執行力，一個現代企業管理者最關注的問題。如何提高執行力，也是領導者經常思索的問題。執行，並非是基層人員的特定行為，領導者也必須考慮自己的行為以便為員工創造良好的執行氛圍。現結合毛澤東思想淺淡領導者提高執行力的六大步驟。
一、建立執行力組織的總剛
經常聽業界朋友說：唉，現在的做銷售很累，公司目標不明確，我們在市場上經常沒方向感。接觸許多企業銷售負責人，他們也會說：現在的市場競爭太殘酷了，目標沒法定了，市場策略也隨著市場不斷的變，有時候真的不知道怎么去運作這個市場了，感覺在走一步算一步似的。總結起來就是兩點：從員工上看，公司目標不明確性，使員工在執行過程中，資源的爭取和利用完全跟著市場走。“能”者就能多爭取點，“不能”者就爭取不到資源，在市場一線執行時失去方向感。從企業層面上看，企業越來越被零散的市場信息所迷惑，在決策過程中經常會迷失方向和目標。該集權的時候沒有集權，該分權時又沒有分權，不能合理而有效的利用市場的“權力”因素。
我們按照毛澤東思想來闡述執行性組織的總剛是：一是一般和個別相結合，二是領導和民眾相結合。
任何的行為與活動都必須有一個“一般的號召”，這就是所謂的目標。如果沒有一般的普遍的號召，就不能動員廣大員工行動起來。就行銷這一塊來說，我認為目標的制定應包括：品牌目標、市場目標、銷售目標等，它是由領導者來制定的，在這一點是必須要集權的。集權制定目標的過程它就是個“一般和個別相結合，領導和民眾相結合”的過程。這一過程它不僅是目標制定時必須運用的，而且是強執行力組織必須貫穿始末的總剛。
二、目標的制定要與實踐相結合
如果只限於一般的號召，基本的目標，而領導人員沒有具體地直接地從若干組織將所號召的工作深入實施。就無法考驗自己提出的一般號召是否正確。
品牌目標的制定首先要了解自己品牌的足跡，現在品牌所處的位置，及預期達到的目標。從品牌的知曉度、知名度到品牌的忠誠度目標制定，我們所需的產品網路支撐點是否已具備條件。
市場目標的要根據市場本身的特性加以制定。戰略市場就要注重其影響力，不要過多考慮其投入與產出比；而利潤市場就必需要考慮我們的投入與產出了。不同的市場目標將決定我們採用不同的市場計畫，有計畫才能合理地分配資源，具體執行部門才可以就計畫與資源形成有效的執行策略。
有了品牌目標和市場目標，我們自然有一個合理的銷量目標，就不會脫離實際情況的盲目制定銷量目標。
三、選擇與組建執行力團隊，達到目標的實現
人，執行力團隊的關鍵要素。在選擇與組建執行力團隊時，領導者必須善於團結少數積極分子作為領導的骨幹，並憑藉這批骨幹去提高中間分子，爭取落後分子。
積極分子並非是簡單的腿勤、手勤或口勤等，他必須是一個集企業忠誠度高、深入了解市場、有獨立工作能力、遵守紀律為一體的人才。有很多企業在委派團隊領導人時十分不注重這一點，如果團隊領導人不能做到“積極分子”，那整個團隊毫無執行力可言。如果只停留在與上級部門的溝通，而不能積極地與員工溝通，並為員工創造良好的工作環境，不去深入了解市場，那結果留下只能的是一般散沙。
只有這種“積極分子”才會針對公司制定的目標，深入到市場，以形成一套行之有效的能完成目標的行銷策略。沒有有效的策略作為支撐的目標只是空中樓閣，絕對不可能實現的。所以說領導人在選擇這種“積極分子”時一定要考查其達成目標的行銷策略是否有效。
四、區域化的策略向全體化推廣
筆者是安徽做酒的，記得有位朋友問我，你對近年來在全國市場推廣成功的口子窖是如何看待的？我當時回答的就是：口子窖的執行力好，特別是區域化的策略能迅速形成普遍化策略向全體市場推廣。這也就是拿一般意見到個別單位去實驗，然後集中新的經驗做成新的策略去普遍運用到市場。
當然區域化的策略並不是都可以作為全部去推廣的，它必須經過總結與篩選才可以得到進一步推廣。比如說白酒行業近年來流行的買斷終端，這種策略就可以普遍推廣；還有針對終端酒店的內部溝通順序也是可以形成統一化的。而針對酒店的供貨權，不同區域就有不同的市場規律，有些地方以當地各小分銷商供貨為主，他們大都形成自己的供貨網路，你如果強行直接供貨終端，勢必造成矛盾的產生，得不償失。
在區域化策略向全體化推廣時，一定要對市場要有深度了解，要有市場的前瞻性。既不可錯過失機，又不可不針對本區域市場實際情況，盲目地套用其他市場的策略。
五、策略傳達要做到“一元化”
經常遇到許多公司在開行銷工作會議時，常常將業務部和市場部或其他部門分開。其結果就如眾多業務部門說的那樣，市場部門拿出來的東西根本不適合業務部門適用，策劃的一些案例毫無執行力，宣傳與市場實際脫軌，浪費企業資源，而領導人一時卻有分辨不出孰對孰錯。這也就是沒有注意策略傳達的“一元化”原因所造成的。
所謂策略的傳達的“一元化”不是指上級部門領導向下級部門領導單方向傳達，而是應讓策略執行總負責人和分負責人都知道、都負責。
單方向的傳達不僅不能充分發揮員工的工作創造性，而且還影響員工的工作的積極性。現在的執行力組織是建立是相互溝通的基礎上的，並非是一種絕對服從的執行力組織。有效的相互溝通，能讓員工根據自己的能力，發揮自己的優勢做成他應該做成的事。不會形成無勞的返工現象，有效地利用了資源。
“一元化”它還包括總負責的一個中心的一體化。部門領導者不是將工作分攤下去，就沒事了，要形成以總負責人為中心的工作模式，考慮環境，將各項工作擺在適當位置，而不是自己全無計畫，只按上級指示來一件做一件，形成很多的“中心工作”和凌亂無秩序的狀態。從這一點可以引發到執行力組織的總剛：一般和個別相結合，要給予“個別”充分的放權。
一些領導人喜歡聽市場部門調查一些的小報告，往往以這些小報告來決定此策略是否執行到位，而這些市場調查的人又不了解整體的市場情況，僅僅從一些個別情況去武斷地推論全部情況，因為他們根本不了解策略實施的真正內涵，沒有從效果上去衡量策略的實施，而是從過程中去推論策略的執行。究其原因，還是他們不了解策略的全部。其結果必然導致策略不能有效的完整的實施，影響執行力。
六、執行效果的評估
執行效果的評估用毛澤東的一句話是：從民眾中來，到民眾中去。
無論對策略制定人的評估還是對事的評估，我認為都要堅持這種原則。是執行的人對策略制定人與事的評估，而非領導人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從民眾中來；將評估的結果，總結各方面的得與失，去指導執行人的工作，公布優秀部門及員工的獎勵。這就是到民眾中去。
來源：中人網