1957年惠普公司上市，但在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬(sonoma)旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。
最初的宗旨共有6個(利潤，顧客，業務領域，發展，職工和公民義務)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道（hp way）”的經營管理模式。
崗位責任書是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性檔案，是針對某一類工作設計的，而崗位責任書的內容則要具體到特定的人和這個人下一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述，但是具體到某一個工程師而言，他們的崗位責任就不同了，要看他在哪個部門從事什麼具體的工作，部門經理希望他下一年重點做什麼。這就是崗位責任書。總的說來，前者是通用的，後者是專用的。
考評人的組成決定了員工對什麼人負責。如果員工的考評人只是他的直接上司，他只要把這個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、同級的相關部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級，在員工滿意度評估中，大約有10來條與上級領導有關的問題，比如你的上司是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通……
有了這樣一份崗位責任書，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負責，還要對很多人負責。在這樣的制度約束下，每個人都會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊雲彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好地配合，把每一件事情做好了。惠普員工只有如此，才能得到別人的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鑽營上了。
可以說，綜合業績評估不僅僅是工作業績的考評。新進公司並轉正的員工，其考評每6個月做一次，對照崗位責任書進行評估。一年之後每年做一次評估，具體的評估過程就是把員工的崗位責任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現打分。分值最高5分，最低1分，最後得出一個總的加權平均分，總分5分就是超群。得過這個分數的人在整家公司里所占的比例不能超過5％。
我在惠普工作前後加起來差不多有15年，一共只得到過兩次5分，更多情況是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為各個級別得5分的標準是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能起到不斷鞭策優秀員工的作用。當一個員工晉升到一線經理，或者一線經理晉升到二線經理的時候，他在之後的兩年內很難得到5分，得4分就不錯了。如果一個員工表現出色，每兩年晉升一級，那得5分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現出相應的水平來，如果做不到，分數就會下降。這樣一來，員工必須不斷地充實自己，提升各方面的能力，在新的崗位上發揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評估的分數下來了，工資未必能提升。
另外，讓員工明白自己的崗位職責是惠普管理者的首要工作，根據崗位責任書每年給員工做業績評估是管理者的天職。