讀《追求卓越》心得體會 篇1
親臨其境，才能獲得真知。本書的作者很好的驗證了這一結論——湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼的《追求卓越》開啟了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則。兩位作者花費數年時間，輾轉美國各地，深入企業進行調查研究，綜合了數百個大小公司的第一手材料，最後篩選出43家優良“標本”，進行解剖和探究。樣本涉及製造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，包括大名鼎鼎的ibm、通用電氣、惠普、3m、麥當勞、寶潔等。
在作者的看來，一個企業的成功並不是有一個多么了不起的規劃、發展的方案，而是根據方案確確實實的實施。
在企業的發展過程中一定的定量分析是有必要的，但作者反對的是盲目的分析，是太過複雜而沒有實際用途和太笨拙而不夠靈活的定量分析。試圖對本來就不可知的——例如當產品的最終用途還不可知時對市場做出詳細預測，做出精確的分析。作者尤其反對目的在於通過控制來指導企業發展，而不參與具體的實施過程的幕僚人員來安排操作者這類分析。得州儀器的柏特里克鑑定的認為：“實施計畫人必須是制定計畫的人。”作者也反對這樣的情況，當計畫開始時，行動已經停止，這種“分析麻痹綜合症”經常可以看見，很多一心想把工作做好的一線經理被總部幕僚人員弄得心灰意冷，這些幕僚總是找一些理由來證明什麼事不能幹，因為這些經理人沒有辦法證明他們採取的方法會起作用，幕僚人員為了安全起見，否定了他們的構想。當這種勢力盛行時，就會窒息公司的主力和創作精神。要正確的執行理性主義。
一家優秀的公司，他們喜歡立即著手解決問題，以行動為導向。勇於行動，勇於失敗。
在傳統的管理模式里，運用最理性的分析方法建立模型，進行全方位的可行性研究，報告會涉及到所有方面的所有可能出現的情況和問題。於是為了解決這些可能出現的情況，我們發展出更加複雜的系統，進行更加複雜的分析，這就陷入了一個怪圈，那就是我們只有在確保萬無一失的情況下才會放手去做，產生的結果就是我們花費大量時間和精力撰寫報告、分析問題、開發系統，卻遲遲不肯動手去實踐。事實上，太過理性主義的取向會讓我們裹足不前。因為它會使各種情況里的活性元素被破壞殆盡。遺憾的是，大多數企業都信奉這種僵化的模式。很多公司對制定計畫的興趣，遠大於製造暢銷的產品，碰到問題時，坐下來進行規劃，最受大家歡迎。因為這樣不但可以產生知識性的回饋，而且無須面對實際運作上的壓力，正式的長期規劃幾乎都會導致過度重視技術面。卓越企業則不同。它們的理論是，“實踐!而不是空談。”就算是一小步，唯有讓人們採取行動，才能取得成就。當然，伴隨著實踐，失敗也隨之而來。實踐，或者說實驗，總是能和失敗成為孿生兄弟。讓我們看看那些平凡的企業遇到失敗時的做法。毫無疑問，他們會召開會議，這是必須的。因為開會是分析的序曲。然後是批評，這個企業人人自危，不敢創新。因為創新意味著可能失敗而失敗恰恰是萬萬不被容許的。事實上，在企業里，如果不多嘗試，勇於失敗，然後再進行嘗試，自然什麼也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多(特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。
卓越，非一般的成功頂點，創造，非一般的智慧成就。
讀《追求卓越》心得體會 篇2
一 總體感受：繼《Z理路》後，又閱讀到這本書，不禁感嘆企業的管理真是一門值得深入研究的學問，美日兩國各有其特色，也都在相關領域做出了傲人的成就。日本企業的終身僱傭制深刻地影響著企業內部的管理理念以及哲學價值觀，而美國企業的創新精神則決定了企業內部的機構劃分以及人員任用機制。
二 框架整理
1 在創新鬥士中作者主要為我們引入了一個新的概念——創新鬥士。並闡述了創造力和創新的區別以及將創造力轉化為創新的方法。
2 在創新過程支持系統中，主要介紹了創造力轉換成創新過程中必不可少的一個要素，即支持系統。
3 在3M公司的創新策略中，主要結合3M公司支持創新的具體方法對前面提到的一些理論進行體統而細緻的論述。
三 具體書摘
自主創新
1 為什麼同樣投入下，中小企業創新發明更多?為什麼很多大企業很少有創新?
我想大概是創新始終與條條框框是水火不相容的吧，所謂創新就是不拘一格，甚至要跨越部門和等級。但是一般在大企業中，每個部門都有明確的分工，各司其職，並且等級分明，這樣極度不利於一些有創造力的人才提出創新方案並予以實施。大企業一般規模較大，有著規範的公司結構，不放棄這個他們始終無法進行大範圍的創新。
2 3M公司新商業創新部門經理泰德·艾爾德說“我們希望創新鬥士是非理性的。”
3 這些人不斷地創新，甚至達到瘋狂的地步。
我們知道很多偉大的科學家都是某種程度上的瘋子，因為他們執著到了偏執的地步，與常人的規範格格不入。成景潤研究數學到了痴迷的地步，但他卻是個生活白痴。華羅庚會將啟動的車子背面當做黑板，追著汽車做演算。這些人都是創新鬥士，也都不能算是理智的人。過於理智會壓制一些新奇思想的萌生和成長，也會將人們為著目標而不顧艱辛地努力盡頭大打折扣。
4 IBM鼓勵公司的各個部門、不同小組，儘量帶著自己的設計提案，參加多為的“業績交火”，與其他提案競爭。
很顯然，IBM是願意看到公司內部不斷創新競爭的，他們鼓勵創新鬥士，支持他們的狂熱勁頭，從而大大推進企業創新以及新產品的研發。
5創造力與創新的區別?
創造力是指想出新事物，而創新則是把這些新想法付諸行動。
現實生活中，我們很容易就可以提出解決某個問題的全新方法，但是將其付諸行動轉為時間卻是一個艱辛的過程，很少有能願意去做，也很少有人能夠完成。大家都有一定的創造力但不是每個人都可以創新，只有有膽識，有毅力的人才是創新人才。
6 如何才能把創造力變為創新?
7同樣的，有個人推演到組織團體，我們發現，在創新過程中也需要由各種不同的角色，制度協調配合，共同推行創新活動。
這就要引入2中的內容了，即創新過程中的支持系統。在創新過程中，我們知道了三種角色，創新鬥士，執行鬥士和教父。創新鬥士有著狂熱的創造精神，並且不顧一切地鑽研雖然有些奇怪，但是堅信自己可以成功，比如說公司最普通的工作在車間職員員。執行鬥士很可能就是曾經的創新鬥士，他們知道什麼樣的產品構想是有潛力又合乎實際的，也知道該如何去保證構想的實行，不如項目經理。教父是整個企業的模範與代表，多為公司老總，他們成功的實例是員工們學習的榜樣，也是激勵員工們努力的動力。
關於對創新鬥士的保護與支持，是我想到了日本的企業。他們經常將一些事情交給年輕人做，充分調動起積極性。各部門也予以大力支持，從某種程度上說不也是構成了穿新的支持系統了嗎?
8 不管意見事情的成功的機率多么低，但是如果我們嘗試得越多，成功的機會就越高。
沒錯，很多創意在一開始看來都是不可能完成的，但是如果就真的放棄，那他就真的沒有完成的可能了。當你拼盡全力地投入一件事情時，努力地挖掘，那么你就會越接近事實的真相。幾百年前，人類也不會相信我們真的可以登上月球啊，但是經過無數次的努力和嘗試，我們成功了。
9 創新過程需要什麼樣的支持系統?
總地來說，就是要給與創新戰士研究的自由，並且從資金與空間上都予以支持。為保障創造力轉變為創新成果，給與員工之間充分交流的機會，靈活的部門調動等等。
10 關於部門分割
11 優秀企業的經驗告訴我們：小的是美好的。
很多時候，過於龐大的機構並不利於成員之間的交流和合作。但是小的部門卻有著獨立性。他們就像一個獨立的小企業，進行自我管理，解決內部問題。沒有繁冗的匯報程式，靈活度高。另外，每一個部門的成員都是自願加入的，他們享受自主權與工作保障。
12 關於激烈的內部競爭
我認為有關內部競爭，並不是指個人之見的競爭，而是指個人所在的小型組織之間的競爭，其競爭焦點就在於新產品的研發。這個大大提高了公司的革新速度，充分調動每一個員工的積極性。如果某一個小組的創新成功了那么整個組的成員都會受到獎勵，這既促進了部門之間的競爭，又促進了部門內部的團結。
13 關於溝通
這裡所講的溝通，不是我國企業機關內部坐在長桌周圍一板一眼地聽領導講話，做匯報。真正的溝通，是沒有級別限制的，如果誰有新主意，可以隨時打斷總裁的講話，他們甚至可以大吵大嚷，這實際上是一種隨意而自由的交流方式，成功的公司會經常開展這種方式的溝通。這種溝通可以將失敗的負面影響通過交流降低到最低。也就是為每個人的心理淤塞找到合理的發泄渠道，從而不影響團隊的協作。
14 如果我不犯錯，我就不會決策。
15 你要有承擔失敗的能力。除非你接受錯誤，否則你不可能有任何創新突破。
並不是每個創新的方案都有可實施性，即使有也未必就可以成功。因此面對失敗是必然的，古往今來，那一項偉大的發明不是經歷了千百次的失敗才走向成功?所以，從企業到個人都必須做好接受失敗的準備，並且學會從失敗中吸取教訓。不要讓失敗打擊了創新的信心和勇氣。
16 3M公司的組織結構特點是什麼?
多元化經營戰略。它的業務涉及範圍相當廣，快速退出多種新產品，將風險降到最低。
17 3M創新產品小組的特徵是什麼?
小組成員全部為自願加入的，他們重視年輕的創新鬥士，並未創新小組提供自主權和工作保障，小組的興旺會使每一個成員收益。
18 3M公司創新成功的原因有哪些?
在這裡，我們不多說它的多元化經營策略，主要來看看它的創新。首先，該公司極力培養員工的忠誠與奉獻。員工與公司是相互信任的。公司保護創新鬥士，及時創新都是失敗也不會受到懲罰，某些時候公司還會獎勵他們比表彰他們不怕失敗堅持研究的毅力與精神。他們認為員工有堅持到底的自由，也就有不怕犯錯，不畏失敗的自由。這樣一來，員工就不會因為怕受到處罰而不敢創新了。其次，該公司還有著悠久的歷史，很多出色的教父，他們的事跡激勵了公司的員工，給與了員工啟示。還有就是該公司不會在產品構想上過度投資，如果發現構想沒有實施性便很快否決，但是他們給與了員工鍥而不捨自由以及改進的權利。這樣既不會打擊員工創新的積極性，又可以維持最基本的理智，並且促使創新鬥士不斷改進最後成功，既然是鬥士，那就自然要有不斷奮鬥改進的熱情和勇氣。針對這樣一點，公司還有一項措施，那就是第一次的新產品天，只需用一個條理分明的句子就可以了。這就避免了將大量時間和精力浪費在不能實施的計畫上。他們還擁有設備齊全的實驗場所以及激烈的內部競爭。這一切的一切才使得3M公司走向成功。
讀《追求卓越》心得體會 篇3
這是一本關於企業經營管理的戰略書，它詳細地向我們介紹了一些卓越企業的經營理念、管理經驗、學習方向，揭示了那些成功公司能夠獲得顧客的可信度並能夠維持和創造長期營收來源所採取的戰略。
首先，這本書的主要作者湯姆·彼得斯提出了卓越企業具有的八項基本特質：採取行動;接近顧客;自主和創業精神;以人為本;親身實踐、價值驅動;堅持本業;組織單純、人事精簡;嚴寬並濟。其實卓越的企業他們的基本功都非常紮實，他們認為，思考比工具更重要，發揮才智遠優於理性，行動比分析更為迫切。並非每個企業都具有這八大特質，或是這些特質全部都如此耀眼，不過他們至少具有其中一項特質，在另一方面這些企業特質卻是理所當然的。這讓我想到，對於我這樣一個缺乏實務經驗的學生講述這八項特質，我會怎樣表達呢?我可能會說什麼呢?我可能會說：顧客第一。但是商場老將對這些特質的反應卻十分熱烈，他們知道其中的重要性，也知道羅傑斯說的沒錯：好的服務是萬中選一。其實那些大紅大火的公司的成功並不是考員工別別人的智商高出20多點而是靠這他們熟練掌握了這幾項基本特質。換句話說就是卓越的企業因為具備獨特的文化才能夠從競爭對手中脫穎而出。
如上段中作者所提出的的八項基本特質之一卓越企業還需要“組織單純、人事精簡”，作者也詳細闡述了這一理念。企業組織一旦龐大，就會變得複雜，大多數大型企業越是設計複雜的體系和結構，並雇用更多的員工，來應對這樣的複雜的組織。但是這對於企業的發展並沒有多大的益處反而會弄巧成拙，作者說的很對，人是越精簡越單純才能保持公司的正常運營，然而現實中的企業並不是這樣做的，他們只是一味地擴大規模擴大人事以來保證企業的順利運作。但經驗告訴我們這樣做是不行的，對於這一味地擴大並不是解決問I的最佳方法，要想公司有更好的發展企業就需要事事透明，讓所有員工對公司有所了解也就是KISS(哈哈，在這耍一下文意思就是：Keep It Simple，Stupid!)
卓越企業應該具有的品質在這我就不一一列舉了，書中其實都做了詳細的介紹。我來總結一下書中所闡述的卓越企業經營的成功法則吧!就是這簡單而不簡單的四點：1、回歸經營的基本面 2、化繁為簡 3、接近顧客 4、創新 5、堅持本業並進行多元經營。
其實，經營企業和經營生活有一定的共同點，生活也要向企業經營一樣簡單化才回有幸福，多元化才會讓生活更有活力!追求卓越，追求的不僅僅是事業上的成功，追求的也是一個全新的成功的自己!(這就是我對這本書的小小理解。)