雖然沒有完成100%，但達到了99%就相當不錯了”——京瓷決不允許有這樣的想法。
4. 肌肉型經營原則：現用現買——在需要的時候按需數量購買必需物品，而不要有過多的庫存。
5. 提高核算原則：
6. 現金本位經營原則：
7. 玻璃般透明的經營原則：全員參與經營，全體員工都能了解公司的經營情況，致力於透明的經營。
業績管理的三大要點：
1.基於部門職能的活動結果準確地反映在核算表中;
2.公平、公正、簡約;
3.用“業績”和“餘額”掌握業務流程：依照業務流程，時刻用“業績”和“餘額”的形式來加以管理。
基於“售價-成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化，經費最小化的原則。
製造部門也要對市場變化做出迅速的反應。
製造部門作為一個盈利中心，可以凝聚全體成員的力量來提升自身的核算。
不管採用庫存銷售方式，還是定單生產方式，都要將市場價格的下跌直接傳遞到公司內部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場的變化，迅速地採取措施，以維持並提高核算。
必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經費開支控制在最小範圍。
當物資在各阿米巴之間流動時，不是按照成本標準，而是按照內含各自附加價值的公司內部購銷價格來進行的。
對客戶的所有定單，都要一一對應設定公司內部購銷的價格。
單位時間核算制有幾項必須遵守的規則：
1. 單位時間核算制把阿米巴在月度內所發生的所有費用都統計為該月經費開支。
2. 關於物資採購的經費，是按照先前所述的“現金本位原則”，在採購時把其所有費用統計為該月經費開支。
3. 與阿米巴的活動沒有直接關聯的經費(間接公共經費)，雖然是阿米巴無法進行直接管理的費用，但是還是應該按照阿米巴可以認同的標準讓各個阿米巴來分擔。
很有必要將水電費細化成電費和水費。
讓現場的每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏。
第五章的主題是“打造激情四射的集體”
第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營運行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。
必須要將公司的整體目標細化到各阿米巴。因為如果沒有共同的明確目標，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領導所指引的方向上，最終無法實現組織的整體目標。
5年、20xx年的長期計畫無任何意義。指定3年期的滾動計畫，同時指定更為精確的1年期計畫，即“Master Plan”,並以此來進行公司的運作。
通過設定目標來統一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。
所有的領導必須首先具備燃燒般的強烈願望和使命感。
制定年度計畫，按月進行核算管理。
阿米巴內所有人都應該清楚了解目標，掌握定單、產量、銷售額等數據。
支撐阿米巴經營的經營哲學：
1. 定價為經營之本：售價不可隨意降低;
2. 實施定價與降低成本的聯動：定價時必須同時考慮降低成本;
3. 為應對市場變化，領導的使命感不可或缺;進貨價格要確定。
4. 用將來進行式看待能力，可完成當前不能完成但經過努力可做到的工作。能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。
5. 事業的可持續性。外包不是好的方法;
6. 銷售部門與製造部門攜手發展;
7. 不斷從事創造性的工作——創新。
企業必須樹立遠大的目標，利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法。
要想成就偉業，在樹立遠大目標的同時，還必須日復一日地付出不懈的努力。
公司的目的必須符合“大義名分”，必須引起員工、顧客以及所有利益相關方的共鳴。
阿米巴心得體會 篇4
很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過這次培訓讓我對阿米巴經營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經營是以人心為基礎的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經營特點是：公司提供平台，培養經營人才
在公司經營中大家統一理念，全員參與經營，每個人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導
公司經營中我們遇到各種事情應該剖析問題，找到導致事情產生的根本原因，從而解決問題。在經營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以後的工作中應該怎樣進行改進。
4、阿米巴經營中的財務三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進行節省，怎樣在節約成本的同時，實現利潤最大化。
學習阿米巴以後我覺得我在以後的工作中應該更加細緻化，作為公司的一員應時刻與公司的經營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現問題多反思，找到問題產生的根本原因及時進行改正。
阿米巴心得體會 篇5
阿米巴經營是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計畫，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標的一種經營模式。第一文檔網為大家整理的相關的，供大家參考選擇。阿米巴培訓心得體會阿米巴心得學習《阿米巴經營模式》之後，談寫心得，一是傳承經營理念，二是沉澱管理智慧。總結五點，一是講原點：產品給更多的人帶來利益和喜悅。
二是講原理：遵循PDCA閉環管理，踐行知行合一;靜之思之動之省之，吾日三省吾身。
三是講原則：制度流程(公正、公開、透明) 。四是講準則：經營管理四大抓手：計畫管理、數據分析、目標績效、制度流程。五是講方法：採用利已利他之方法。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展;20xx年2月1日出任破產重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
阿米巴經營有五大目的：
1、實現全員參與的經營;
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識;
3、實行高度透明的經營;
4、自上而下和自下而上的整合;
5、培養領導人;阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
阿米巴培訓心得體會阿米巴心得很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過這次培訓讓我對阿米巴經營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經營是以人心為基礎的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經營特點是：公司提供平台，培養經營人才
在公司經營中大家統一理念，全員參與經營，每個人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導
公司經營中我們遇到各種事情應該剖析問題，找到導致事情產生的根本原因，從而解決問題。在經營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以後的工作中應該怎樣進行改進。
4、阿米巴經營中的財務三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進行節省，怎樣在節約成本的同時，實現利潤最大化。
學習阿米巴以後我覺得我在以後的工作中應該更加細緻化，作為公司的一員應時刻與公司的經營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現問題多反思，找到問題產生的根本原因及時進行改正。
阿米巴心得體會 篇6
本書從為什麼建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點複雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啟發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，於是超出了他自身的管理經營能力範圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴(就像是國內所說的各種部門)，以確立與市場掛鈎的部門核算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與經營為目的，追求銷售額最大化和經費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧幹嘛，但其實有他的內涵之處)。
一、為了確立與市場掛鈎的部門核算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，製造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。
三、實現全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻定為公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為並肩工作的夥伴，並具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位並沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以後我們要注意的問題。
再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認為經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬於典型的日本文化。
寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說製造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰鬥力，並以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，並且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。
阿米巴經營並不適合所有的公司或組織，對於經營而言，在我看來就像是對症下藥，經營方式並沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對於中國企業來說，並不是完全的不適合阿米巴經營，但是要採取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。
在中國實行阿米巴經營的幾大難題：
1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2. 定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3. 業績激勵問題：目前中國採取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的.激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴心得體會 篇7
（一）阿米巴經營模式是推進管理會計落地的工具。
阿米巴經營降低了企業內部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統的財務會計不同，更加強調會計數據的決策相關性，堅持會計數據為經營決策服務。在阿米巴經營中，採集、收集、核算的數據比較簡化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡單直觀的每位員工的努力方向，激發每位員工的潛力和動力。這些指標和數據反映了企業實際掌握的資源、生產現狀和市場動態，管理者也可以比較及時地掌握企業經營的信息，真正實現了會計數據為生產經營服務。這正是管理會計追求的目標。
（二）稻盛哲學是用好阿米巴經營模式的重要前提。
阿米巴經營劃細了經營單元，激發了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經營的實踐中，引入了稻盛哲學，在很大程度上，最佳化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學堅持以人為本，追求員工物質和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統的調和員工的關係，增進組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業的共同目標努力。
（三）探索阿米巴經營模式的本土化。
在培訓的過程中，不少的企業經營管理者，開始使用阿米巴經營的思路來思考自身企業的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業其實也都在用，只是不夠系統化，各項活動和管理方法沒有統一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經營模式在中國是具有經濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業特色的阿米巴經營模式。
本次培訓歷時三天，從稻盛哲學入手，再講解阿米巴的總體設計，然後結合案例，精析阿米巴經營模式的具體執行。實踐性強是本次培訓的一個特色。每個模組都是在講解後，緊跟著就請學員根據各自企業的實際問題與情況展開充分討論。然後再進行小組交流，在跨行業的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了套用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學員的好評。
非常感謝給我們來稿的上海國家會計學院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會計學院黃長胤博士，心得體會寫的非常的好。也希望其他參加我們第一期實踐班的學員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
阿米巴心得體會 篇8
什麼是阿米巴模式？阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為"阿米巴"的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立核算、獨立經營的管理模式。
阿米巴管理模式目的：
（一）、確立與市場掛鈎的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況、並制定何種經營措施和方案。
（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化費用最小化的經營組織。
（三）、培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績，承擔經營責任。
（四）、實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。
阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的"阿米巴".研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益才是目標。華為老總任正非曾說過"技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值".
要借鑑阿米巴經營模式，企業需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經營意識滲透於工作的每一個細節中，沒有了純粹的經營者和純粹的管理者，連生產也是經營的組成部分。其次是全員參與，全員經營，確保盈利。在此時建立規矩，制度、流程、記錄、規範要一應俱全。重新劃分組織架構，協同與聯動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。
阿米巴心得體會 篇9
阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫，對於稻盛和夫先生創造的一個個經營奇蹟，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之聖偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什麼如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對於日航的內部管理問題隻字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之後面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什麼改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之後，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將複雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，並沒有以
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分讚賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的夥伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的.“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，並決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在牆上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關係。
阿米巴心得體會 篇10
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應;二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家分享一下。
阿米巴經營誕生於稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領導下經過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維繫，朝著同一個目標聚集人心成就偉大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收穫信任的果實。
1.什麼是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立核算、獨立經營的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)確立與市場掛鈎的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況，並制定何種經營措施和方案。
2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。
3)培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績承擔經營責任。
4)實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益才是目標。當員工具備此意識後，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯繫到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。