世上沒有包治百病的良藥，績效管理也並非萬能。績效管理體系是以企業戰略為導向建立起來的一套科學的管理體系。作為人力資源管理的核心內容，它通過將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果套用四個階段緊密結合起來，逐步形成促進員工良好行業、激勵管理者與員工共創佳績的新人力資源管理模式。因此，在企業的經營與管理過程中，績效管理體系的實施具有極為重要的戰略意義。但現在許多企業僅僅是把績效管理放有嘴上，而沒有真正落實在行動中，對於績效管理的理論和方法沒有進行深刻地理解，導致走入了績效管理的誤區。
重形式輕實質
績效管理經歷了幾十年的發展逐步形成體系，也受到了越來越多企業的推崇，國際知名的大公司無一不實施績效管理中得到實惠。鮮活的事例刺激更多的後來者亦步亦趨，但是許多企業卻只看重了績效管理的形式，忽略了它的實質內涵。在實施績效管理過程中，只把它提在嘴上作為口號，而對如何具體實施輕描淡寫，到了年度考核時更是草率定下結論。可想而知，這樣的管理方向，何談“績效”！
重結果輕過程
有的企業認識到了績效管理的重要性，在年初時根據整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計畫進行對照總結，根據獎懲制度或規定進行績效兌現，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環節。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續的溝通過成共同的承諾，將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果套用四個階段有機結合在一起，員工的個人利益、成長發展與企業的目標達成一致才能形成“共贏”的局面。
重局部輕整體
許多企業注重績效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績效管理前期的規劃以及考核後工作。誠然，沒考核就無法激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業的戰略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現的，因此又必須注重績效目標是否與企業整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核後期，企業必須執行一個有效的激勵制度，就績效結果進行兌現。績效管理體系的各個環節都是密切相關的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區。
重眼前輕長遠
很多企業急於求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對於任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產生效果。而管理本身並不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內看到效果，就績效管理而言，一方面要認識到並不能通過它來解決我們面臨的所有問題；另一方面，從制定目標到結果套用，一個完整的過程一般都需要至少半年的時間，另外它還需健全的系統支持，比如一份內容詳盡，權責明確的工作說明書，一套完善的薪酬和獎懲體系等等。這些可能都不能滿足那些性急的經營管理者，最後只能發出“績效管理也不過如此”的感嘆來。
重戰術輕戰略
績效管理體系是從企業遠景和經營戰略的角度出發，並以戰略為導向的一套科學的管理體系，是在企業戰略、組織、文化背景下建立的一個“平台”。事實上，績效管理體系具有戰略性的特點。有的企業卻希望它在實戰中解決管理過程聽許多細節問題，發現一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關聯的，而且解決它們首先需要尋找根源，對症下藥。因此績效管理不會提供解決這些細節問題的方江或技巧，只能就問題的根源，提出解決的思路並不斷必進，因此說實施績效管理的過程是一個持續改進的過程。