一般說來，在面試的過程中，主考官會提問以下6類問題，即導入性問題、行為性問題、智慧型性問題、意願性問題、情境性問題、應變性問題。
—— 導入性問題：於面試的最初階段提出，主要用來緩和求職者的情緒，營造主考官與求職者之間融洽交流的氣氛，使求職者心情放鬆，能夠發揮出真實的最佳的水平。
——行為性問題：是指主考官詢問求職者過去在某種情境下的行為表現。這類問題的假設是：求職者在過去怎么做，將來也會怎么做。由於這類問題的隱蔽性差，有些求職者會做一些言過其實的回答，所以主考官需要對回答的某些細節進行追問。
追問一般涉及到當時的情境、任務、行動措施、行為結果這四個方面。
—— 智慧型性問題：主要考查求職者的綜合分析、語言表達能力。一般情況下，主考官會提出一些有爭論的問題，讓求職者闡述自己的看法。
——意願性問題：主要考查求職者工作的動機是否與崗位相匹配。
——情境性問題：是指設計未來的一種情況，問求職者他將來會怎么做。這類問題可測的要素較多，可根據具體情況靈活控制。
—— 應變性問題：主要考查求職者在緊急情況下的快速反應、妥當解決問題的能力及情緒的穩定性。
通過對以上6類問題的靈活掌握，主考官基本能夠達到考查求職者的目的。
也許有些人認為，既然是這6類問題，只要把這些問題全部記錄下來，然後就可以面試應聘者了。這實際上是一種很幼稚的想法。如何創造輕鬆的面試環境、如何控制面試的節奏、如何在適當的時候提出適當的問題、如何判斷和識別回答的真與假，並不是一朝一夕可以掌握的。這涉及到面試人員的資格素質問題，在此就不做深入闡述了。總之，面試是否有效，是否達到了考察求職人員的目的，並不在於面試人員提出的面試問題有多么的新穎，而在於面試過程中超強的邏輯分析和判斷能力。
其實，書店裡有很多關於招聘求職類的書籍，如《如何應付面試》《輕鬆跨入外企大門》等。不少人也讀過此類的書籍。在招聘的時候，我發現很多求職者能針對你的問題，口若懸河地講出一大堆心得體會。只是，這些人都不是輕鬆過關、順利踏入外企的門檻的那些人。要知道，如果這些求職類的書籍真的那么管用，那所有看過這些書籍的求職者都能成功申請他想要的職位了。顯然這是不可能的。表面文章固然要做，但實質性的東西更為重要。僅僅靠穿著得體、頭髮飄逸而贏得面試的成功畫面，恐怕只有在電視廣告片中才會出現。北電網路強調求職者要靠自己的真才實學去贏得職位，而不是靠面試時花拳繡腿的一招兩式。我們說，是金子總是要閃光的，求職類的書籍能教你如何使別人比較輕易地辨認出你是金子，但卻不能將你從生銅變成金子。
22條標準衡量核心能力
另外，我發現不同的公司，文化、理念、價值觀不同，對人的選擇標準有相當大的影響。我在不久前了解到的一個情況就非常有代表性。某求職者在a公司申請職位，未能獲得成功，因此非常沮喪，自己的自信心也降到了最低點。然而時隔不久，比a公司更為著名的b公司卻錄用了他，職位是同樣的。
這不禁引起了我對人才標準的深思。人才的標準是相對的，不同的公司對人才的定義不同。從另外一個層面來理解人才的相對性就是，把一個人放在了合適的位置，發揮了最大的作用，這個人在這個崗位上就是人才。相反，如果把一個有真才實學的人放在了錯誤的位置，發揮不了什麼作用，這個人在這個崗位就不是人才。我們要辨證地看待人才，把他放在一個特定的環境之中，這樣才有實踐意義。
北電網路公司也有自己的人才標準。在面試求職者時，我們首先要考察求職者是否具備公司所奉行的核心價值觀所要求的品質，其次才對求職者能力進行考察。
北電網路總共定義了22個核心能力，但並不是指任何一個職位都要求就職者具備這22個核心能力，不同的職位要求不同的核心能力，一般來說，每個職位應該具備5個左右的核心能力。這22個核心能力包括：
1. 分析能力：收集相關的信息、分析不同信息之間的關係、做出因果關係的推斷並找出對實際問題的有效解決方案的能力。
2. 套用創新：對改進工作績效提出新的理念、方法和流程的能力。
3. 建立信任：堅持取得別人的信任和尊重、培育對他人的信任和尊重所遵循的原則的能力。
4. 通曉業務：掌握業務理論和實務的相關知識並具備業務洞察力、通曉目前業務重點和業務手段的能力。
5. 變革管理：在一個變化的環境中始終維持工作有效性的能力。
6. 客戶導向：不論是對內部客戶還是外部客戶，具有幫助和服務他人並儘可能滿足他人需求的意願。
7. 決策意願：分析問題和情境後，對問題和情境的最佳解決方案做出判斷後的決策意願性。
8. 開發他人：通過適宜的需求分析、教導和支持來達到培育他人的學習和發展完善的目的的能力。
9. 引導工作：如果有必要，朝著最有利於組織和客戶的方向引導別人的活動。
10. 影響力：勸說或影響他人去接受一個觀點、採納一個具體的安排、採取一個行動的能力。
11. 主動性：採取行動來迎接最快的挑戰或提前考慮到未來的機會和挑戰的傾向。
12. 判斷能力：做決策或採取行動時能顯示出理智、客觀、無偏愛的能力。
13. 傾聽和回應：準確地聆聽、理解他人的感受、需求和觀點並做出恰當的回應的能力。
14. 組織知覺：了解和探明本組織或其他組織中的權力關係，發現誰是決策者，誰可以影響這些決策者，並能夠預測個體或集體對新的事件或情況如何反應的能力。
15. 工作安排/項目管理：建立一系列明確的行動方案、合理安排工作付出以實現工作目標的能力。
16. 成就驅動：把工作做到極至、以最高的標準來要求自己的工作產出的內在需求的能力。
17. 建立關係：同有可能對收集、分享信息、實現工作相關的目標有幫助的他人建立社交網路的能力。
18. 自信：堅信自己的觀點、決策和完成任務的能力，並能選擇對完成任務行之有效的解決途徑。
19. 團隊領導力：採取行動來激勵所有的團隊成員實現個人、團隊及組織業務目標的能力。
20. 技術專長：傳播自己的技術知識、與別人分享自己的經驗的意願。
21. 未來願景：理解、實施、展示自己個人對組織目標的承諾並影響和激勵他人的能力。
22. 團隊合作：同團隊中的其他成員一起工作，而不是分離的或競爭性的關係。
一般情況下，我們都能根據這22個核心能力選聘到比較合適的人才。
當然，通過面試期望達到百分之百的正確選擇率顯然是不現實的。客觀地講，面試後的決策是一個艱難的過程。現代管理學大師彼得·杜拉克認為錄用決策是所有決策中最難的決策之一。為了達到更深入地了解和評價求職者的目的，有的組織也會藉助評價中心來輔助自己的錄用決策。事實上，我們的目的是來考察求職者，只要我們對一個職位的考察標準是惟一的，無論是正規的、常用的面試及測評技術，還是非正規的方式，如通過做遊戲來考察應聘者，都是無可非議的。關鍵是每個組織如何對這些考察方式進行整合，並形成一套適合自己組織的有效的錄用選擇機制和手段。
任何一種考察方式都有它的可取之處，也有它的不足之處，這要求決策人員對這一事實有一個清醒的認識，來合理搭配和靈活運用這些考察方式。這正如每一種藥都可能對症施治一種病，但沒有任何一種藥是包治百病一樣。即便考察非常嚴密和周到，我們也不能保證錄用決策百分之百地正確，還要給新員工規定試用期，以此來做進一步的考察。
（摘自職業雜誌）