這句話讓人臉紅，因為扮演弱者聽起來不像個好主意。有意地跟在你同行業的巨人後頭似乎只會給你帶來災難，其實不然。聯邦快遞成功了(仿效美國郵政等)，網景成功了(效仿微軟)，泰德?特納成功了(仿效其他網路)，理察?布朗森成功了(仿效英國航空公司和可口可樂)。布朗森解釋說仿效一家有名的大公司(比如可口可樂)的好處是，這些大企業往往已經吃得太飽，太自以為是，因而往往不堪一擊。對這種企業，你可以既利用它的劣勢，又可以利用它的優勢。吉姆?巴克思戴爾說他正是從創建聯邦快遞時學到的這點經驗：小企業在與有名的大企業競爭的時候也有其優勢。比如說，“大企業想要邁大步子很難。他們的員工都比較保守，不善於接受挑戰。並且他們有太多的事情要做、要擔心。”
企業家們透露，與大企業競爭有兩個秘密：第一，利用你小而靈活的特點，“出手迅捷，偷偷襲擊，在對手明白過來之前打它個措手不及，不讓他們有喘息的機會，”泰德?特納如此形容這一點，“這是惟一一條行之有效的辦法，也是惟一以小勝大的法寶。不要氣餒。不要因為你弱小就害怕沒有機會因而止步不前。兔子也許可以逃脫狐狸的掌心，但更勝一籌的是弓起後腿，再跳出去進行更有力的反撲。”
第二，避免迎頭正面作戰。你的策略應該是利用自己的優勢與同一領域的大公司競爭，而不是硬碰硬。用巴克思戴爾的話說就是“從熊和鱷魚的爭鬥中得到啟示：它們的戰鬥結果取決於它們的戰唱—是陸地還是水中”。舉個例子來說，如果你是一個小零售商，想與超市巨霸沃爾瑪競爭，那么你最好避免與大企業面對面作戰。山姆?沃爾頓稱：“我建議這些小店主做我一直做的並引以為榮的事情：與顧客直接接觸。讓你的顧客知道你對他們有多么感激，親自收錢找錢。這種人與人之間的直接接觸對這些小店來說十分重要——它是沃爾瑪這樣的大店想做而又做不到的事情。”
要素五：變劣勢為優勢
避免正面衝突的另一種說法是變劣勢為優勢。麥可?戴爾曾經在20世紀80年代中期運用過此策略：“從一開始，我們就瞄準了一個被我們的競爭者們所沒有看到的售後服務的巨大機會，然後我們以此作為本企業的最初目標。1986年，我們實施了第一個服務項目——上門修理計算機。如果你的計算機出了毛病，不管你是在公司、在家裡或賓館，我們都會上門服務。我們會在第二個工作日或當天趕到。後來，戴爾還提供了4小時甚至2小時內及時上門服務。
突然間我們的競爭對手們的服務顯得有些落伍，而且實在太慢。即使在今天，如果你把計算機拿到經銷商的服務中心維修，維修時間可以達到兩星期長——跟第二個工作日比起來時間未免太長。即使如此，也不能保證計算機完全修好。我們占據了明顯的優勢。這樣，我們把計算機行業最初的劣勢變成了巨大的優勢。”
要素六：為他人著想——要有人情味
最後一個創辦企業的要素——要有人情味——聽起來有些令人吃驚。但這是我們的一些企業家們竭力提倡的要素。為他人著想是任何企業成功的最關鍵所在，許許多多公司的經驗證明，“做到有人情味兒”會對企業大有裨益。早在1994年，兩家民意測驗的結果便佐證了這一論點。
78％的成人回答他們更願意買那些與他們所關心的事業相關聯的產品。
66％的成人回答他們願意更換牌子來支持他們所關心的事業。
54％的成人回答他們寧願多付錢來支持他們所關心的事業。
33％的美國人承認，除了價錢和質量，他們在選擇一個牌子的時候最注重的是這個公司的負責程度。
松下幸之助認為：“商人同樣應該在創造一個物質充足、精神豐富的社會方面貢獻自己的力量”，同樣的，只有這么實踐著的企業，才能在積累財富的同時贏得社會的尊重。這也是在創業之初就必須明白的簡單道理。