崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部崗位與崗位之間的相對價值。崗位評估的結果為企業薪酬的內部均衡提供了調節的依據。因此，在薪酬諮詢項目中，崗位評估是十分重要的基礎工作。
然而，崗位評估效果不佳在諮詢過程中屢見不鮮。本文將結合筆者長期薪酬諮詢中的若干案例，分析總結出崗位評估常見的六大敗筆，並指出失敗的原因以及相應的解決方案。
敗筆之一：沒有選擇正確的評估工具
目前崗位評估的工具較多，主要分為兩種類別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類法、排列法等；定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和範圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結果。
我們服務過的A公司是一家綜合類企業集團，下屬有大型生產企業、中型資產管理企業和小型貿易企業等多家企業。希望達到的諮詢目的是對其所屬所有企業進行崗位評估，統一進行薪酬體系的制定。剛開始，A公司人員選取了十因素評估法作為評估工具。由於十因素評估法更多適用於單個專業性企業內部的崗位評估，而不能解決將不同規模、不同類型企業進行比較的問題。於是，評估的結果就單個企業孤立地看誤差不大，但是無法進行集團下屬各企業之間的比較。最終，我們重新選擇了點因素評估法作為評估工具才解決了這一難題。這是因為，點因素評估法在評估中將組織規模與類型作為一種因素充分考慮。藉助這種因素，可以把不同規模不同類型的企業置於同一個比較平台之上。
為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：在進行評估之前，根據客戶的實際情況，對比可選的評估工具的適用條件和範圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對於客戶所有崗位必須用相同的工具進行評估，否則評估的結果不具有可比性。
敗筆之二：錯將職稱當作崗位
職稱和崗位是兩個有本質區別的不同的概念。職稱側重於體現員工的技術水平，而崗位則側重於體現員工的工作內容與責任。如果錯將職稱當作崗位，必然引起基礎信息的失真，從而導致評估結果的失敗。
另一家B公司是一家勘察設計類企業，技術人員較多，技術人員只有技術職稱，沒有崗位名稱。因此在進行內部調研時，我們發現B公司過去的崗位評估都是將技術職稱默認為崗位名稱的。當我們諮詢人員按照技術職務進行崗位信息梳理時，發現梳理的結果十分混亂。這是因為，有些同一職稱的員工所承擔的工作內容與責任不一樣，而有些不同職稱的員工卻承擔同樣的工作內容與責任。例如，有些工程師（職稱）和高級工程師（職稱）一樣做項目負責人（崗位名稱）。
為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：根據工作內容，對崗位進行重新梳理。
敗筆之三：沒有嚴格按照工作內容進行崗位梳理
當我們進行崗位梳理時，還發現崗位評估存在的另一種錯誤，即不能嚴格按照工作內容來進行崗位劃分。
仍以上述B公司為例，由於其技術專業較多，在進行崗位梳理的時候，公司內部人力資源部人員就將技術專業也作為一個劃分的標準，從而導致崗位數目大大增多，無疑增添了崗位梳理的難度，甚至造成梳理結果的混亂。其實，不同專業的人員並不意味著工作內容有本質的區別，確實有區別的，運用工作內容這一划分標準也能充分體現出來。
為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：充分理解各專業技術人員的工作本質，嚴格按照工作內容這一條標準進行崗位劃分。
敗筆之四：沒有崗位說明書無從下手
崗位說明書往往是崗位評估的基礎資料。一般的，如果客戶沒有現成的崗位說明書，諮詢人員會首先進行崗位分析，形成崗位說明書，之後再進行崗位評估。
我們曾經碰到過這樣一個特殊案例，C公司是一家中小型民營企業，該公司從來沒有做過崗位分析，沒有現成的崗位說明書，其崗位評估工作也就可想而知。他們希望我們能在很短時間內對公司員工進行崗位評估。
在這時候，作為諮詢顧問，如果我們按部就班的先形成崗位說明書無疑會延長項目時間。針對這種情況，天強的解決方案為：通過向內部員工發放調研問卷的方式獲取第一手崗位信息，然後進行系統梳理。將同一崗位的多份問卷按照“少數服從多數原則”進行梳理。
基於梳理出的初步結果，結合我們的諮詢經驗以及與客戶內部專家的溝通情況，明確幾個代表崗位的信息。然後按照“類比參照”原則，將初步結果進行了修正，最後將修改後的崗位信息給客戶內部專家進行確認。確認後的崗位信息就基本能夠起到崗位說明書的作用，為崗位評估打好了基礎。
敗筆之五：崗位評估對“人”不對“崗”
崗位評估的目的是為了明確崗位之間的相對價值，而與從事這一崗位的人員無關。但是在崗位評估時，很容易將“人”與“崗”混淆在一起
仍以上述C公司為例，在明確了崗位信息之後，天強採取諮詢人員與客戶內部專家組成小組的形式進行崗位評估。內部專家很習慣的將崗位與出於該崗位的人員聯繫起來，又由於如前所述崗位評估的目的是為了設計薪酬，因此在評估過程中內部專家為了某個人的薪酬更高而主觀的將該崗位的評估分數提高，完全無視崗位信息的存在或者提議修改崗位信息，從而導致評估結果的失真。
為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：
首先，不採取諮詢人員與客戶內部專家組成小組的形式進行評估，儘量保證評估人員的客觀公正性。
其次，在評估過程中，嚴格以確認了的崗位信息作為基礎，不進行隨意的修改。
敗筆之六：篡改崗位信息，而不是修正評估工具
當崗位評估的結果誤差較大時，有些人力資源部人員為了方便起見，就根據預期的評估結果倒推應該的崗位信息，然後篡改崗位信息。如果諮詢人員根據諮詢經驗的確發現是因為崗位信息的錯誤而導致的評估結果的誤差，那么可以重新分析確認崗位信息，修改後進行重新評估。但如果是人力資源部人員的人為改動，這樣評估結果貌似效果很好，卻嚴重違背了崗位評估的客觀原則和最終目的。
為避免這種敗筆的出現，通常的解決方案為：在遵循經典評估工具原理的基礎上，對工具進行合理的修正，可以以我們上文提到的採用十因素評估法進行崗位分析的B公司為例加以說明。
1、十因素評估法從知識、經驗、活動範圍、決策責任、工作失誤的後果、內部聯繫、對外聯繫、督導責任、所督導的員工人數和研究分析等十個因素進行評估，每個因素有相應的分數及權重的規定。由於B公司是設計單位，技術類崗位很多，有關技術的因素應該更為突出。因此，我們在十因素評估法規定的各因素分值與權重的基礎上進行適當的修正，將與技術相關的知識、經驗等因素的相應分值與權重適當提高。
2、又由於十因素評估法中對於知識的評分，從種類和程度兩個緯度規定了相應的分值，但不完整。比如，十因素評估法規定了“了解一種基本的方法和簡單的工作程式”和“深入套用多種方法和工作程式”的相應分值，但是沒有規定“深入套用一種基本的方法和簡單的工作程式”以及“了解多種方法和工作程式”的相應分值。而在設計單位後兩種情況是較為普遍的，因此我們對十因素評估法中未包括的情況一一進行分值的補充規定。經過修正後的工具既符合本身的原理，又具有針對性，可以大大降低評估結果的誤差。
來源：中國企管網