七、考核指標體系創新——從短期財務指標到長期戰略
除了財務指標以外，我們還要把產品質量、顧客滿意程度、市場占有率以及創新能力等方面加入企業的績效評價指標體系。一個好的評價指標體系可以將企業的戰略目標、整體素質與公眾形象有機地聯繫起來。
平衡計分體系從客戶、內部服務、學習與創新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業的具體情況建立完整的評價指標體系。由於這四項指標恰恰是國內企業忽視的，所以特別值得我們研究借鑑。它最大的特點是把“客戶滿意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標。顧客關心的問題就是企業應當達到的目標：交貨期，服務，產品質量，性能，價格（成本）等。
平衡計分體系不但可以用作經營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠目標與短期行為相結合的戰略管理新手段。財務和管理會計無法評估創造長期價值的所有變數。如果不考慮質量、經濟周期、顧客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經理人員做出的決定只會是錯誤的。
惠而浦公司的評估指標
惠而浦公司（Whirlpool）為了統一經營公司日益增長的業務，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進行基準借鑑。儘管惠而浦實行過質量管理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界一流的業績。
Hake及其領導的小組設計了一頁評估指標，包括現金流量、每股收益等財務指標，以及非財務指標如市場份額、顧客滿意度、廢品率、周轉率。Hake把這頁指標稱為公司的“業務現狀報告”，每月都用這些指標對業務進行評估，引導公司的發展。
八、考核責任單位——從人力資源部到全公司
我們經常可以看到，人力資源部把考核的制度、考評的標準、表格等都設計得很科學合理，但是考核下來，公司上下意見卻很大，不少員工對考核不滿意。原因是什麼？一個容易被忽視的因素是：考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形內容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受過訓練。如果我們把考核表格這些書面作業看成是考核的“硬體”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形內容就是考核的“軟體”。硬體的部分屬於人力資源部人員的職責範圍，只要具有專門知識和資料就能在短時間內製作出來，但軟體方面就很難在短時間內形成，而是需要長期的積累。
過去我們只要看到某公司人力資源管理的相關規定齊備，就認為該公司的人力考核制度非常不錯，而給予好的評價。然而人力資源管理的核心卻是取決於主管運用本公司考評制度到何種程度，以及考評人員眼光是否一致，並避免評分寬度不一，從而達到公平公正。
為充實軟體部分，實在有必要舉行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業實務所衍生的事例研究為基礎，對於考評主管施以“考評實習”的訓練；後者則是以“面談指導”為主的一種經驗學習。目前這兩者對於評估考核的訓練，已日漸顯示出其重要性。然而，實際上已實施評估考核訓練的公司還是很少。
如果把考核的硬體工作稍作簡化也許無關緊要，但把軟體部門“偷工減料”卻損失巨大。工作重點應從硬體部分轉移到軟體部分。辦理主管人員訓練的最好時機是在員工升任為主管時。一般公司會在“新任主管及管理人員訓練”課程中安排一部分課程作為考評訓練，只是將它作為總培訓課程中的一個環節來處理。雖然從時間上看節約了，不過如果把這部分抽出來，另作一個獨立的研究課程來進行訓練，是最為理想的。可能的話，至少排出三天兩夜課時的課程才能達到效果。並且是在學習完一般管理課程以後，再以個別的方式，或當作專門研究課程來辦理的話就更為理想。
其實，硬體部分——“考核指標的制定”也是公司所有部門的共同任務，而不僅是人力資源部的事情。
企業人員考核標準是在上級標準指導下，針對本單位實際情況制訂的實施標準。可以說，這是工作標準。企業的考核標準制定應在企業具有一定知識的人事幹部、管理人員以及有關部門負責人組成標準編制小組。編制的工作計畫應包括以下內容：
編制標準的目的和要點；
國內外同類員工考核標準的已有水平；
工作步驟、計畫進度和分階段目標；
編制標準可能出現的問題和相應措施；
編制標準的效果預測。
首先通過工作分析和專家評判設計出考核要素和考核體系。形成測評標準施行草案後，要物色有代表性的部門進行試點。企業可以選擇1-2個車間和1-2個科室進行試點。
在調研和試點的基礎上，編制工作小組應進行統計分析和綜合研究，起草徵求意見稿，分送各部門，在一定範圍內召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標準草案徵求意見稿。
各部門收到徵求意見稿和編制說明書後，應在更大一些範圍中聽取意見，然後反饋給編制組。
編制小組及時處理各種修改意見和建議。必要時再召開專題會議，對一些分歧大的重要標準加以討論和修改。
最後經過審批後生效。
結束語：
績效考核的發展方向是“績效管理”，即管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功達到目標的管理方法。績效管理特彆強調溝通、輔導及員工能力的提高。(end)