2、承包虧損企業，啟動閒置資產。1995年，我們承包了原地區商業儲運公司。承包前，商業儲運公司處於半停產狀態，企業資產閒置。承包後，對富餘人員進行了妥善分流，對生產設施進行了改造，注入啟動資金，加大了管理力度，當年扭虧為盈，盤活了存量資產。如今的儲運公司，已成為菏澤最大的家電倉儲、配送、中轉基地。同時利用原商業儲運公司的閒置場地，新建了菏澤包裝印刷總廠，生產高檔撲克牌和印刷包裝品，不但迅速占領了本地市場，還承接了大批的省外業務。
3、聯合優勢企業，挖掘資源效益。為謀求更大的發展空間，我們積極利用內外兩個資源，藉助外力發展自己，膨脹規模，提高效益。XX年，我們搶抓國家對石化行業進行整頓的機遇，與中國石油聯合成立了“菏澤中油石油銷售有限公司”，發揮中油的品牌、油源、資金優勢，擴建了石油儲備庫，在市內及周邊重點道路上，改擴建了20多座大型加油站，完善了銷售網點建設，促進了石油銷售業的大發展。該公司成立三年來，已累計銷售成品油30多萬噸，上交稅金達1200多萬元。另外，我公司與北京印刷學院合資組建了北京大業印刷廠，與港商合資組建了鑫利液化石油氣儲運有限責任公司等，都取得了較好的經濟效益和社會效益。
四、深化企業改革，提高企業管理創新能力
這些年來，我們以改革為動力，不斷創新管理，使企業在改革中發展，在管理創新中提高。
1、管理模式創新。我公司基層單位多，經營範圍廣
，管理難度相對增大。為此，在管理體制上，按照行業不同，全公司分成運輸業、工業、商貿服務業三條線管理，每條線都有分管的副總經理和主管處室，形成了總經理巨觀抓、副總經理直接抓、主管處室具體抓的管理格局。在管理模式上，總公司對基層單位實行模擬法人化管理，即把基層單位視為一個相對獨立的法人實體，對基層單位領導班子實行風險抵押承包，其基本形式為：包死基數，確保上交，超額分成，欠交自補。總公司對～、財權相對集中管理，生產經營權全部下放到基層單位，堅持在巨觀上管好，在微觀上搞活。
2、人才機制創新。企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有人才誰就能取勝。我們在用人上引入競爭機制，採取競爭上崗，實行動態管理。打破年齡、身份、學歷與資歷界限，賽馬不相馬，不拘一格選拔人才，使能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，建立了幹部能上能下、職工能進能出的用人機制。98年改革力度較大，在不到300名中層幹部中，新提拔了48人，調整職務38人，降免職58人，退居二線46人。在人才管理上，實施“主動挖人才、精心選人才、短期聘人才、長期育人才、科學用人才”的戰略。為挖掘人才，不惜重金，聘請大學教授解決高新技術項目難題。對急缺的管理人才和技術人才公開向社會招聘，近幾年引進各類管理和專業技術人才50多名，均成為生產經營中的骨幹力量。
3、財務管理創新。財務管理是企業管理的重點，成本管理是財務管理的核心。在收支管理上，總公司對基層單位實行收支兩條線管理，收入全部上解總公司，支出由總公司按規定撥付。在成本管理上，學習邯鋼、亞星、四達公司經驗，推行倒逼成本管理法、購銷比價管理法，建立了內部市場機制，把成本費用降到最低限度。在資金管理上，取消了駐菏30多個單位的銀行帳戶，總公司成立了資金結算中心，統一調度資金，提高了資金的使用效率。在財務監督上，總公司對各基層單位的財務科長和出納會計實行委派制，委派人員負責該單位的財務工作，這樣有效地增強了他們工作的積極性，較好地行使了監督職能。各單位成立了民主監督理財小組，原始單據由一支筆簽字改為聯簽制，推行了企務公開制度，每月公布財務收支情況。每年對基層單位審計一遍，單位領導人變動實行離任審計制度。