案例分析題二(本題13分)
a國有大型企業集團公司(以下簡稱a公司)為加強內部控制制度建設，聘請某會計師事務所在年報審計時對公司所屬b、c、d、e 4個全資子公司內部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發現以下問題：
(1)b公司對外投資決策失控。經查，該項投資發生於2004年6月，當時b公司董事長譚某經朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經理的廖某，雙方約定，由b公司向甲公司投入1 000萬元用於投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1 000萬元資金匯往甲公司，之後再向董事會補辦報批手續、補簽投資協定。財會部匯出資金後向對方核實是否收到匯款時卻始終找不到廖某。後經查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)c公司對外擔保管理鬆弛。2004年3月，c公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據總經理指示辦理此事。由於李某對擔保業務不熟悉，c公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經理的親屬，不會出問題，於是辦理了擔保手續。此後，乙公司破產，c公司承擔連帶責任。
(3)d公司工程項目管理混亂。2003年5月，d公司開工建設職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3 500萬元，決算金額為3 950萬元。據查，該工程由d公司工會提出申請，由工會有關人員進行可行性研究，經d公司董事會審批同意並授權由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨後，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關人員提出工程項目變更申請，經其簽字批准後實施。在工程完工後，由工會有關人員辦理了竣工驗收手續，由財務部門將交付使用資產登記入賬。職工活動中心交付使用後，發現包括保齡球道在內的多項工程設施存在嚴重質量問題。
(4)e公司重大設備採購控制不嚴。2004年5月，e公司決定從國外引進兩台具有世界領先水平的生產設備。經某客戶推薦和聯繫，e公司指派一副總經理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團僅觀看了所要採購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術測試。雙方代表經過談判，並經各自公司授權批准，簽訂了採購契約。6月15日，e公司按照契約約定一次性支付了設備款。8月初，兩台設備運抵e公司，並在啟封、安裝後立即投入生產。但在生產過程中，這兩台設備多次出現故障。後經專家鑑定，這兩台設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴塗了油漆就將其出售給了e公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務所在工作結束後，向a公司管理層通報了內部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，a公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發言要點如下：
a公司董事長王某：這幾個公司內部控制薄弱給企業和國家財產造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內部控制制度，不要怕程式複雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。
a公司總會計師趙某：第一，要強化內部審計，在集團公司財會部增設審計處，專門負責對會計和內部控制制度執行情況的監督。審計處接受財會部領導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批許可權，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。