績效管理，“要我做，還是我要做”？這是個問題！
在績效管理這個工作上，職責許可權通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由於績效管理的發起者是人力資源部，於是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情，總經理這么看，於是他們經常把關注的焦點集中於人力資源部做了什麼而不是績效管理本身發揮了什麼作用，比如人力資源部設計了什麼新穎的考核量表，組織了幾次績效考核，績效考核結果的統計報表做了沒有，等等；直線經理這么看，於是經常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務”為終極目標，至於績效管理究竟給他們帶什麼好的改變，他們根本就不關心，於是，他們經常在重複一些機械的動作，比如在人力資源部下發的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等；員工這么看，於是每次考核之後都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閒著沒事做只會製造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計！”
上面分析了三個層面人員對於績效管理的認識，這其中，直線經理居於重要位置，因為一旦總經理這一關被“攻破”，剩下的工作主要由直線經理擔負，他們才是績效管理的中堅力量，是嫁接企業和員工的橋樑，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，其重要性非同一般！而總經理在hr經理堅持不懈的推銷攻勢下，通常會表示出支持的態度，人力資源部的績效管理方案經過他們的修改之後最終也會獲得推行。那么，當新的績效管理制度被獲準推行之後，就要看直線經理的表現了，他們會怎樣表現呢？關於這一點，筆者有以下幾點體會，與您分享！
2005年，在總經理的大力支持下，筆者主持設計了公司2006年績效管理體系建設方案，從2005年9月6日制定方案實施計畫到2005年12月7日最新績效管理辦法正式被批准實施，總共用了三個月的時間。在這三個月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通（非常正式的溝通則更多），對中高層管理人員進行了兩次集中培訓，整理了三萬字的績效管理輔導手冊，組織編寫了最新的員工職位說明書。應該說，這樣的準備工作已經算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調了績效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多中層經理也在會議上表態，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。
但他們會上和會下的表現幾乎是兩個樣子。
表現一：“你告訴我怎么做？”
最新績效管理辦法實施後不久，某部門的經理a打電話給我：“趙主管，你有空嗎？有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊！” 說實話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經理們已經對這項工作引起重視，好事啊！於是我就很高興地赴約前去。但真正坐到他的辦公桌前，我才發現，我的樂觀似乎有點一相情願了！a經理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什麼？怎么做？你說我記！”實際上，這個制度在發給經理的同時，專門組織了一次培訓，會上，我對制度的設計思想，應該注意的細節，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由於兩個制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經是比較簡單清晰了。現在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點”！這就是“你告訴我怎么做”的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部要我做什麼我就做什麼，做完交給你我就算完成任務了，我就是做了績效管理了！
表現二：“我真的很忙”
在績效管理辦法裡，採用的是pdca循環設計，即按照績效計畫，設定績效目標（p）→績效溝通與輔導，建立員工業績檔案（d）→績效考核與反饋（c）→績效診斷與提高（a）這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個大流程里，第一步是進行績效計畫，設定績效目標，由於採用的是一個季度為一個績效周期，規定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關鍵績效指標管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為藉口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容，可是，自己為什麼這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來？該怎么做？對於這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領導的臉色，盯著眼前的工作任務，糾纏於瑣碎的事務性工作中。這就是“我真的很忙”的表現。我把這種表現理解為——我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧！
表現三：“我終於完成了！”
在我的多次催促下，很多部門趕在規定的時間截止之前完成了績效計畫的工作，但有的部門所制定的關鍵績效指標的質量實在不敢恭維！比如，在部門績效管理辦法裡，規
定由分管副總和部門經理通過溝通制定部門季度關鍵績效指標，但實際操作多是由部門經理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經理填完，派員工找副總簽字，簽完字之後直接就送到了我這裡，自己都不留底！在制定員工關鍵績效指標的時候，有的部門經理寫完之後直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關鍵績效指標管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉！這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的檔案也根本就不會起到什麼作用！這就是“我終於完成了”的表現。我把這種表現理解為——我終於完成人力資源部的任務了，你不是要檔案嗎？好，我就給你檔案，你管我是怎么做的，完成“你的任務”就行了唄！
成因分析
為什麼會出現這種現象？為什麼好的績效管理制度不能被正確執行？為什麼績效管理總是和形式主義這個詞為伍？下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結所在。
原因一：經理人員的觀念沒有根本轉變
長期以來，企業實行填表考核的方式，即由人力資源部設計通用的考核表格，在規定的時間發給經理填寫，經理只要在上面打個分，然後再按規定分出等級，就算完成績效考核。這是很多經理人員已經習慣了的考核方式，也正是這種方式使得經理人員固執地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務，他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好！
所以，在採用“目標+溝通”的績效管理方式的時候，他們的就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，於是簡單應付了事，做做紙面上工作，至於過程和方式則完全被他們忽略不記！
這與經理人員的觀念有關，他們很少能認識到績效管理根本就是他們要做的事情，而不是人力資源部要他們做的事情。人力資源部設計的績效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個管理平台，是在幫助他們規範管理手段，提升管理水平。與此相反，他們更多的是認為這又是人力資源部的“戲法”，認識不到這實際上真的是自己的工作！
原因二：制度安排的問題
長期以來，企業更多考核的是員工，而沒有把經理層包括在內，使得他們認為績效考核就是企業賦予自己的許可權，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現差，不聽話的員工，以更好的體現自己作為經理的威嚴。
這使得經理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最後給員工打個分就是，至於怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務就行。
這是企業在績效管理和考核方面的制度安排的問題，企業在制定績效管理制度的時候只考慮如何考核員工，而沒有考慮，其實經理層也是員工中的一個層級。
原因三：職責界定不明確
翻翻經理的職位說明書（如果有的話，很多企業的經理根本就沒有職位說明書！），你幾乎很少能找到關於績效管理職責的界定，很少有企業在經理的職位說明書里規定經理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付，“反正這又不是我的職責所在，我只是完成你人力資源部的任務而已”，持有這種思想的人大有人在。
這種職責上的混淆，使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執行好？
原因四：績效管理是與人最為密切的工作
這一條原因，是存於經理內心深處的，也可以說是很多經理潛意識裡就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，於是他們內心深處抵制一切與績效考核有關的工作，不管你把績效管理的作用描述的多好，他們寧願保持現狀！
解題思路
前面提出了問題，指出了現狀，分析了成因，下面該解決一下如何解題的問題了。關於如何解題，不想說太多，只是提供一個簡單的思路，以供參考，更多的解決辦法要結合自己的實際去紮實地做！
第一：制度設計更加人性化
所謂人性化，就是把員工作為績效管理的主人來看待，而不是一味地當成暗箱操作的對象。要把員工當成績效管理的主人，你的制度設計就得把持續溝通的思想融入到整個績效管理的過程中，以提高員工的績效為目的，把直線經理看作員工的績效合作夥伴，讓直線經理和員工始終站在一起，共同完成績效管理的過程。
第二：基礎管理要不斷完善
所謂完善基礎管理，主要是指更新經理和員工的職位說明書，使之更加細化，職責許可權更加明確，更重要的是，一定要把績效管理作為經理的一項重要職責寫入他們的職位說明書。
第三：加強對經理的績效管理
要想使經理做好員工的績效管理工作，首先必須先把他們的績效管理工作做好，使他們感受到壓力，使績效管理更具連續性。
第四：人力資源部要成為直線經理的績效合作夥伴
在推行績效管理制度的過程中，人力資源部應儘量淡化自己作為監管者的角色，實際上我們也不提倡人力資源部表現出太強的控制欲，相反，我們認為人力資源部作為直線經理的績效合作夥伴，與他們一起做績效管理，將對績效管理制度的推行更加有幫助。這就要求人力資源部在不斷提高理論水平的同時，也要更多地進行實踐，更多地與直線經理合作，幫助他們不斷朝正確的方向前進，使他們的績效管理技能不斷獲得提升，成為他們自己領域的績效管理專家，使績效管理真正成為幫助他們進步、發展和成功的平台！