中建協工程項目管理委員會會長張青林新編出版的《項目管理與建築業》一書，反映了近20年來項目管理在中國建築業改革發展中的歷史演進過程，總結了全行業包括從政府到企業，從協會到院校，共同創造的許多新鮮經驗。更為突出的是，這本書著眼於國際先進項目管理經驗，著眼於國家巨觀經濟發展趨勢，著眼於國內建築市場多元主體的競爭局面，全面分析了我國建築業的發展形勢，詳盡闡述了項目生產力理論以及建築業生產方式變革過程和項目管理的實戰形式，並預見性地揭示了新時期項目管理的五大新走向，對工程項目管理的理論研究和實踐套用有著極其重要的指導作用。
第一個新走向：建築業的項目管理由生產方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經驗的新走向。
“魯布革”衝擊：主要是對國有施工企業舊有生產方式的衝擊，產生了項目經理部的新型組織形式；項目經理責任制和項目成本核算制“兩制”的管理方式和“三個一次性”為主要特徵的新型生產方式。
“魯布革”經驗中，體現“低成本競爭，高品質管理”這一國際項目管理基本經驗的新鮮做法，即最佳化施工方案，減少實物工程量，給人以欣喜和興奮，但是並沒有引發對工程建設管理體制的深入思考，從而產生對其管理體制的衝擊。這是因為舊有的“拖家帶口”的施工生產方式，難以產生“低成本競爭，高品質管理”的新機制，所以把衝擊力主要集中在了生產方式的變革上；二是我國工程建設管理體制中，設計、施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益，而不是越合理、越科學，越有益處。所以難以產生最佳化施工技術方案，減少工程量的激勵機制，這是不適應“節約型”經濟發展要求的。
“魯布革”經驗將再一次產生新的衝擊，重點是最佳化施工圖設計，追求合理科學的工程用量，靠高品質的管理，實現“低成本，增效益”的目標。
從“魯布革”到“lg”，已經顯示出這一衝擊的生命力。“lg”大廈工程項目就是這一新走向的代表。“lg”大廈是一項大型公共建築工程，是以擴大初步設計為基礎進行招標的，承包商實現了工程總承包的項目管理角色，有了對施工圖設計進行最佳化的積極性，合理而科學地降低了工程用量，業主和承包商都從中得到益處，並節約了大量的生產資料。“低成本競爭，高品質管理”得到了實踐。
第二個新走向：建築業的項目管理由“三位一體”的管理模式，入了以項目文明為標誌的新走向?nbsp;
新型生產方式的推進，形成了“三位一體”的項目管理模式。“過程精品，標價分離，ci形象”是三個方面的具體內容。
項目文明是企業文化建設在項目上落實的結果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建築企業包括總包、分包單位、監理單位和項目管理層次的文明建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度和現場管理的最佳化。項目文明是對創造“文明工地”活動的升華。
項目文明的載體是項目文化。項目文化是以品牌形象為外在表現，以企業理念為內在要求，以項目團隊建設為重點對象的陣地文化。項目文化三個特徵：露天文化———具有形象宣傳力；顯型文化———不同行為主體的統一性；大眾文化———作業隊伍建設。
第三個新走向：建築業的項目管理由工程現場為主的初級階段，進入了以“項目全過程經營”為特色的新走向。
“三位一體”項目管理的雙向延伸，即延伸上游的投標，延伸下游的竣工跟蹤。
法人管項目，實行“三次經營”的全過程管理。“一次經營”為施工前的投標經營；“二次經營”為施工中的過程經營；“三次經營”為竣工後的追蹤經營。
“兩心變一心，異地零公里”的管理探索。企業是利潤中心，項目是成本中心，依靠信息化把兩心合一，實行企業和項目一個層次管理，稱為異地零公里管理方式。
第四個新走向：建築業的項目管理由“三個一次性”的單一要求，進入了主體多元化和方式多樣化的新走向。
“三個一次性”的動態組織形式是國有企業變革生產方式的創新產物。
新型民建設築企業成為新的市場主體，實行了“四自”的項目組織形式。“四自”為自攬項目、自籌資金、自我積累、自我發展。其特點是一家牌子，多家分享，利於社會資源最佳化；企業法人擔當法律責任，項目只承擔經營責任。
第五個新走向：建築業的項目管理由不同主體的階段式，進入了“交鑰匙”總承包的新走向。
投資體制改革中的“代建制”，變革了過去業主的組織形式。按部門成立基建辦的方式將被革除。
項目管理公司對項目全過程交鑰匙的總承包管理。
建設部下發檔案，明確了項目管理公司的基本要求。
“代建制”中的項目管理公司對承包商的新挑戰。
社會化、職業化和商業化是新型業主關係的主要特徵。